Não me fale do seu medo, eu conheço inteira sua fantasia
E é como se fosse pouca e a tua alegria não fosse bastar
Quando eu não estiver por perto canta aquela música que a gente ria
É tudo que eu cantaria e quando eu for embora você cantará

Oswaldo Montenegro - Estrelas

quarta-feira, 12 de dezembro de 2012

Limites da Tolerância

* Fernando Antonio Gonçalves

Vou encerrar o ano com um recente artigo do Professor Fernando Gonçalves. Anos atrás assisti uma palestra sua em um congresso de RH em Recife, cidade em que vive. O evento saiu muito da "caixinha" e provocou diversas vezes a platéia, não acostumada a ouvir palavras e mensagens que não lhes fossem favoráveis. Foi um dos primeiros contestadores do universo RH. Me lembro que entre outras mensagens de igual teor, pediu para todos deixarem de praticar a cultura do fingimento (finge-se que a área vai bem, finge-se que toda a empresa respeita, finge-se que as atividades sempre vão de encontro às necessidades dos trabalhadores e por aí vai). Segue o artigo e boa reflexão!

"Outro dia, um não muito distanciado dos atuais, excessivamente plúmbeos, o escritor Umberto Eco, jornalista e professor de semiologia da Universidade de Bolonha, romancista de sucesso e consagrado autor de O Nome da Rosa, também de O Pêndulo de Foucault, foi entrevistado pelo jornal francês Le Monde. Sem papas na língua, denunciou uma estupidificante indiferença moral diante dos extremismos políticos que estão proliferando no mundo inteiro, mormente os de extrema direita. Para ele, as categorias "direita" e "esquerda", radical dicotomia de quarenta anos atrás, não são mais compatíveis com os instantes históricos do agora , dadas as novas circunstâncias das atuais realidades sociopolíticas.
As últimas três décadas, aceleradamente evolucionárias, não devem provocar indiferença nos portadores de uma criticidade avessa a dogmatismos e ortodoxias. Distinções esclerosadas costumam "cegar", obstaculizando reflexões desapaixonadas, desestabilizando emocionalmente os mais jovens e os menos experientes. Ou os que, aturdidos pela velocidade da História, postulam a validade de tudo, nada recusando, tudo sendo permitido, as regras morais mais salutares não mais servindo como balizamentos comportamentais de posicionamentos políticos, táticos e estratégicos.
Defende Umberto Eco, com a responsabilidade de ser um intelectual de renome internacional, a missão de todo ser-pensante: delinear os limites entre o tolerável e o não-tolerável. Segundo ele, não há "nenhuma verdadeira diferença entre os ‘skinheads’ e os neonazistas de hoje e os nazistas da geração anterior". E vai além: "Continua sendo a mesma forma de imbecilidade e de atração pelo mal, o mesmo ódio pelos outros e o mesmo desejo de destruição".
Num país onde a ética comportamental é ridicularizada pelos que apregoam cinicamente saber levar vantagem em tudo, o pensamento desalienante deve merecer um esforço continuado, redobrado mesmo, para poder discernir entre o que se encontra ultrapassado, obsoleto, e o que é moderno, atualizado, contemporâneo. E, ainda, o que foi considerado errado no passado e o que continua errôneamente sendo feito nos dias de hoje, numa aldeia global de múltiplos e cada vez mais interdependentes contextos tribais.
Acredito que nós, brasileiros, nordestinos, pernambucanos especialmente, temos uma obrigação cidadã muito acima das agruras do cotidiano: o direito de desconfiar das posturas políticas enganosas e das ruidosas esculhambações sectárias dos messiânicos. O dever de  persistir  reconstruindo os fatos históricos do nosso ontem sob um prisma revisionista é característica maior de todo historiador cientificamente idôneo, que não se permite resvalar para os negativismos analíticos das conjunturas nunca estáveis. O próprio Umberto Eco, em sua memorável entrevista, declara que "a Terra é redonda: não se pode ir à esquerda demais". E explica: a força de perseguir a ideia mais extrema, a mais provocadora, a mais "inovadora", acaba por dar a volta e se ver situada na extrema direita. Os exemplos são centenas ao nosso derredor.
Preguiça, ignorância e incompetência, definitivamente, não são armas para quem busca transformações sociais consequentes e duradouras. George Orwell costumava dizer que os jovens intelectuais de classe média vão para a esquerda por desemprego, sempre cobrando dos outros aquilo que não podem oferecer. Por aqui, os mais exaltados são alguns fronteiriços, já efetivados nos seus cargos públicos.
Numa conferência recente, alguém escreveu num flanelógrafo: “quando quiser saber alguma coisa sobre jóias, não pergunte ao alfaiate, pergunte ao joalheiro”. Eis o caminho mais realista, menos prejudicial, mais consistente. Com apenas um porém: o consultado deve ser bom, mais que muito bom, ótimo, inspirador de muita confiança, conhecedor pleno de uma realidade, a da sua especialidade. Com os seus derredores.

*Fernando Antonio Gonçalves foi Secretário Estadual de Educação e Cultura de Pernambuco e é pesquisador aposentado da Fundação Joaquim Nabuco, Membro da Academia Recifense de Letras. Também integra o Conselho Diretor da Fundação Gilberto Freyre. Também é articulista do Jornal do Commércio de Recife/PE. 

terça-feira, 20 de novembro de 2012

Consultorias buscam apoio dos pais para evitar o turnover

Eu já tinha lido algo semelhante há uns anos atrás, em uma consultoria americana, que mantinha programas de participação dos pais junto à gareção Y da consultoria. É meio estranho "pais" acompanharem seus filhos na empresa em que trabalham como se tivessem participando de um programa de pais e mestres em escolas de nível fundamental e médio.

Admito ser uma experiência nova em gestão de pessoas e eu corro atrás de experiências novas em gestão de pessoas, mas ainda não assimilei muito bem essa estória do pai aconselhar junto com o empregador, o filho a não trocar de emprego. Hoje em dia, notadamente nas universidades particulares, o ambiente que reina é típico de escola, ou seja, uma extensão do segundo grau. Só falta chamarem intervalo de recreio, o que não está muito longe. O jovem aprender a lidar com os desafios da vida profissional e trocar ideias com seus pais é notadamente saudável e positivo. Agora, o empregador se meter no meio da conversa de "família" é, na minha opinião, um pouco demais. O que vocês acham?

Vamos ao artigo

"Conhecidas por serem grandes formadoras de mão de obra qualificada, especialmente para o mercado financeiro, as maiores empresas de auditoria e consultoria sempre tiveram um 'turnover' maior em seus quadros que o das outras indústrias - chegando, em alguns casos, a registrar índices quatro vezes superiores.


Com o objetivo de reter os talentos, alinhar valores e facilitar a adaptação dos recém-contratados à cultura organizacional, algumas dessas firmas estão investindo na comunicação direta não apenas com os jovens, mas também com seus pais.

 A Deloitte, por exemplo, já contratou 500 pessoas este ano por meio do Programa Novos Talentos, que recebeu 44 mil inscrições pelo site - a meta é chegar a 700 contratações no fim do ano fiscal. Os aprovados passam por uma integração que inclui palestras com o presidente e o alto escalão, onde são detalhados benefícios, treinamentos, áreas de atuação, modelo de negócio, oportunidades de desenvolvimento de carreira e de ascensão profissional.
O encontro mais recente contou com a participação de 150 jovens e os respectivos pais, que puderam conhecer melhor não apenas o trabalho de seus filhos, mas também as pessoas com quem eles passariam a conviver no ambiente profissional.
De acordo com Roberto Sanches, diretor de recursos humanos na Deloitte Brasil, os participantes do programa geralmente estão em seu primeiro emprego, o que dá margem para mais dúvidas e inseguranças em relação ao futuro. "O objetivo principal é apresentar a empresa, a complexidade e a magnitude da nossa operação. Isso tranquiliza e cria um vínculo com a família, que passa a ter ainda mais orgulho desse jovem", explica."

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segunda-feira, 12 de novembro de 2012

O RH e a caixinha!

O pessoal de seleção tem o hábito, de trabalhar na triagem de candidatos a uma vaga de emprego, seguindo criteriosamente o que foi determinado pelas “instâncias superiores”.

Ou seja, nada “fora da caixinha”, expressão esta, muito em voga na área de RH, pensar fora da caixinha!

Todos sabem que a primeira triagem cai sempre em cima da idade do candidato. Vamos nos ater a uma vaga de nível superior carregada de exigências tais como MBA´s, idiomas e, principalmente, curso superior em “escolas de 1ª linha”. Não importando a estória de vida profissional, conhecimentos adquiridos no “campo de batalha” e outras situações semelhantes. O que importa é o carregamento de MBA´s apresentados e a dita escola de 1ª linha.

As universidades fora desse padrão possuem uma gama enorme de alunos que batalham durante o dia e sentam em seus bancos à noite. Como diria o Gonzaguinha “Eu acredito na rapaziada”! Tudo bem que existam vestidinhos cor de rosa nessas universidades. Mas tem muita gente boa e vestidinhos cor de rosa podem existir em qualquer lugar.

Henry Mintzberg, professor da Macgill University, do Canadá, em seu livro “MBA? Não, Obrigado”, é um dos principais críticos dos modelos adotados por esses cursos, principalmente nos EUA. Para ele, o grande equívoco desses programas está em tentar ensinar técnicas gerenciais para profissionais que nunca comandaram uma equipe na vida. Um movimento semelhante ao que ocorre nos EUA, onde os cursos de MBA são oferecidos a jovens em início de carreira, que têm entre 27 e 30 anos, recém-saídos da graduação. "É o mesmo que tentar ensinar Psicologia para alguém que nunca viu um ser humano", diz Mintzberg em seu livro. "O ensino gerencial exige uma abordagem que estimule os administradores a aprenderem com sua própria experiência. Em outras palavras, precisamos incorporar a habilidade nascida da experiência e a arte de gerir à educação gerencial. Daí levá-las de volta à prática administrativa", diz um trecho do seu livro.

Quando me formei em Administração, anos e anos atrás, logo na sequencia fiz um curso de pós graduação em um escola de 1ª linha. Foram perto de 400 horas aula, o que hoje equivale a um “super” MBA. Confesso que não mais que um ou dois anos depois, se fosse depender só do conhecimento obtido na pós graduação, em poucos meses estaria desatualizado. Isso anos e anos atrás. Várias idas a livrarias e contínuos cursos e congressos de curta duração me mantiveram atualizado até os dias de hoje. Quando preencho um currículo ou formação acadêmica obtida, sempre cito o meu curso de pós graduação. Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida” como diz o Professor Cleber Aquino.

Em matéria recente, li que mais da metade dos CEO´s americanos não possuem MBA. Recente matéria da revista Exame cita que os melhores professores de negócios do mundo não estão alojados nos programas de MBA de universidades como Harvard, Stanford e MIT. Pelo menos é o que mostra ranking divulgado pela Bloomberg. Businessweek. Feito com base na avaliação de alunos dos programas de MBA, o ranking levou em conta itens como conhecimento dos professores, disponibilidade após as aulas e, claro, aulas capazes de arrematar o mais entediado dos alunos. Entre as cinco escolas com os professores que receberam as melhores notas, nenhuma é figura comum nas 10 primeiras posições dos principais rankings de MBAs. Já entre as instituições cujos docentes receberam as piores notas, pelo menos duas aparecem entre as melhores do ranking de MBAs internacionais da Businessweek. As ditas “1ª Linha”. Lembram-se do vestidinho cor de rosa? 

Com certeza, as Consultorias de Executivos, além da formação e cursos frequentados, dão uma importância equivalente ou até maior às realizações do candidato como profissional.Você que vai fazer um MBA, como eu fiz o “meu”, anos e anos atrás, acredite, logo estará desatualizado. Ou você faz mais um e mais um ou frequente livrarias, cursos rápidos, congressos e muita, muita pesquisa. 
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quarta-feira, 7 de novembro de 2012

Profesionales frustrados y talento desperdiciado

Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

AUTOR: Octavio Ballesta
Muy bien escrito el artículo sobre un tema que se discute con frecuencia. Vale la pena ler y, quién sabe, hacer uma nueva interpretación.
 
Muchas de las empresas a las que solemos calificar de tradicionales son orgullosas exponentes de buenas prácticas basadas en el control operacional, el aseguramiento de la calidad, la mejora continua de procesos, y la gestión por métricas e indicadores, que son tan característicos de la dinámica empresarial de la Era Industrial.
 
Énfasis decidido en la gestión de procesos. Relaciones laborales perfectamente adaptadas para incrementar la productividad. Indicadores de gestión consistentemente habilitados para garantizar el logro de los objetivos operacionales. Alineación pragmática y casi siempre rígida a una estrategia de negocios que se espera sea estable en el tiempo. Tecnología de ultima generación para garantizar máxima eficiencia en los procesos productivos. 

Una plantilla integrada por profesionales comprometidos a su organización, identificados con sus líderes y motivados por un genuino sentido de propósito, es un factor clave para desarrollar una cultura de innovación.

Y sin embargo, de esta ecuación que parece estar perfectamente balanceada surgen interrogantes de gran significación, cuyo impacto potencial en la cuenta de resultados y en el clima organizacional, no puede ser en modo alguno ignorado, ahora que hemos iniciado la Era del Conocimiento. 

¿Que puede esperar un profesional emocionalmente sensible de una organización cuyo norte estratégico no parece estar claro, y menos aún, el rol que se espera que este profesional asuma en los años por venir? 

¿Cuan grande y sensible puede ser la frustración de un profesional talentoso, cuando advierte que la organización para la cual trabaja, no le ofrece oportunidades ciertas de crecimiento y desarrollo?

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http://talentoenexpansion.com/2012/10/26/profesionales-frustrados-y-talento-desaprovechado-por-que-es-tan-comun-en-la-empresa-tradicional/?goback=%2Egde_1002647_member_179609030

quinta-feira, 1 de novembro de 2012

O desafio de formar líderes em gestão pública

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"
(um dia tudo será possível!)
O desafio de formar líderes foi o tema da discussão que o professor espanhol Francisco Longo trouxe à ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Em reunião com diretores e coordenadores da ENAP, o diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública e professor da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) de Barcelona destacou a necessidade de as organizações disporem de líderes inovadores e qualificados como quesito para a otimização da gestão pública.  

Para Longo, os dirigentes devem desenvolver o que chama de Potencial de Transferência de Liderança (PTL), instância fundamental à difusão do conhecimento, aumento do capital intelectual e conseqüente melhoria à condução dos serviços de interesse público. Em entrevista à ENAP, o professor reafirma o desafio assumido por muitos governos, nessa perspectiva transformadora, atestando que, apesar de necessárias, “as mudanças são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade”.
1 – Qual o papel das lideranças na implementação das políticas públicas orientadas tanto a uma gestão eficaz, eficiente e produtiva quanto à oferta de serviços de qualidade ao cidadão? 
Creio que as lideranças são uma parte das capacidades que o sistema público necessita para cumprir sua missão, a de governar para a sociedade, conseguindo níveis de bem-estar crescentes. Nesse empenho, as lideranças são um elemento importante, mas não único. Também se deve considerar como se desenham as instituições, se estruturam as organizações e se elaboram os processos. 
As lideranças devem obter para as organizações três coisas: a visão, a orientação, um sentido de direção; em segundo lugar, a vinculação das pessoas a essa orientação nos níveis de motivação suficientes; e, por fim, a capacidade para mudar. 
Especialmente quando as mudanças custam e são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade. Mudar não é fácil, e uma boa liderança ajuda as organizações a promover essas transformações. E como os líderes realizam essas tarefas? Depende de muitas variáveis, em especial o papel que ocupam no serviço público. Não é o mesmo ocupar, por exemplo, um posto de direção no Ministério do Planejamento e estar à frente de uma escola pública de um município, que também precisa de liderança, pois todo grupo humano necessita disso. São lideranças distintas. 
2 – Desde 2001, o senhor tem vindo ao Brasil discutir a transformação do Estado e a articulação horizontal na gestão de programas sociais. Segundo sua observação, há como apontar alguma mudança no processo de condução da administração pública?
Não tenho muitas informações, portanto, falarei de percepções que disponho a partir de visitas curtas ao Brasil. Quando comecei a vir já havia aqui uma administração relativamente solidária em relação a outros países próximos, ao menos no nível federal. O mais me chamou a atenção foram as reformas produzidas em alguns estados brasileiros, a criação do Consad. Em nível subnacional ocorrem iniciativas de mudança, como em São Paulo, Minas Gerais, Bahia. Tudo isso é interessante devido à natureza própria do Estado brasileiro, pois sem essa articulação não é possível governar. 
Venho de um país razoavelmente grande, em relação à média dos demais, e que, da mesma forma que o Brasil, assusta pela dimensão. 
3 – Na Espanha, algumas regiões dispõem de autonomia. É possível uma comparação com a situação brasileira, em que as unidades federativas também têm um grau de autonomia? 
Sim, é possível fazer comparações. A diferença é que na Espanha há uma delimitação maior de competências, embora não exista uma demarcação perfeita.  O modelo federativo brasileiro é de sobreposições de atribuições nos três níveis, um sistema voluntariamente ambíguo, flexível, mas difícil de manejar como tudo que é ambíguo. 
Na Espanha há também competências concorrentes em diferentes campos, mas a responsabilidade pelos grandes serviços públicos está toda nos níveis subnacionais, como educação, saúde e serviços sociais. Além disso, os tipos de administração são diferentes. Nós temos uma administração central, orientada a se relacionar com a instância supranacional, Bruxelas, por exemplo, e a realizar atividades de planejamento, ordenação e regulação do conjunto, mas não ações de execução, salvo a Defesa Nacional e as funções centrais de segurança, que estão compartilhadas com os três níveis. Em relação ao Brasil, na Espanha há um grau de separação maior. Vale destacar uma outra circunstância diferenciadora: a ordenação dos municípios é prerrogativa do legislador autônomo, subnacional, que atua com liberdade, mas dentro do marco de uma lei básica nacional. O Estado central não intervém, a organização de cada município segue o princípio da autonomia. Temos um modelo federativo mais jovem, que se deve à necessidade de auto-afirmação das diferentes partes do sistema, das comunidades autônomas e municípios frente à administração central e vice-versa, em um nível selo-competencial extremamente elevado. De outro lado, há também um debate territorial aberto, com claras repercussões políticas em duas comunidades da Espanha, na Catalúnia, onde eu vivo, e no país basco, discussão esta que acaba se cruzando no nível federal em torno de temas comuns.
4 – Essa autonomia não confere mais celeridade aos serviços públicos?A descentralização otimiza a gestão pública?
Sim, pelo menos assim deveria ser, quando as coisas funcionam bem. Para isso é necessário que os dirigentes disponham de capacidade e de recursos. A descentralização dos estados necessita de capacidade institucional, tanto no centro como na periferia. Simplesmente a vontade de funcionar de maneira descentralizada não conserta nada.  Deve-se investir na transferência de recursos necessários, contar com instituições capazes. Por exemplo, nós compartilhamos o problema do micromunicipalismo. Na Espanha há mais de 9 mil municípios, sendo que mais de 8 mil tem menos de 5 mil habitantes. Isso cria carências de escala e de massa crítica para prover os serviços na periferia. Estou cada vez mais convencido do papel extremamente importante que os municípios desempenham no sistema contemporâneo, nesse mundo que é local e global ao mesmo tempo. O papel dos municípios é insubstituível. Eu concordo com a posição de um político espanhol que aponta o problema da intolerância social à imigração, um tema da nossa agenda emergente, já que deixamos de ser 40 milhões para alcançar o contingente de 45 milhões sem incrementar as taxas de natalidade. Em poucos anos, chegaram a nosso país cinco milhões de pessoas, dividindo conosco o nosso espaço vital. Ele dizia ainda que a questão da migração requer tanto diretrizes e proposições européias quanto decisões políticas locais, pois os problemas reais derivam dos choques de cultura, da convivência e do uso comum do espaço público. Isso parece estar faltando. Esses políticos, que atuam na periferia do sistema, são extremamente importantes na política para enfrentar problemas que só se resolvem de perto. 

 5 – Existe resistência ou receptividade dos dirigentes políticos para mudar a condução das políticas? 
As duas coisas. Segundo recente intervenção do professor de Harvard, Stevan Kelman, no Consad, há algo que é bastante elementar, mas que nem todo mundo tem observado: em geral,as organizações, nos momentos de mudança, costumam interpor resistência, embora também se mostrem partidárias. É importante tanto detectar as resistências e vencê-las quanto identificar e mobilizar os partidários da mudança. 
Por outro lado, em matéria de transformação, já está tudo inventado, mas é fundamental gerar a sensação de necessidade e de urgência para mudar, na qual se exige uma liderança contundente. Além disso, é preciso utilizar a persuasão, a influência, a convicção, além de outros incentivos. As pessoas se guiam por essa dupla faceta, que inclui não apenas interesses, mas valores e princípios. Não é necessário criar discurso, mas incentivos. Deve-se ainda reduzir o stress que toda mudança acarreta, especialmente quando propõe uma profunda alteração na mentalidade e na cultura. O difícil é desaprender, não aprender. Esse momento de transição costuma ser angustiante, pois deixamos para trás parte de nossa identidade. 

terça-feira, 30 de outubro de 2012

Leia um livro por mês!

Finalmente algo novo em gestão de RH! Brilhante ideia do presidente do Grupo Cometa!
 
Empresário brasileiro paga 14º salário a colaboradores que lerem um livro por mês

 Em entrevista ao Administradores.com, o empresário Francis Maris Cruz, presidente do Grupo Cometa, conta os detalhes de sua gestão diferenciada voltada à educação - que conta ainda com MBA dentro da própria empresa e até biblioteca em cada uma de suas lojas.
Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com
Ele começou aos 12 anos vendendo coxinha de porta em porta. Hoje, Francis Maris Cruz é o presidente de uma das maiores redes de revendas de automóveis e motos do país. O Grupo Cometa, só em 2011, alcançou a venda de mais de 40 mil motocicletas.

No entanto, o que realmente chama atenção no executivo não é a sua ascensão na carreira, mas sim, os diferentes ingredientes que trouxe para a administração da empresa e ajudaram a se consolidar no mercado. Todos os 1.200 funcionários, por exemplo, que leem um livro por mês – e entregam uma resenha – recebem o 14° salário no fim do ano.
 Leia mais

 http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/empresario-brasileiro-paga-14-salario-a-colaboradores-que-lerem-um-livro-por-mes/103/

18 táticas para fazer uma grande apresentação

Encantado com a capacidade de Steve Jobs tornar o lançamento de qualquer produto um grande evento, o autor norte-americano Carmine Gallo decidiu investigar as técnicas usadas pelo cofundador da Apple para criar apresentações de impacto. As conclusões resultaram no livro 'The presentation Secrets of Steve Jobs - How to be insanely Great in Front of Any Audience' ('Faça como Steve Jobs e realize apresentações incríveis em qualquer situação'), lançado no Brasil pela editora Lua de Papel.

Ficou interessado? A revista Business Insider publicou uma lista com 18 dicas do livro para que qualquer mortal consiga fazer uma apresentação digna de um Steve Jobs. Confira:

1. Faça um planejamento analógico

 Nada de perder tempo de cara no Power Point. A melhor estratégia é organizar suas ideias em uma folha de papel, um quadro ou cartões, para só então criar uma apresentação no computador.
 
2. Responda a pergunta mais importante:
 "Por que eu deveria me importar com o que está sendo dito?" 

3. Desenvolva um propósito messiânico

 De onde vem a sua paixão pelo assunto a ser tratado? Transmita essa paixão para a sua audiência. 

4. Crie frases como se fossem posts no Twitter

 As pessoas não querem ler um grande texto, elas querem ouvir uma história. Seja direto. 

5. Desenhe um mapa

 Crie uma estrutura de três atos para a sua apresentação, de forma que o público perceba que ela tem começo, meio e fim. 

6. Apresente um antagonista

 Mostre qual o problema a ser resolvido ou inimigo a ser vencido. 

7. Revele o herói

Qual a solução para o problema? Qual a inovação ou novidade que vai levar à vitória? 

8. Canalize o seu eu interior

 Mantenha toda a apresentação simples, objetiva e minimalista 

9. Enfeite seus números

 Apresente as estatísticas de um jeito que seja relevante para sua audiência 

10.Use palavras incrivelmente velozes

 Reveja sua apresentação e edite, edite, edite... 

11. Compartilhe o palco

 Uma apresentação não deve ser o show de um homem só. Se possível, reveze com outras pessoas. 

12. Dê vida a sua apresentação

 Adicione vida removendo excessos de explicações e dando exemplos. 

13. Revele algo inesperado

 Há sempre uma surpresa no fim - uma surpresa planejada. 

14. Tenha presença de palco

 Domine sua linguagem corporal e faça movimentos que tenham a ver com a apresentação. 

15. Faça parecer fácil

 Ensaie, ensaie e ensaie. 

16. Vista uma roupa adequada

 Se vista como o líder que você sonha em se tornar. 

17. Fale de forma natural

 Uma vez que voce ensaiou seu discurso, fale de forma relaxada e natural. 

18. Divirta-se

 Mesmo se as coisas forem para o lado errado, divirta-se com elas.


Fonte: Época NEGÓCIOS

segunda-feira, 29 de outubro de 2012

A hora e a vez das pessoas

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"
 (um dia tudo será possível!)

Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

Francisco Longo é um dos mais respeitados especialistas em gestão de recursos humanos e desenho organizacional de instituições públicas. É professor e diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lançou – pela editora espanhola Paidós – o livro Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público. Em 2005 veio ao Brasil para abrir o seminário “A gestão de pessoas no setor público”, promovido pelo governo do Estado de São Paulo, pela Seccional SP da Associação Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretários de Administração. Na ocasião, concedeu a seguinte entrevista, na qual identifica alguns caminhos para o aperfeiçoamento das organizações públicas, crescentemente pressionadas a aumentar sua eficiência e oferecer melhores resultados. 


Revista Fundap: Qual a importância da gestão de pessoas? 

Longo. A gestão de pessoas não pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas de gestão que existem em qualquer organização. O nexo comum entre todos eles é a estratégia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, as probabilidades de sucesso são maiores. Acredito que – tanto no setor privado como no setor público – chegou a hora das pessoas.  

Revista Fundap: Por que chegou a hora das pessoas? 

Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano. Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produção, especialmente no setor de serviços, passam necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um crescimento significativo da contribuiçãoque as pessoas podem dar para que se alcancem resultados. Na administração pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta do emprego público. Isso faz com que a variante “pessoa” esteja cada vez mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas organizações em uma espécie de “panela de pressão”. Alguns pensam que é impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já ultrapassado de administração por um modelo de organização pública adaptado às necessidades sociais.  

Revista Fundap: Qual o papel dos gestores de recursos humanos? 

Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: “se vocês querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizações, vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestiários fazendo o resumo do jogo”. O papel dos especialistas de RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econômica. Em cenários de austeridade, precisamos de gestores públicos cientes dos custos daquilo que fazem. 

Revista Fundap: Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes públicos, em termos de gestão de pessoas? 

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar – para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: “Para melhorar a qualidade da direção”. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de pessoas, gerilas não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança. São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de preferências e capacidades.

Revista Fundap: É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques? 

Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores, derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos, mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco versáteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível inovar e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.

Revista Fundap: A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas? 

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu chamo de “dilema da estratégia”. Onde fica a estratégia? Está no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento, ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de exercer a gerência pública. Repito: a gestão pública não é tarefa fácil. A menos que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso, basta restringir-se às normas e não correr riscos.

Revista Fundap: Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas? 

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político, no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje sabemos que os paísesque ordenam seu emprego público pelos princípios do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem uma clara correlação entre a existência de burocracias profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das transações no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos, burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que, nos países em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits nos sistemas meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.

Revista Fundap: O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional... 

Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito. Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o cenário para que funcionários refugiemse por trás de privilégios. É aí que entra a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda maior.

Revista Fundap: O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle social sobre a gestão? 

Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente de certas idéias sobre participação social, especialmente na América Latina. Melhorar a gestão pública é tarefa dos governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo que estimula um certo tipo de pensamento: “com esses políticos, com esses mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de pressão”. Defendo que, apesar de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa representação política, e não a participação social. As democracias modernas são democracias representativas. Os mecanismos de transparência, de prestação de contas e de controle social são extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para substituir. 
Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

segunda-feira, 22 de outubro de 2012

Networking a la española


Su inseguridad le conducía desconfiar de todos sus colaboradores. Como se creía el más listo e intrépido, decidió acometer la reorganización en solitario y con sus (escasos) conocimientos en reclutamiento de equipos de trabajo. Él en persona iba a reinventar la empresa, el sector, y todo lo que se le pusiera por delante. Para ello, no dudaría en incorporar a ”talentosos profesionales de primer nivel“. Sus contactos particulares le proveerían de perfiles afines a su idea de negocio: serían lo mejorcito del mercado y la competencia les envidiaría. Poco importaba que la mayor parte fueran recomendados por familiares, amigos y colegas, lo primordial era su reputación, si es online mejor, que la imagen es prioritaria y en Linkedin luciría el elenco de elegidos para la gloria.
¿Seguimos igual?

 El gran gurú de la estrategia, después de entrevistas light y referencias poco creíbles, conforma un grupo tan ecléctico como poco cohesionado. Un equipazo formado por personas poco comprometidas con la historia y cultura de su empresa, con motivación económica como único acicate, y sin la menor empatía entre ellas. Un equipazo condenado al fracaso.
En su gran mayoría, así se han generado en nuestro país durante los últimos años empresas familiares y grandes multinacionales, partidos políticos y organizaciones sindicales, ayuntamientos, autonomías y gobiernos estatales. Medios de comunicación, universidades y ONG`s sin ánimo de lucro (algunas). Grupos financieros, Cajas de Ahorro y bancos. Televisiones públicas, nacionales, regionales y locales… Y ahora nadie tiene la culpa de los excesos cometidos en la gestión de muchas de ellas.

 Gracias a la indefinible situación que vivimos en la actualidad, ha crecido una corriente de renovación, que cobijada bajo la inmediatez de la onda expansiva de las redes sociales, nos ofrece compartir conocimientos, vivencias y conceptos vía Blogs, Twitter o Facebook. El objetivo común de este flujo de información altruista no es otro que trasladar una nueva forma de ver las cosas, un claro deseo de crear y evolucionar con proyectos innovadores que desarrollen ese ansia de cambio. Creo que ya es tiempo de desvirtualizar a las personas y de poner en marcha iniciativas concretas en forma de emprendedores audaces que materialicen este ilusionante movimiento.
Esperamos no volver a cometer los errores de antaño y no caer de nuevo bajo influencias de “Las Amistades peligrosas”…

quarta-feira, 3 de outubro de 2012

Leitura Valiosa

 * Fernando Antônio Gonçalves


Benjamin Barber é teórico político de renome internacional, é Membro Sênior Distinto da Demos e Presidente da CivWorld (Demos), organização não-governamental internacional que patrocina o Dia da Interdependência e o Projeto Paradigma. Foi Professor de Ciências Políticas (Walt Whitman) da Universidade de Rutgers por 32 anos, e em seguida, Professor de Sociedade Civil (Gershon e Carol Kekst) na Universidade de Maryland.  

"Quando  necessito restaurar minhas energias espirituais, exausto das baboseiras religiosas, eleitoreiras e sociais que circulam nestes tempos fingidos, onde todo pilantra é bonzinho, o mundo é lindo e tudo sairá bem no final da novela Avenida Brasil, depois de múltiplas fornicações, fingimentos de penca e chifres pra tudo quanto é lado, além da Suelen toda boazuda e sempre safadérrima, resfolego-me numa leitura não-abestada, inteligentemente cutucadora, escrita por gente que sabe o que pensa e pensa sem se incomodar com os ibopes dos jumentálicos, adjetivo tão ao gosto da Lúcia Pontual, arguta pesquisadora social e ex-companheira de trabalho da sempre saudosa Fundação Joaquim Nabuco. 
Numa das minhas últimas aulas de Desenvolvimento Gerencial na FCAP, um atento aluno,  inteligência diferenciada dos que se imaginam apenas “univelsitários”, fez menção a um livro que o deixou bastante mais antenado profissionalmente. E no feriadão último, por ocasião das comemorações de uma Independência ainda a carecer de muitos atributos sociais, políticas públicas sementeiras e posturas éticas consistentes, me dediquei ao livro que me deixou mais diferenciado dos cotidianos vivenciados nos últimos tempos. Editado em 2009 pela Record e de autoria de Benjamin R. Barber, um teórico político internacional renomado, o livro tem um título incomodatício: Consumido – como o mercado corrompe crianças, infantiliza adultos e engole cidadãos.

O autor dedicou toda sua vida a comprovar “como o etos infantilista priva a sociedade de cidadãos responsáveis e substitui bens públicos por mercadorias privadas”. Etos são hábitos e costumes fundamentais que caracterizam uma determinada era civilizacional. Hoje, o consumismo se apresenta como uma forma tardia de capitalismo, sendo ele o principal responsável pela atual crise econômica mundial, onde os consumidores estão sendo atraídos mais pela imagem que pela função do produto.

Diante das gritantes desigualdades sociais do planeta, Barber diferencia dois tipos de consumidores: o pobre do país em desenvolvimento, com múltiplas necessidades e sem meios de satisfazê-las; e o rico dos países desenvolvidos, com muito dinheiro, mas sem ter mais onde gastar. E ele analisa as causas pelas quais “o capitalismo atual não se baseia mais na produção de mercadorias, mas na produção de necessidades”. E aponta as prováveis consequências para os nossos filhos e para nossa incipiente cidadania, oferecendo iniciativas de resistência sobre como “transcender à esquizofrenia cívica que o consumismo disseminou”.

O livro do Barber é composto de três partes. Na primeira, O nascimento dos consumidores, ele analisa o capitalismo triunfante e o etos infantilista, relembrando de sopetão a sempre lembrada reflexão do apóstolo Paulo (1Co 13,11), quando ele ressalta que, como homem, tinha abandonado as posturas infantis. Na segunda, ele analisa a infantilização dos consumidores, a ostentação idiótica, a homogeneização das aquisições hedonísticas, provocando o fim da diversidade. E na última parte, ele indaga se o capitalismo tem cura e como se pode restaurar a cidadania num mundo crescentemente interdependente. Uma leitura imperdível para não-alienados."           

*Fernando Antonio Gonçalves foi Secretário Estadual de Educação e Cultura de Pernambuco e é pesquisador aposentado da Fundação Joaquim Nabuco, hoje integrando o seu Conselho Diretor. Também integra o Conselho Diretor da Fundação Gilberto Freyre. Também é articulista do Jornal do Commércio de Recife/PE.

segunda-feira, 24 de setembro de 2012

10 Idéias MATADORAS para ter reuniões fodásticas na empresa


Finalmente um texto diferente sobre como preparar e conduzir reuniões. O Consultor Ricardo Jordão sempre primou pela diferença de seus textos e por apresentações invariavelmente contestadoras. Sempre criticou o estilo “mais do mesmo”. Sempre vale a pena ler seus artigos.

Ricardo Jordão Magalhães

O problema das empresas não são as reuniões, mas a atitude das pessoas com relação às reuniões.
O propósito de uma reunião é decidir alguma coisa. Todos os outros propósitos não fazem sentido.
As pessoas devem se reunir em uma reunião para decidir o que fazer, para avançar uma ideia, para desenrolar um conflito ou gerar um conflito que fará as coisas acontecerem.
Reunião é para decidir!
Eu reuni algumas ideias rápidas e práticas que eu peguei ali e aqui baseadas na minha convivência com centenas de reuniões em diferentes empresas de diferentes tamanhos.
É coisa rápida, lá vai:

(1) O decisor final tem que participar de todas as reuniões. Se o cara que decide não pode participar da reunião, não faça a reunião. Caso contrário, você terá que fazer uma nova reunião para atualizar o cara sobre tudo que vocês falaram.

(2) Convide o mínimo de pessoas possível. A real colaboração acontece quando a reunião tem no máximo três pessoas. Pode reparar que em reuniões com mais de 5 pessoas, 20% das pessoas falam 80% do tempo, e 50% das pessoas ficam absolutamente em silêncio. Pessoas que não falam em reuniões não devem participar de reuniões. Dê uma chance para o cara, se ele repetir o silêncio, não chame mais. 

(3) Decisões não devem esperar uma reunião, se precisa decidir algo, faça a reunião AGORA! Uma decisão importante não deve aguardar o calendário de reuniões de staff da empresa para entrar em discussão. Se o bicho tá pegando, chama a infantaria e a cavalaria, e decide agora!

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Ricardo Jordão Magalhães
www.bizrevolution.com.br
BIZREVOLUTION

segunda-feira, 10 de setembro de 2012

O caos nosso de cada dia!

Muito bom artigo do Thomaz Wood Jr o que não é novidade. Via de regra, seus artigos são inovadores e provocam a boa discussão. É o que falta no universo "somos todos iguais" onde não há nenhuma contestação e os gurus proliferam e os duendes se multiplicam,...
 
Converse o prezado leitor com um executivo de uma empresa local, de qualquer porte, e dele ouvirá histórias de horror. Todas elas parecem viver em constante estado de confusão. Jornadas intermináveis de trabalho, telefones celulares que não param de cuspir emergências, e-mails que não cessam de disparar urgências, chefes atordoados e liderados em pânico: a lista é longa e tenebrosa. Todos parecem viver à beira de um ataque de nervos.
O que provoca tal estado das coisas? O suspeito usual é velho conhecido. Nove entre dez executivos perguntados a respeito provavelmente culparão a globalização, a volatilidade econômica e a instabilidade dos mercados. Há alguma verdade nessa resposta. De fato, quanto mais conectado for um sistema, mais sensível um componente será em relação à ação de outro componente. Uma borboleta batendo as asas na Amazônia pode provocar um tufão no Texas.

No entanto, mesmo que se aceite a vilania da mão invisível do mercado, há de se considerar que parte considerável do caos vem das próprias empresas. Cinco fatores, isoladamente ou combinados, contribuem para o caos nosso de cada dia.
O primeiro fator é a confusão estratégica. Se estratégia significa aonde ir e como chegar lá, então, provavelmente, o conceito está ausente da maioria das organizações. Muitas empresas multiplicam iniciativas, projetos e ações, perdendo tempo e recursos em atividades que não as levará a lugar algum. Tempo, recursos e energia jogados fora.

O segundo fator é a confusão estrutural. Um modelo de organização bem pensado provê foco ao trabalho, indica o que cada um deve fazer e os limites de sua ação. Os melhores modelos equilibram clareza e flexibilidade, permitem extrair o melhor de cada profissional, ao mesmo tempo que garante espaço à criatividade. Muitas empresas ignoram as boas práticas e trabalham com estruturas mal desenhadas, provocam alocação inadequada de recursos e geram conflitos. Com isso, gasta-se mais tempo definindo o que deve ser feito e quem deve fazer, do que realizando.

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quinta-feira, 30 de agosto de 2012

A arte de ser infeliz

Gosto muito quando leio textos diferentes sobre determinados assuntos. Longe do lugar comum e do mais do mesmo.  Compartilho excelente texto da Consultora Suely Pavan!
*Suely Pavan
“Há muitos anos entrei em uma livraria e, buscando livros na estante aleatoriamente, me deparei com um cujo título chamou a minha atenção, embora nunca houvesse ouvido nada à respeito dele.

Chamava-se “SEMPRE PODE PIORAR OU A ARTE DE SER (IN)FELIZ: Uma abordagem psicológica”, de Paul Watzlawick.

Infelizmente, eu emprestei este livro e não me devolveram, e agora vi que ele está esgotado no fornecedor, como a maioria dos bons livros!

O autor neste livro faz uma abordagem irônica e bem humorada sobre como as pessoas, através de diferentes mecanismos, buscam de forma inconsciente a própria infelicidade. E se não me engano, ele escreveu as diferentes estórias que compõem o livro baseando-se nos depoimentos de seus pacientes.

Numa delas o autor conta a estória de um homem que, de madrugada e numa estrada deserta, se deparou com o furo no pneu de seu carro. Ele saiu do carro, viu que estava sem o macaco, olhou ao redor e viu a quilômetros de distância uma luz em uma casa. Resolveu dirigir-se até lá para pedir um macaco emprestado. Porém, no caminho foi pensando em diversas e diferentes possibilidades de que o dono da casa não lhe emprestasse o macaco. As fantasias foram tomando conta dele, e ao chegar finalmente à casa e ser recebido pelo seu dono lhe disse: “Pode ficar com o macaco, seu imbecil, e não o quero mais!”

Quantas pessoas você conhece que vivem a alimentar fantasias devastadoras sobre o outro e que não calcam suas opiniões em dados de realidade, como nessa estória?

E além de fantasias são agressivos, sem motivo algum, com outro semelhante!

São as chamadas agressões gratuitas que recebemos de outras pessoas. Agressões de tamanho inadequado, e que nada têm a ver conosco. Geradas por pessoas infelizes e medrosas.
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quinta-feira, 23 de agosto de 2012

O Caminho Quádruplo

Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel

"Li há algum tempo um livro verdadeiramente magistral: O Caminho Quádruplo de Angeles Arrien. Sua leitura levou-me a profundas reflexões sobre a natureza inefável e, ao mesmo tempo, concreta , deste mistério chamado Liderança.
O livro em questão tem inspirado ao longo dos últimos tempos líderes e estrategistas por este mundo afora.
Trago alguns apontamentos a fim de aguçar-lhes a curiosidade.
 

Angeles Arrien chama de Caminho Quádruplo os quatro princípios abaixo os quais representam quatro arquétipos distintos. Em um mundo Ideal cada um de nós teria desenvolvido de forma harmoniosa os quatro arquétipos. Uma boa idéia me parece ser , já o mundo está bem longe de ser ideal, começar em nós mesmos a mudança sonhada buscando desenvolver , ao menos um tantinho, cada um dos quatro arquétipos.Sabem como é : de grão em grão; de arquétipo em arquétipo a mudança enche o espaço.
Os arquétipos:
1. Mostrar-se ou optar por estar presente. O estar presente nos permite ter acesso aos recursos humanos do poder, presença e comunicação. Este é o caminho do Guerreiro.

2. Prestar atenção ao que tem coração e significado. Prestar atenção abre-nos para os recursos humanos do amor, gratidão, respeito e valorização. Este é o caminho do Curador.

3. Dizer a verdade, sem culpar nem julgar. a verdade que não julga mantém nossa autenticidade e desenvolve nossa visão e intuição interiores. Este é o caminho do Visionário.

4. Estar aberto para os resultados, não preso aos resultados. A abertura e o desapego nos ajudam a recobrar os recursos humanos da sabedoria e da objetividade. Este é o caminho do Mestre.
Expressamos o caminho do Guerreiro pela nossa capacidade de liderança.

Expressamos o caminho do Curador por nossas atitudes preocupados em manter nossa própria saúde e a do nosso meio ambiente.

Expressamos o caminho do Visionário através da nossa criatividade pessoal e de nossa capacidade de trazer ao mundo nossos ideais e visões de vida.

Expressamos o caminho do Mestre pela nossa capacidade de comunicação e conhecimentos construtivos.


Em muitas tradições antigas, saúde ótima é considerada a manifestação equilibrada de todos os arquétipos. Para muitas pessoas, no entanto, esse equilíbrio está longe da realidade. A maioria dentre nós tende a supervalorizar um área enquanto deixam subdesenvolvidas as demais. Pare um instante e avalie seu próprio equilíbrio. E , agora, pé na estrada: reinvente-se.Lidere-se se quiser liderar."



Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel - analucia@orioncomunicacao.com.br

sábado, 18 de agosto de 2012

La creciente complejidad de la mano de obra en Brasil

Brasil se enfrenta a una paradoja. Los rápidos aumentos de los salarios y el nivel bajísimo de desempleo —un récord histórico— han fortalecido la clase media y han hecho que se disparara el consumo. Pero esos factores son también los principales responsables de los daños causados al sector manufacturero. La reducción de la base industrial de Brasil ha llevado a algunos analistas a preguntarse si el país no estaría enfrentándose al "mal holandés", en que la economía se desequilibra debido a las exportaciones de commodities, que aprecian la moneda local y reducen la competitividad. Según Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, todavía es pronto para sacar esta conclusión, aunque no descarta esa posibilidad.

Las quejas de los líderes de las industrias locales son contundentes. Benjamin Steinbruch, presidente de la Compañía Siderúrgica Nacional (CSN) y ex presidente de la poderosa Federación de las Industrias del Estado de São Paulo (FIESP), dijo recientemente que es más barato fabricar acero en Alemania, donde los costes son altísimos, que en Brasil.
La contribución de la industria al PIB se ha desinflado: representa actualmente el 14,6% de la economía, el menor índice desde 1956, frente a un 30% a mediados de los años 80, según datos del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE), órgano que integra el ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión. En otras palabras, la industria brasileña no se ha beneficiado de la expansión del consumo que ha aumentado los gastos del consumidor.

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quinta-feira, 16 de agosto de 2012

Falta interesse pela carreira em RH

Há tempos e em outros escritos, comentei sobre o tema publicado no jornal Valor Econômico. O RH trabalha em ilhas de excelência que algumas empresas reconhecem, precisam e mantém. Nelas, o RH é motivado, valorizado, cobrado (muito cobrado) e por isso vive em constante aprendizado e ascenção. Em redes sociais, esse RH não faz perguntas simplistas (porque sempre procura respostas por conta própria) e nem pede "modelos" prontos. Quando aparece é para participar e/ou promover debates. Em forma de depoimentos, o artigo provoca o tema "novo RH de novo". Boa leitura!


Por Carolina Cortez | Valor

Além da atual dificuldade para preencher as vagas disponíveis na empresa, os próprios departamentos de recursos humanos têm tido problemas para atrair profissionais capacitados para fazer a gestão do capital humano. Segundo Carolina Duque, especialista em RH e ex-diretora da área na Embraer e na TAM, os jovens que estão saindo da faculdade não têm interesse nem a qualificação necessária para assumir esse tipo de função. 

Com um número cada vez maior de fusões e aquisições acontecendo no Brasil — só este ano foram anunciadas 467 operações —  os profissionais de RH serão cada vez mais demandados e necessários dentro das corporações. Diante desse cenário, a escassez de talentos para aqueles departamentos que não investem na própria renovação de seus quadros é uma “bomba relógio”, dizem os especialistas que participaram de um debate sobre  o tema  “A nova geração do RH”, na 38ª edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh), ocorrida em São Paulo.

“O problema da formação de mão de obra especializada tem afetado muito o RH, pois as pessoas que assumem a gestão , em geral, vêm de outros segmentos, como psicologia e administração. Eles saem da faculdade sem saber quais são as reais funções da área”, explica.

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