RHecados diários: O que fazer quando o discurso de Recursos Humanos costuma a ser diferente do discurso de alguns gestores? Busque a concordância e realinhe o foco!

terça-feira, 20 de novembro de 2012

Consultorias buscam apoio dos pais para evitar o turnover

Eu já tinha lido algo semelhante há uns anos atrás, em uma consultoria americana, que mantinha programas de participação dos pais junto à gareção Y da consultoria. É meio estranho "pais" acompanharem seus filhos na empresa em que trabalham como se tivessem participando de um programa de pais e mestres em escolas de nível fundamental e médio.

Admito ser uma experiência nova em gestão de pessoas e eu corro atrás de experiências novas em gestão de pessoas, mas ainda não assimilei muito bem essa estória do pai aconselhar junto com o empregador, o filho a não trocar de emprego. Hoje em dia, notadamente nas universidades particulares, o ambiente que reina é típico de escola, ou seja, uma extensão do segundo grau. Só falta chamarem intervalo de recreio, o que não está muito longe. O jovem aprender a lidar com os desafios da vida profissional e trocar ideias com seus pais é notadamente saudável e positivo. Agora, o empregador se meter no meio da conversa de "família" é, na minha opinião, um pouco demais. O que vocês acham?

Vamos ao artigo

"Conhecidas por serem grandes formadoras de mão de obra qualificada, especialmente para o mercado financeiro, as maiores empresas de auditoria e consultoria sempre tiveram um 'turnover' maior em seus quadros que o das outras indústrias - chegando, em alguns casos, a registrar índices quatro vezes superiores.


Com o objetivo de reter os talentos, alinhar valores e facilitar a adaptação dos recém-contratados à cultura organizacional, algumas dessas firmas estão investindo na comunicação direta não apenas com os jovens, mas também com seus pais.

 A Deloitte, por exemplo, já contratou 500 pessoas este ano por meio do Programa Novos Talentos, que recebeu 44 mil inscrições pelo site - a meta é chegar a 700 contratações no fim do ano fiscal. Os aprovados passam por uma integração que inclui palestras com o presidente e o alto escalão, onde são detalhados benefícios, treinamentos, áreas de atuação, modelo de negócio, oportunidades de desenvolvimento de carreira e de ascensão profissional.
O encontro mais recente contou com a participação de 150 jovens e os respectivos pais, que puderam conhecer melhor não apenas o trabalho de seus filhos, mas também as pessoas com quem eles passariam a conviver no ambiente profissional.
De acordo com Roberto Sanches, diretor de recursos humanos na Deloitte Brasil, os participantes do programa geralmente estão em seu primeiro emprego, o que dá margem para mais dúvidas e inseguranças em relação ao futuro. "O objetivo principal é apresentar a empresa, a complexidade e a magnitude da nossa operação. Isso tranquiliza e cria um vínculo com a família, que passa a ter ainda mais orgulho desse jovem", explica."

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segunda-feira, 12 de novembro de 2012

O RH e a caixinha!

O pessoal de seleção tem o hábito, de trabalhar na triagem de candidatos a uma vaga de emprego, seguindo criteriosamente o que foi determinado pelas “instâncias superiores”.

Ou seja, nada “fora da caixinha”, expressão esta, muito em voga na área de RH, pensar fora da caixinha!

Todos sabem que a primeira triagem cai sempre em cima da idade do candidato. Vamos nos ater a uma vaga de nível superior carregada de exigências tais como MBA´s, idiomas e, principalmente, curso superior em “escolas de 1ª linha”. Não importando a estória de vida profissional, conhecimentos adquiridos no “campo de batalha” e outras situações semelhantes. O que importa é o carregamento de MBA´s apresentados e a dita escola de 1ª linha.

As universidades fora desse padrão possuem uma gama enorme de alunos que batalham durante o dia e sentam em seus bancos à noite. Como diria o Gonzaguinha “Eu acredito na rapaziada”! Tudo bem que existam vestidinhos cor de rosa nessas universidades. Mas tem muita gente boa e vestidinhos cor de rosa podem existir em qualquer lugar.

Henry Mintzberg, professor da Macgill University, do Canadá, em seu livro “MBA? Não, Obrigado”, é um dos principais críticos dos modelos adotados por esses cursos, principalmente nos EUA. Para ele, o grande equívoco desses programas está em tentar ensinar técnicas gerenciais para profissionais que nunca comandaram uma equipe na vida. Um movimento semelhante ao que ocorre nos EUA, onde os cursos de MBA são oferecidos a jovens em início de carreira, que têm entre 27 e 30 anos, recém-saídos da graduação. "É o mesmo que tentar ensinar Psicologia para alguém que nunca viu um ser humano", diz Mintzberg em seu livro. "O ensino gerencial exige uma abordagem que estimule os administradores a aprenderem com sua própria experiência. Em outras palavras, precisamos incorporar a habilidade nascida da experiência e a arte de gerir à educação gerencial. Daí levá-las de volta à prática administrativa", diz um trecho do seu livro.

Quando me formei em Administração, anos e anos atrás, logo na sequencia fiz um curso de pós graduação em um escola de 1ª linha. Foram perto de 400 horas aula, o que hoje equivale a um “super” MBA. Confesso que não mais que um ou dois anos depois, se fosse depender só do conhecimento obtido na pós graduação, em poucos meses estaria desatualizado. Isso anos e anos atrás. Várias idas a livrarias e contínuos cursos e congressos de curta duração me mantiveram atualizado até os dias de hoje. Quando preencho um currículo ou formação acadêmica obtida, sempre cito o meu curso de pós graduação. Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida” como diz o Professor Cleber Aquino.

Em matéria recente, li que mais da metade dos CEO´s americanos não possuem MBA. Recente matéria da revista Exame cita que os melhores professores de negócios do mundo não estão alojados nos programas de MBA de universidades como Harvard, Stanford e MIT. Pelo menos é o que mostra ranking divulgado pela Bloomberg. Businessweek. Feito com base na avaliação de alunos dos programas de MBA, o ranking levou em conta itens como conhecimento dos professores, disponibilidade após as aulas e, claro, aulas capazes de arrematar o mais entediado dos alunos. Entre as cinco escolas com os professores que receberam as melhores notas, nenhuma é figura comum nas 10 primeiras posições dos principais rankings de MBAs. Já entre as instituições cujos docentes receberam as piores notas, pelo menos duas aparecem entre as melhores do ranking de MBAs internacionais da Businessweek. As ditas “1ª Linha”. Lembram-se do vestidinho cor de rosa? 

Com certeza, as Consultorias de Executivos, além da formação e cursos frequentados, dão uma importância equivalente ou até maior às realizações do candidato como profissional.Você que vai fazer um MBA, como eu fiz o “meu”, anos e anos atrás, acredite, logo estará desatualizado. Ou você faz mais um e mais um ou frequente livrarias, cursos rápidos, congressos e muita, muita pesquisa. 
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quarta-feira, 7 de novembro de 2012

Profesionales frustrados y talento desperdiciado

Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

AUTOR: Octavio Ballesta
Muy bien escrito el artículo sobre un tema que se discute con frecuencia. Vale la pena ler y, quién sabe, hacer uma nueva interpretación.
 
Muchas de las empresas a las que solemos calificar de tradicionales son orgullosas exponentes de buenas prácticas basadas en el control operacional, el aseguramiento de la calidad, la mejora continua de procesos, y la gestión por métricas e indicadores, que son tan característicos de la dinámica empresarial de la Era Industrial.
 
Énfasis decidido en la gestión de procesos. Relaciones laborales perfectamente adaptadas para incrementar la productividad. Indicadores de gestión consistentemente habilitados para garantizar el logro de los objetivos operacionales. Alineación pragmática y casi siempre rígida a una estrategia de negocios que se espera sea estable en el tiempo. Tecnología de ultima generación para garantizar máxima eficiencia en los procesos productivos. 

Una plantilla integrada por profesionales comprometidos a su organización, identificados con sus líderes y motivados por un genuino sentido de propósito, es un factor clave para desarrollar una cultura de innovación.

Y sin embargo, de esta ecuación que parece estar perfectamente balanceada surgen interrogantes de gran significación, cuyo impacto potencial en la cuenta de resultados y en el clima organizacional, no puede ser en modo alguno ignorado, ahora que hemos iniciado la Era del Conocimiento. 

¿Que puede esperar un profesional emocionalmente sensible de una organización cuyo norte estratégico no parece estar claro, y menos aún, el rol que se espera que este profesional asuma en los años por venir? 

¿Cuan grande y sensible puede ser la frustración de un profesional talentoso, cuando advierte que la organización para la cual trabaja, no le ofrece oportunidades ciertas de crecimiento y desarrollo?

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http://talentoenexpansion.com/2012/10/26/profesionales-frustrados-y-talento-desaprovechado-por-que-es-tan-comun-en-la-empresa-tradicional/?goback=%2Egde_1002647_member_179609030

quinta-feira, 1 de novembro de 2012

O desafio de formar líderes em gestão pública

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"
(um dia tudo será possível!)
O desafio de formar líderes foi o tema da discussão que o professor espanhol Francisco Longo trouxe à ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Em reunião com diretores e coordenadores da ENAP, o diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública e professor da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) de Barcelona destacou a necessidade de as organizações disporem de líderes inovadores e qualificados como quesito para a otimização da gestão pública.  

Para Longo, os dirigentes devem desenvolver o que chama de Potencial de Transferência de Liderança (PTL), instância fundamental à difusão do conhecimento, aumento do capital intelectual e conseqüente melhoria à condução dos serviços de interesse público. Em entrevista à ENAP, o professor reafirma o desafio assumido por muitos governos, nessa perspectiva transformadora, atestando que, apesar de necessárias, “as mudanças são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade”.
1 – Qual o papel das lideranças na implementação das políticas públicas orientadas tanto a uma gestão eficaz, eficiente e produtiva quanto à oferta de serviços de qualidade ao cidadão? 
Creio que as lideranças são uma parte das capacidades que o sistema público necessita para cumprir sua missão, a de governar para a sociedade, conseguindo níveis de bem-estar crescentes. Nesse empenho, as lideranças são um elemento importante, mas não único. Também se deve considerar como se desenham as instituições, se estruturam as organizações e se elaboram os processos. 
As lideranças devem obter para as organizações três coisas: a visão, a orientação, um sentido de direção; em segundo lugar, a vinculação das pessoas a essa orientação nos níveis de motivação suficientes; e, por fim, a capacidade para mudar. 
Especialmente quando as mudanças custam e são difíceis porque implicam alterar atitudes arraigadas, valores, elementos que acabam constituindo nossa própria identidade. Mudar não é fácil, e uma boa liderança ajuda as organizações a promover essas transformações. E como os líderes realizam essas tarefas? Depende de muitas variáveis, em especial o papel que ocupam no serviço público. Não é o mesmo ocupar, por exemplo, um posto de direção no Ministério do Planejamento e estar à frente de uma escola pública de um município, que também precisa de liderança, pois todo grupo humano necessita disso. São lideranças distintas. 
2 – Desde 2001, o senhor tem vindo ao Brasil discutir a transformação do Estado e a articulação horizontal na gestão de programas sociais. Segundo sua observação, há como apontar alguma mudança no processo de condução da administração pública?
Não tenho muitas informações, portanto, falarei de percepções que disponho a partir de visitas curtas ao Brasil. Quando comecei a vir já havia aqui uma administração relativamente solidária em relação a outros países próximos, ao menos no nível federal. O mais me chamou a atenção foram as reformas produzidas em alguns estados brasileiros, a criação do Consad. Em nível subnacional ocorrem iniciativas de mudança, como em São Paulo, Minas Gerais, Bahia. Tudo isso é interessante devido à natureza própria do Estado brasileiro, pois sem essa articulação não é possível governar. 
Venho de um país razoavelmente grande, em relação à média dos demais, e que, da mesma forma que o Brasil, assusta pela dimensão. 
3 – Na Espanha, algumas regiões dispõem de autonomia. É possível uma comparação com a situação brasileira, em que as unidades federativas também têm um grau de autonomia? 
Sim, é possível fazer comparações. A diferença é que na Espanha há uma delimitação maior de competências, embora não exista uma demarcação perfeita.  O modelo federativo brasileiro é de sobreposições de atribuições nos três níveis, um sistema voluntariamente ambíguo, flexível, mas difícil de manejar como tudo que é ambíguo. 
Na Espanha há também competências concorrentes em diferentes campos, mas a responsabilidade pelos grandes serviços públicos está toda nos níveis subnacionais, como educação, saúde e serviços sociais. Além disso, os tipos de administração são diferentes. Nós temos uma administração central, orientada a se relacionar com a instância supranacional, Bruxelas, por exemplo, e a realizar atividades de planejamento, ordenação e regulação do conjunto, mas não ações de execução, salvo a Defesa Nacional e as funções centrais de segurança, que estão compartilhadas com os três níveis. Em relação ao Brasil, na Espanha há um grau de separação maior. Vale destacar uma outra circunstância diferenciadora: a ordenação dos municípios é prerrogativa do legislador autônomo, subnacional, que atua com liberdade, mas dentro do marco de uma lei básica nacional. O Estado central não intervém, a organização de cada município segue o princípio da autonomia. Temos um modelo federativo mais jovem, que se deve à necessidade de auto-afirmação das diferentes partes do sistema, das comunidades autônomas e municípios frente à administração central e vice-versa, em um nível selo-competencial extremamente elevado. De outro lado, há também um debate territorial aberto, com claras repercussões políticas em duas comunidades da Espanha, na Catalúnia, onde eu vivo, e no país basco, discussão esta que acaba se cruzando no nível federal em torno de temas comuns.
4 – Essa autonomia não confere mais celeridade aos serviços públicos?A descentralização otimiza a gestão pública?
Sim, pelo menos assim deveria ser, quando as coisas funcionam bem. Para isso é necessário que os dirigentes disponham de capacidade e de recursos. A descentralização dos estados necessita de capacidade institucional, tanto no centro como na periferia. Simplesmente a vontade de funcionar de maneira descentralizada não conserta nada.  Deve-se investir na transferência de recursos necessários, contar com instituições capazes. Por exemplo, nós compartilhamos o problema do micromunicipalismo. Na Espanha há mais de 9 mil municípios, sendo que mais de 8 mil tem menos de 5 mil habitantes. Isso cria carências de escala e de massa crítica para prover os serviços na periferia. Estou cada vez mais convencido do papel extremamente importante que os municípios desempenham no sistema contemporâneo, nesse mundo que é local e global ao mesmo tempo. O papel dos municípios é insubstituível. Eu concordo com a posição de um político espanhol que aponta o problema da intolerância social à imigração, um tema da nossa agenda emergente, já que deixamos de ser 40 milhões para alcançar o contingente de 45 milhões sem incrementar as taxas de natalidade. Em poucos anos, chegaram a nosso país cinco milhões de pessoas, dividindo conosco o nosso espaço vital. Ele dizia ainda que a questão da migração requer tanto diretrizes e proposições européias quanto decisões políticas locais, pois os problemas reais derivam dos choques de cultura, da convivência e do uso comum do espaço público. Isso parece estar faltando. Esses políticos, que atuam na periferia do sistema, são extremamente importantes na política para enfrentar problemas que só se resolvem de perto. 

 5 – Existe resistência ou receptividade dos dirigentes políticos para mudar a condução das políticas? 
As duas coisas. Segundo recente intervenção do professor de Harvard, Stevan Kelman, no Consad, há algo que é bastante elementar, mas que nem todo mundo tem observado: em geral,as organizações, nos momentos de mudança, costumam interpor resistência, embora também se mostrem partidárias. É importante tanto detectar as resistências e vencê-las quanto identificar e mobilizar os partidários da mudança. 
Por outro lado, em matéria de transformação, já está tudo inventado, mas é fundamental gerar a sensação de necessidade e de urgência para mudar, na qual se exige uma liderança contundente. Além disso, é preciso utilizar a persuasão, a influência, a convicção, além de outros incentivos. As pessoas se guiam por essa dupla faceta, que inclui não apenas interesses, mas valores e princípios. Não é necessário criar discurso, mas incentivos. Deve-se ainda reduzir o stress que toda mudança acarreta, especialmente quando propõe uma profunda alteração na mentalidade e na cultura. O difícil é desaprender, não aprender. Esse momento de transição costuma ser angustiante, pois deixamos para trás parte de nossa identidade.