RHecados diários: Não é raro a Direção não esperar muita coisa do Recursos Humanos por achar que o gestor não consegue chegar lá. Paradão demais ou muito Filósofo!

quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Epidemia Workaholic

Jornadas diárias de 12 horas, fim de semana com trabalho e falta de tempo para o lazer. Saiba como lidar com essa realidade e conheça as histórias de quem já superou a neura! 

No último ano, o publicitário baiano Nizan Guanaes, de 54 anos, presidente do Grupo Abc e notório workaholic, tomou uma série de medidas para melhorar sua qualidade de vida. começou a correr, passou a se alimentar melhor e restringiu o número de viagens e de eventos sociais noturnos. Animado com os resultados que obteve para a própria saúde, resolveu estimular os funcionários da Africa, uma das agências do grupo, a fazer o mesmo.
Em janeiro deste ano, baixou a seguinte medida: às 8 da noite, as luzes da agência se apagam e todo mundo tem de ir embora. "Ninguém achou ruim, mas também ninguém acreditou que fosse pra valer", diz um profissional de planejamento acostumado ao ritmo frenético de Nizan.
A reação mais estranha foi a de um funcionário que perdeu a noção do tempo que lhe sobrava. "Ele veio à minha sala para perguntar o que fazer, como se não tivesse família ou amigos", diz Suzana Almeida, gerente de recursos humanos da agência. 
O caso da Africa ilustra bem duas situações que se tornaram corriqueiras no mercado de trabalho. De um lado, a empresa impõe um ritmo insano aos funcionários. De outro, o profissional assume cada vez mais responsabilidades e atribuições em nome de um crescimento profissional, de um ideal de eficiência e em busca de atualização contínua para acompanhar o mercado global.

Leia mais:

http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/materia-capa-epidemia-workaholic-631098.shtml

quarta-feira, 28 de setembro de 2011

Jirau, simples assim,...!

Em 23 de março editei um artigo sobre os acontecimentos de Jirau, Santo Antonio e Suape. Sobre as condições efetivas de gestão de recursos humanos nos grandes canteiros de obras. Reportagens foram feitas pelos mais variados meios de comunicação sobre condições de trabalho e moradia. A administração de Jirau, algum tempo depois, enviou uma nota aos jornais com o comentário que admitiu 7000 homens antes do possível "necessário" e por isso seriam demitidos (belo planejamento). Agora, tempos depois, saiu um relatório oficial sobre o caso:"apenas um movimento de greve com más intenções" - simples assim!

Movimento criminoso travestido de greve!

A Polícia Civil de Rondônia acaba de concluir o inquérito sobre a revolta dos operários da Usina Hidrelétrica de Jirau em março. Na ocasião, um incêndio provocado pelos trabalhadores atingiu os alojamentos e o canteiro de obras. O relatório é amplamente favoravel à versão apresentada pela Camargo Correa, responsável pela obra, durante a crise. Os operários chegam a ser chamados de “milicianos” em alguns trechos da investigação encaminhada para o Ministério Público.

Segundo a polícia, entre os dias 15 e 17 de março, um grupo de trabalhadores “iniciou um movimento criminoso, travestido de paralisação e/ou greve, resultando na prática de furtos, incêndios, dano e dentre outros”. A agressão a um trabalhador por motoristas que transportam operários pela obra e a prisão de um operário próximo ao refeitório foram os responsáveis pela revolta.

A polícia afirma que o bando tinha a ‘falsa bandeira de um movimento grevista’ e que queria, na verdade, ‘depredar, danificar, incendiar e furtar as instalações de Jirau”. Os líderes do grupo vão responder pelos crimes de incêndio, dano qualificado, furto e formação de quadrilha.

Para relembrar leia também o artigo que editei à época dos acontecimentos:

terça-feira, 27 de setembro de 2011

¿Y si no llega la caballería?

*Andrés F. Pérez Ortega
Este fin de semana por fin he podido ver la película The Company Men y me ha gustado. Por si no la conoces, trata de un grupo de ejecutivos que debido a la crisis pierden sus empleos. Lo que me ha parecido más atractivo ha sido el enfoque que dan a la forma de plantear el desempleo y a una visión más pesimista de lo habitual de la forma de superar ese tipo de situaciones. Casi parecía una película europea.

Aunque no le faltan los elementos optimistas del cine norteamericano, creo que refleja muy bien la dureza de algunas situaciones. Los que, como yo, hemos pasado por algún despido (especialmente si  es inesperado) entendemos perfectamente esa sensación angustiosa cuando piensas que tienes que comunicar la noticia a tu familia (y no sabes cuando ni como). Explica de un modo agridulce la inutilidad de las empresas de recolocación que no son más que un instrumento para que las empresas tengan la conciencia tranquila.
Pero sobre todo, y esto es lo que más me ha llamado la atención de la película, es la evidencia de que cada día es más probable que no llegue el séptimo de caballería a salvarnos.

Algunos de los protagonistas de la película se las prometían muy felices porque esperaban que esto de quedarse sin empleo sería cuestión de dias (o incluso de horas). Sin embargo, comprueban, igual que muchas personas que conocerás (o incluso tú mismo), que vivimos en un mundo real y muy duro. Que ya no somos niños y nadie va a venir a “darte una paga” para que no te quiten la casa.

Creo que muchos de los que hemos pasado por un periodo de desempleo pensamos que tenemos tiempo suficiente para que “ocurra algo”. Pero cuando te das cuenta ese algo no ha sucedido.
Hace algún tiempo leí una autobiografía de Michael Crichton titulada Viajes y Experiencias. En el libro contaba que una de las cosas que más le llamó la atención fue la sensación de que en algunos países vivimos en una burbuja. Abres un grifo y sale agua potable, necesitas un médico y te atienden de forma “gratuita”. Pero cuando pasas la frontera es muy probable que nada de eso suceda en otros sitios. Incluso es probable que tu vida no tenga ningún valor.
Creo que en esta crisis estamos empezando a darnos cuenta que no siempre va a haber una solución mágica. Que si un país puede quebrar, puedes dar por seguro que de tí no se va a ocupar nadie. Que los empleos han desaparecido. Que si no puedes pagar la hipoteca no va a venir un hada a concederte un deseo.
En la película vemos que tiene que pasar algun tiempo hasta que los protagonistas hacen algo. Supongo que tiene que ver con las Etapas del Duelo. Pero lo que está claro es que o te pones a hacer algo o cada día que pase va a ser peor.
Cuando hablo de Branding Personal siempre insisto en la importancia de actuar… y de hacerlo cuanto antes. Cualquier situación requiere un tiempo para cambiar. Un profesional que quiera desarrollar una Marca Personal debe empezar pronto a diseñar su estrategia porque el camino no es sencillo y es mejor equivocarse (y rectificar) lo antes posible.
Creo que estamos viviendo un momento en el que debemos “independizarnos” de las empresas y de los que nos gobiernan (o eso dicen que hacen). Prometieron que cuidarían de nosotros pero estamos viendo que es mentira. La ayuda no va a venir de arriba. Antes se reunía la gente a rezar para pedir que lloviese y ahora se reunen en la Puerta del Sol para pedir que los diosecillos les arreglen sus problemas. Pero la ayuda vendrá de otros como tú… y eso siendo optimistas.
Este verano leí una frase que me pareció la definición perfecta de lo que se denomina Pensamiento o Actitud Positiva: Actitud Positiva es esperar lo mejor mientras te preparas para lo peor
Lo curioso es que esa frase no la decía un filósofo o un gurú del management sino un personaje de La Cúpula, una de las últimas novelas de Stephen King.
Creo que debemos empezar a acostumbrarnos a diseñar nuestra Estrategia Personal. Es otra forma de denominar a lo que siempre se ha llamado Proyecto de Vida. Porque cada día está más claro que no solo no va a llegar la caballería sino que además los víveres y la munición se agotan rapidamente.

Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.
http://www.marcapropia.net

sexta-feira, 23 de setembro de 2011

Como tornar-se um líder de RH

Ricardo Piovan*

De acordo com John Maxwell, palestrante e escritor, liderar é influenciar, nada menos, nada mais. Esse processo não é muito diferente para o líder de recursos humanos, pois sua missão é influenciar as pessoas da organização a buscarem cada vez mais conhecimento e aprimoramento - seja técnico ou comportamental -, conduzindo esses grupos a conquistarem resultados sustentáveis. Para isso, o gestor da área de RH precisa inicialmente buscar o seu próprio desenvolvimento e aperfeiçoamento, conhecendo os mais modernos conceitos de gestão de pessoas como treinamentos, avaliações de desempenho, pesquisas de clima organizacional, coaching e ferramentas que possibilitam uma melhor forma de contratar as pessoas certas para os lugares certos. No que se refere à contratação, existem no mercado algumas ferramentas que possibilitam à área contratar melhor, isto é, conseguir, até mesmo antes da entrevista inicial, informações técnicas e comportamentais desses candidatos, aumentando em muito a possibilidade de uma contratação mais assertiva ou pelo menos já sabendo de antemão quais os gaps desse profissional. Um líder da área de RH detém esse conhecimento e faz com que a carreira de um profissional dentro da empresa comece de uma forma mais correta.

Leia mais:


*Ricardo Piovan é consultor organizacional, diretor do Portal Fox e autor do livro O Líder Completo, da Reino Editorial

quarta-feira, 21 de setembro de 2011

As 20 regras de Gurdjieff

Georgii Ivanovich Gurdjieff, mestre espiritual greco-armênio, uma figura enigmática e uma força influente no panorama dos novos ensinamentos religiosos e psicológicos, mais como um patriarca do que como um místico Cristão, hoje citado como o “despertador” de homens. Trouxe para o Ocidente um modelo de conhecimento esotérico, deixou atrás de si uma metodologia específica para o desenvolvimento da consciência.

"Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal".
Tese de Gurdjieff

 1) Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita essas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.

2) Aprenda a dizer não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.

3) Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.

4) Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam os seus quadros mentais, você se exaure.

5) Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.

6) Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.

7) Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.

8) Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.

9) Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem também achar que é o máximo a se conseguir na vida.

10) Evite se envolver na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.

11) Família não é você e sim está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é a sua própria identidade.

12) Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.

13) É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.

14) Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.

15) Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental; escute o que falaram bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.

16) Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo para quem quer ficar esgotado e perder o melhor.

17) A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.

18) Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca uma oportunidade de divertir-se.

19) Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.

20) Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: você é o que se fizer.

As 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris.

segunda-feira, 19 de setembro de 2011

Especialistas discutem a relação do RH com os CEOs


“O gestor de pessoas é o braço direito do presidente, entendendo o negócio e ajudando os demais gestores no processo de transformação pelo qual a empresa passa. RH não é área de apoio, é core.”

“Gestor de pessoas passa a ser o gestor do recurso mais escasso dos próximos anos e ele terá a mesma importância que o pessoal da área financeira teve nos anos 1990.”
“Espero que meu executivo de gestão de pessoas me ajude a desenvolver as pessoas para a empresa e para a sociedade.”

Essas são algumas das mensagens coletadas durante o último Fórum dos Presidentes, realizado pela ABRH-Nacional no início deste mês. Na ocasião, cada um dos dirigentes das principais empresas no país teve a oportunidade de mandar o seu recado para o principal executivo de recursos humanos de sua companhia. E foram essas mensagens, o pontapé inicial da palestra A parceria entre o CEO e o RH: agora ou nunca. Ancorada por Luiz Carlos de Queiroz Cabrera, sócio da Amrop Panelli Motta Cabrera, a palestra contou com a participação de João Dornellas, diretor de RH da Nestlé, César Souza, presidente da Empreenda, o filósofo Mario Sergio Cortella, da PUC-SP, e a consultora e professora da PUC-MG Betânia Tanure.
E foi Betânia uma das primeiras a provocar a discussão sobre o discurso entre a importância que as pessoas, e a reboque o RH, têm nas empresas. “É muito fácil falar o que o outro quer ouvir. As pesquisas que conduzo nos trazem um dado não muito agradável”, disse. Segundo ela, o número de presidentes de grandes empresas que dizem ter um grau de satisfação muito bom com o CFO da companhia é elevado. Chega a 91% em um levantamento. No entanto, quando o foco é o diretor de RH, esse índice fica em apenas 11%. Os dados foram coletados em entrevistas com esses líderes, a portas fechadas, na chamada hora da verdade.

Leia Mais

Lições de liderança do 11 de setembro - Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York

 Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York atendia a um chamado de rotina próximo do World Trade Center quando a tragédia aconteceu. Ao ver o primeiro avião atingir a Torre Norte, ele correu para o local e passou um rádio dando o alarme. Foi o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade. Ao revisar as ideias de diversos líderes para uma versão ampliada do seu livro Checklist do Líder [The Leader's Checklist], a ser publicado em 20 de setembro, Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 e de que maneira aquele dia afetou seu estilo de comando. Além disso, conversaram também sobre o que o corpo de bombeiros da cidade está fazendo para lidar com o inesperado. Segue abaixo uma versão editada do encontro.

Michael Useem: Joe, é um prazer tê-lo aqui. Vou pedir inicialmente que você fale sobre sua carreira no Corpo de Bombeiros de Nova York, onde você trabalha desde 1981. Que experiências tiveram maior impacto em sua formação e de que modo elas o ensinaram a liderar pessoas?
Joseph Pfeifer: Quando cheguei ao corpo de bombeiros, eu ainda estava em período de experiência. Disseram-me que o mais importante era conhecer o trabalho, saber o que precisava ser feito. Comecei então a ler os manuais e os procedimentos de combate a incêndio. Mas essa é só parte da história. A outra parte consistia em partir para a ação, o que proporciona um conhecimento prático de como forçar a abertura de uma porta ou subir em uma escada magirus a 30 metros do chão. Contudo, para ser um bom bombeiro, para ser bom em qualquer coisa, é preciso ter competência para saber como agir.

Quando passei a oficial, não bastava saber apenas o que fazer. Agora, eu era também responsável pelos bombeiros. Na verdade, posso dizer que me conscientizei de verdade disso depois de 11 de setembro. Eu estava no comando de três focos de incêndio no Bronx. Havia cerca de 100 bombeiros no local e mais ou menos três dúzias de equipamentos. Depois de apagado o fogo, eu já ia indo embora quando um bombeiro desceu correndo o quarteirão à minha procura. Ele gritava: "Chefe, chefe, chefe!" Parei. Quando me virei, ele disse: "Chefe, só queria dizer que pretendo segui-lo em qualquer corredor." Para um bombeiro, a parte mais perigosa é o corredor: ele se transforma numa verdadeira chaminé, com muita fumaça e calor. Fiquei lisonjeado com aquilo.
Só depois, quando voltei para o carro, entendi que ele estava dizendo mais do que "pretendo segui-lo". Na verdade, o que ele disse foi: "Estarei ao seu lado, vou segui-lo, porque acredito que com você estaremos seguros. Ele dissera aquilo pensando no modo como eu me comportara no passado. Disse que me seguiria, que estaria comigo quando surgisse um evento de grande porte. Era uma responsabilidade e tanto. Dava para sentir a pressão que tal responsabilidade impunha. Ele estava sendo sincero.   

Leia mais:

sexta-feira, 16 de setembro de 2011

Curhtas e Rhápidas - Por que as pessoas deixam as empresas?

Segundo recente pesquisa da HayGroup (agosto/2011) as pessoas deixam as empresas pelos seguintes motivos:

1) Falta de clareza da estratégia;

2) Falta de liderança ou supervisão "pobre";

3) Monotonia ou falta de desafios;

4) Oportunidades limitadas de crescimento, de treinamento e desenvolvimento;

5) Falta de "encantamento";

6) Baixas expectativas e padrões em relação a posição que ocupa;

7) Colegas de trabalho menos capacitados ou ineficazes;

8) Burocracia excessiva;

9) Falta de equilibrio entre trabalho e vida pessoal;

10) Pacote de remuneração não competitivo, falta de reconhecimento por desempenho;

11) Localização da empresa.

quinta-feira, 15 de setembro de 2011

10 Razones por las cuales falla la capacitación corporativa

Los otros días conversando con un cliente nos preguntábamos si la capacitación que estábamos diseñando tendría el éxito esperado luego de haber invertido bastante en el diseño del programa y haber logrado plasmarlo en un proyecto que nos dejaba bastante conformes.

Sin embargo, la pregunta me hizo pensar en aquellos motivos por los cuales la capacitación corporativa suele fallar o no tiene el impacto esperado y decidí armar una lista de algunos de los principales motivos por los que, en mi experiencia, no se obtienen los resultados buscados. La elección de diez motivos es arbitraria (ahora que es casi una obligación listar los 10 más o 10 menos de todo) por lo que si se les ocurren otros motivos, pueden agregarlos como comentarios.

La capacitación corporativa puede fallar cuando 

1.    Los objetivos del programa no están claramente definidos: No suele ser extraño que, previo al comienzo de un programa no exista una especificación clara de lo que se busca con el programa. Toda capacitación, como cualquier inversión, debe tener claramente definido que es lo que busca modificar, cuál será su contribución a la organización y como repagará la inversión. Que no podamos medir el Retorno de la Inversión de la Capacitación no implica que no debamos tener una idea de cuál será la conexión entre inversión y resultados.
Ejemplos como cursos de técnicas de venta para “incrementar las ventas”, de atención al cliente para “mejorar la satisfacción del cliente” o de negociación para que “los compradores y vendedores negocien mejor” son habituales en organizaciones cuyos esfuerzos están destinados al fracaso.

2.    La dirección o Gerencia no está comprometida: Por más que los materiales sean excelentes, que el expositor sea un disertante motivador y brillante, que los participantes estén entusiasmados e involucrados y que hayamos hecho una definición de los objetivos clara, si la dirección y/o gerencia no está comprometida con el programa, será difícil obtener resultados. Si los jefes de los participantes no saben a que van o no les importa para que se capacitan, es difícil que luego los participantes puedan poner en práctica lo que han aprendido. Seguramente no tengan el tiempo para hacerlo, la mejora difícilmente sea valorada por sus jefes y los riesgos de equivocarse probando algo nuevo que su jefe no les ha pedido son obstáculos demasiado importantes que conspiran contra la puesta en práctica de lo aprendido.

 Leia mais:

quarta-feira, 14 de setembro de 2011

À procura. Mas de quem?

O artigo editado pela Revista Melhor - Vinícius Cherobino discorre sobre o tema:


Apagão de talentos também afeta a área de gestão de pessoas. A questão é saber qual o perfil mais procurado!
É difícil abrir um jornal ou revista de negócios no Brasil e não ler alguma referência ao apagão de talentos. De maneira geral, empresas reclamam da falta de mão de obra qualificada para os mais variados setores da economia brasileira. Além de problemas com a qualidade da educação, o crescimento econômico brasileiro parece aumentar ainda mais essa carência e enfatizar a competição pelos mesmos profissionais - elevando os salários dos qualificados e criando vagas que não conseguem ser fechadas. E a área de recursos humanos também sofre com o tal apagão. "A economia brasileira está favorável para qualquer profissão, inclusive em RH - faltam profissionais qualificados em todas as áreas", resume a diretora da consultoria Mariaca, Alessandra Rossi.
Como o RH é a base para a contratação de funcionários para todas as outras partes da empresa, esse tipo de falta é ainda maior no setor. "A contratação para o próprio RH precisa ser reforçada", afirma Dalva Marques, sócia-gerente da Asap, empresa de executive search especializada em média gerência. Isso porque, assim como a internacionalização das empresas brasileiras, a abertura de novas subsidiárias no país e os investimentos que chegam na onda da exploração de fontes de energia como o etanol ou o petróleo na camada do pré-sal aumentam a pressão no mercado e a necessidade de bons profissionais.
Se já está delicado, o cenário de falta generalizada de profissionais qualificados de recursos humanos deve ficar ainda mais crítico em curto prazo. Segundo especialistas em contratação de executivos e headhunters ouvidos por MELHOR, o cenário macroeconômico está gerando pressões sobre a mão de obra e tornando o "apagão de talentos" ainda mais escuro quando o assunto é RH. No entanto, o consenso acaba aí. Não há concordância sobre qual é o profissional em falta. Enquanto alguns listaram falta de líderes, outros apontaram lacunas graves em gerentes de nível médio ou ausência de analistas seniores e gerentes de nível baixo.

terça-feira, 13 de setembro de 2011

Inteligência em Gestão de Pessoas!

Como a Avon mudou sua avaliação de 360º a partir de conceitos como transparência e a colocou na estratégia de formação de liderança

O recado mais do que claro. "Atualmente, o mercado imensamente competitivo não aceita autômatos. O desempenho mecânico de uma tarefa leva inevitavelmente ao declínio e à irrelevância; o talento é o que inspira a experiência humana com dinamismo e criatividade." É o que reforçam Marshall Goldsmith, um dos pioneiros no uso da avaliação 360° como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, e Louis Carter fundador e CEO do Best Practice Institute, no livro Melhores práticas em gestão de talentos (Qualitymark), enfatizando que os ativos de uma empresa podem ser divididos de duas formas: seus funcionários e todas as outras coisas - sendo os primeiros, os mais importantes. Para compor o livro, os autores selecionaram textos a respeito de 14 empresas dinâmicas que obtiveram sucesso na implementação de aperfeiçoamento de seus funcionários mais criativos e produtivos. Dentre elas, destacam-se Avon, Bank of America, GE, Money of America, McDonald's e Microsoft, apresentando muitos de seus atributos similares, como abertura para a aprendizagem e colaboração, humildade, inovação, criatividade, integridade, uma alta consideração às necessidades e perspectivas, e uma paixão para a mudança. São demonstrados os seus cases e todas as técnicas utilizadas para alcançar o patamar na gestão de capital humano. A seguir, confira um pouco do processo desenvolvido na Avon.

segunda-feira, 5 de setembro de 2011

Curhtas e Rhápidas: O que é otimizar

Fonte: Jocelyn Freitas Bennaton* 

Otimizar é melhorar até onde pudermos. No ideal, melhorar até o máximo. Até aquela situação ideal na qual, como vulgarmente se diz, "se mexer mais, piora". 
Melhorar só é possível se temos escolha. Escolher uma dentre várias alternativas. Se uma alternativa houver, capaz de introduzir alguma melhoria, ficamos com ela. Caso contrário, o que temos em mãos já é a escolha ótima. 
"Vale mais um pássaro na mão do que dois voando?" O ditado poderia ser uma epígrafe de um livro de otimização escrito por um jogador de pôquer… 
Há escolhas que, se fossem exequíveis, tirariam-nos do aperto. Poderiam até ser ótimas, mas não são escolhas possíveis. Otimizar é selecionar algo melhor. Mas, quase sempre, ficamos restritos a escolhê-lo dentre um conjunto limitado de alternativas. 
Obviamente, o desejo de otimizar não basta. Sem critério de escolha, por exemplo, nem adianta conhecer o universo de alternativas. Por outro lado, desconhecendo-se este, não adianta ter critério. Informação, portanto, é fundamental. Quanto mais, melhor; mais depressa chegamos às alternativas ótimas. 
Otimização acabou se constituindo numa vasta e sólida área do conhecimento. Uma área híbrida, eclética e pragmática. Com um pé na matemática e outro pé na computação. Que se nutre das ciências exatas, das biológicas, das tecnológicas. Que se dedica a solucionar problemas independentemente do contexto onde surgem. Problemas práticos e efetivos. Problemas relativos ao como determinar uma alternativa melhor que outra, dentro de um universo dado. 
Sabemos dizer se uma alternativa é melhor que outra quando temos um critério. Torna-se conveniente traduzir em números este critério. Como se fosse uma nota. Como se as alternativas fossem provas; cada uma com uma, e apenas uma, nota. Com isto, o critério vira uma função matemática. A alternativa ótima seria aquela na qual o valor desta função atinge um valor extremo; ou seja, um máximo ou um mínimo. 
Otimização liga-se à matemática através da investigação dos máximos e mínimos locais de funções. Isto é, dos "valores estacionários da função" (que ocorrem quando a derivada se anula) se quisermos utilizar a linguagem apropriada. Tais funções podem ser de uma ou várias variáveis reais. Como as funções quadráticas, representadas por arcos de parábola no plano cartesiano. Com um único ponto de máximo, ou de mínimo, quando o domínio é todo o conjunto dos números reais. 
Ou, as funções podem ser funcionais. Ou seja, funções cujas variáveis não são redutíveis a um número finito de escalares. Por exemplo, variáveis que são curvas. Como aquele funcional que associa o tempo de percurso a cada uma das trajetórias possíveis entre dois pontos. Se ambos os pontos estiverem numa esfera, se as trajetórias estiverem sobre a superfície esférica, se o percurso for a velocidade constante, a trajetória de tempo mínimo coincidirá com o arco de circunferência que, centrado no centro da esfera, liga os tais dois pontos. 
Contudo, é bom ter sempre em mente que a área de otimização costuma se distanciar deste contexto. Para ilustrar: no plano cartesiano uma reta inclinada não possui pontos estacionários. Certo. Consideremos agora um segmento desta reta. Ele pode representar o gráfico de uma função cujo domínio é um intervalo fechado e limitado. A função não possui pontos estacionários. Mas admite um máximo e um mínimo localizados nos extremos do seu intervalo de definição.  
A investigação dos pontos estacionários de uma função encontra abrigo na "análise matemática". Porém, quando as funções são funcionais, costuma-se inserir a questão dentro de um capítulo especial da matemática denominado "cálculo variacional". 
Esta ligação da otimização com a matemática é a umbilical. Mas, está longe de ser o único ponto de contacto entre ambas. 
Há, de fato, inúmeros problemas de máximos e mínimos que não se enquadram na perspectiva anterior. Por conta disto, embora possam ser transformados em objetos matemáticos, fica dificil classificá-los como pertinentes a algum capítulo da matemática. Não obstante, são problemas típicos da área de otimização. 
Por exemplo: como cortar placas de vidro de forma a atender aos pedidos que nos chegam, com um mínimo de desperdício possível de material? Como distribuir mascates na Praia Grande de modo que eles terminem suas vendas o mais perto possível dos pontos de resgate? Quais ações devo selecionar para compor uma carteira dirigida a um grupo de investidores com características bem definidas? Como controlar injeção de combustível num motor a explosão de modo a maximizar rendimento minimizando vibrações? E controlar a temperatura de um reator de modo a estabilizar a produção dentro de valores pré-selecionados? 
Na matemática é costume se concentrar na existência de máximos e mínimos locais. Condições necessárias, condições suficientes. Na otimização não basta isto. "Mata-se a cobra mas tem que se mostrar o pau". Tem que se dizer como determinar, efetivamente, os extremos procurados. Na verdade, este "como" acaba se impondo. Na otimização, a metodologia de cálculo é que acaba virando o prato principal.  
Acontece que nem sempre o "ótimo" sai de pronto, num único cálculo. É necessário um processo sistemático de busca. Um procedimento iterativo de cálculos que, passo a passo, de candidato a candidato, permita-nos ir melhorando a seleção. Até que o ótimo seja encontrado, ou até que estejamos satisfeitos.
Estamos, portanto, falando de algoritmos. A construção de bons algoritimos é a principal vocação da otimização. Algoritmos gerais e confiáveis. Que, se possível, resolvam classes de problemas de otimização independentemente da dimensão e dos parâmetros envolvidos. 
Hoje em dia, temos os computadores digitais. São máquinas capazes de processar um grande número de cálculos em tempos muito exíguos. A existência deste recurso impulsionou a área de otimização. Moldou-a. Fez com que a área de otimização encontrasse na ciência da computação seu outro pé de apôio. Como construir algoritmos que, atendendo a uma vasta classe de problemas, sejam seguros e exijam um mínimo de trabalho das máquinas computacionais? 
Pois é. É quase que admitir que, na busca de algoritmos cada vez mais eficientes, otimização é uma área aberta, que acabou contendo-se a si mesma…
Jocelyn Freitas Bennaton
Professor Titular do Departamento de Eng. de Sistemas Eletrônicos
 Ph.D. em Engenharia (Imperial College)
 Mestre em Engenharia de Sistemas
(POLI-USP)