RHecados diários: Filtro de seleção para diminuir o envio de CV´s: Pós Graduação e inglês fluente serão considerados diferenciais. Se são diferenciais não são obrigatórios para o cargo!

segunda-feira, 24 de julho de 2017

Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida”.

O que realmente vale é a sua estória empresarial vivida. Pode ser como empresário ou como funcionário. Isso é o que vale. O que você pode oferecer para a sociedade e para seus funcionários e acionistas e o que você pode oferecer para os resultados e para o êxito da empresa que você trabalha.

O pessoal de seleção tem o hábito de trabalhar na triagem de candidatos a uma vaga de emprego seguindo criteriosamente o que foi determinado pelas “instâncias superiores”. Ou seja, nada “fora da caixinha”.

Todos sabem que a primeira triagem cai sempre em cima da idade do candidato. Sabemos da existência de cargos que a idade é fundamental para um bom desempenho, em se tratando de atividades exercidas na área de produção por exemplo. Ou algum candidato com idade avançada candidatando-se a uma vaga de Auxiliar de Escritório, cargo este, colocado invariavelmente como início de carreira.

Vamos analisar uma vaga de nível superior. Uma vaga carregada de exigências classificatórias que, na prática são filtros de seleção para evitar o envio de centenas de currículos. Além dos requisitos específicos para a vaga acrescenta-se a expressão – MBA e Inglês fluente serão diferenciais. Ora, se são diferenciais, não são fundamentais para o exercício do cargo. Voltamos à idade do candidato a esta vaga. Com certeza será uma barreira. Isso antes de se avaliar todo o currículo. Não importa a estória de vida profissional, conhecimentos adquiridos no “campo de batalha” e outras situações semelhantes. O que importa é o carregamento de MBA´s, na maioria já desatualizados, o idioma fluente e a grife da universidade frequentada.

As universidades fora desse padrão/grife possuem uma gama enorme de alunos que batalham durante o dia e sentam em seus bancos à noite. Tem muita gente boa e vestidinhos cor de rosa podem existir em qualquer lugar.

Henry Mintzberg, professor da Macgill University, do Canadá, em seu livro “MBA? Não, Obrigado”, é um dos principais críticos dos modelos adotados por esses cursos, principalmente nos EUA. Para ele, o grande equívoco desses programas está em tentar ensinar técnicas gerenciais para profissionais que nunca comandaram uma equipe na vida. Um movimento semelhante ao que ocorre nos EUA, onde os cursos de MBA são oferecidos a jovens em início de carreira, que têm entre 27 e 30 anos, recém-saídos da graduação. "É o mesmo que tentar ensinar Psicologia para alguém que nunca viu um ser humano", diz Mintzberg em seu livro.

"O ensino gerencial exige uma abordagem que estimule os administradores a aprenderem com sua própria experiência. Em outras palavras, precisamos incorporar a habilidade nascida da experiência e a arte de gerir à educação gerencial. Daí levá-las de volta à prática administrativa", diz um trecho do seu livro.

Quando eu me formei em Administração, anos atrás, logo na sequencia fiz um curso de pós graduação em um universidade de grife. Chamava-se Educação Continuada para Executivos. No meu caso, Recursos Humanos. Foram perto de 400 horas aula, o que hoje equivale a um MBA. Confesso que não mais que um ano depois, se fosse depender só do conhecimento obtido na pós graduação, eu já estaria desatualizado. Isso há uns 40 anos. Imagine hoje que as “coisas mudam a cada vinte minutos”.

Várias idas a livrarias e contínuos cursos e congressos de curta duração me mantiveram atualizado até os dias de hoje. Quando preencho um currículo ou formação acadêmica obtida, sempre cito o meu tal curso de pós graduação como se fosse fazer a diferença. Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida”.

Em matéria recente, li que mais da metade dos CEO´s americanos não possuem MBA. Recente matéria da revista Exame cita que os melhores professores de negócios do mundo não estão alojados nos programas de MBA de universidades de grife como Harvard, Stanford e MIT.

Pelo menos é o que mostra ranking divulgado pela Bloomberg/Businessweek. Feito com base na avaliação de alunos dos programas de MBA, o ranking levou em conta itens como conhecimento dos professores, disponibilidade após as aulas e, claro, aulas capazes de arrematar o mais entediado dos alunos. Entre as cinco escolas com os professores que receberam as melhores notas, nenhuma é figura comum nas 10 primeiras posições dos principais rankings de MBAs.

Já entre as instituições cujos docentes receberam as piores notas, pelo menos duas aparecem entre as melhores do ranking de MBAs da Businessweek. As chamadas universidades de grife.

Com certeza, as Consultorias de Executivos, além da formação e cursos frequentados, dão uma importância equivalente ou até maior às realizações do candidato como profissional. Você que vai fazer um MBA, como eu fiz o “meu” anos atrás acredite, logo estará desatualizado. Ou você faz mais um ou frequente livrarias, cursos rápidos, congressos e muita, muita pesquisa. Hoje temos a Internet!


Do ponto de vista do mercado de trabalho, um dos consultores entrevistados enxerga um aumento da exigência por esses programas nos processos de seleção de gerentes e executivos. “De fato, ter um título desses pode abrir algumas portas nas etapas iniciais dos processo. Mas, no final, o que vai pesar são as realizações. Dificilmente o MBA vai se sobressair à experiência”, afirma. Ele mesmo, quando tem de selecionar um executivo, procura levar em conta o que o candidato já colocou em prática. “Já tive decepções ao me guiar e me influenciar pelo histórico acadêmico”.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com

quinta-feira, 20 de julho de 2017

Lula Conseguirá Governar O Brasil?

Stephen Kanitz

Lula conseguirá de fato governar o Brasil como antes?

Lula já perdeu, há muito tempo, seus consiglieri prediletos.

José Dirceu, que fontes me dizem nem acredita nessa capacidade de Lula se eleger.

Palocci está preso.

E, Aloizio Mercadante e Jaques Wagner sumidos.

Lula jamais conseguirá fazer um Ministério com pessoas competentes como antes.

Como Henrique Meirelles, o verdadeiro agente por trás do sucesso de Lula, o presidente do Banco 
Central mais longevo da história, e o primeiro não economista no cargo.

Que foi um sucesso como previ.

Ou Luiz Furlan no Ministério da Indústria e Comércio, e o responsável pelo estrondoso superavit da balança comercial.

Ou do Roberto Rodrigues no Ministério da Agricultura responsável por esse boom atual da agricultura.

Ambos formados em Administração pela FGV, como previ que era o que o Brasil precisava.

Que a Dilma, destilando o ódio que essa classe tem por administradores, rapidamente dispensou, e deu no que deu.

Nem Meirelles, nem Furlan nem Rodrigues, nem ninguém desse nível, jamais aceitariam um novo convite do Lula.

E sem um Ministério, Lula será um desastre.

Por isso é fundamental que a imprensa, os petistas roxos, os petistas arrependidos mas que ainda votam no PT, exijam que Lula mostre para o Povo Brasileiro que ele é ainda capaz de criar um Ministério à altura.

Seus companheiros atuais como Gleisi Hoffmann, Lindberg Faria, a menina da UNE, farão o dólar disparar para R$ 6,00, os juros voltarem para 16%, e teremos a volta da inflação.

Precisamos exigir que Lula (e todos os candidatos) provem sua capacidade de criar um bom Ministério divulgando-o ANTES das eleições.

Velha tese minha que vale para todos.

Queremos eleger uma equipe, e não um ditador carismático.

Na Administração Responsável das Nações, nem se pensaria esconder a equipe estratégica só por medo de perder as eleições.

Queremos a melhor equipe administrativa possível para o país, não o candidato mais carismático e mentiroso.

Está na hora de exigirmos essa transparência mínima de nossos candidatos a Prefeito, Governador e Presidente.

Temos o direito republicano de saber de antemão qual a equipe que pelo menos irá iniciar o novo governo.

Pense nisso antes de votar no Lula ou em qualquer um.

quarta-feira, 19 de julho de 2017

Se você estiver com mais de 50 e ninguém te contrata ou chama para entrevistas, qual é a solução?

                                                         
Perri Capell - DowJones

Recrutadores e gerentes de recursos humanos dizem que as seguintes abordagens e mudanças de pensamento podem ser úteis:

Perceba que a situação não é desesperadora (coisa difícil). A despeito do que os executivos maduros pensam, as empresas estão mais inclinadas a contratar os executivos mais velhos do que a maioria, segundo a consultoria Heidrick & Struggles de Nova York.

Estudos mostram que os trabalhadores mais velhos tendem a ser mais fiéis, detalhistas e confiáveis do que os jovens e estão ajudando a mudar atitudes. Considere o tamanho da empresa e tipo. Considere o que você pode conseguir e ir atrás dela. Se você é um executivos de nível médio com mais de 50, você terá a melhor sorte para encontrar um papel em uma pequena empresa do que em uma grande empresa. 

"Quanto maior a organização, mais difícil será para você entrar nela. 
Mas você pode ser capaz de replicar o seu trabalho em uma empresa menor."

Empresas em transformação ou de ponta dão menos importância aos níveis de idade e organizacional.

Seja a solução. As empresas "não contratam pessoas, elas contratam soluções." Você terá mais sucesso se você mostrar como suas habilidades podem resolver problemas do que pedir para ser contratado porque tem uma lista impressionante de títulos".

Crie um currículo que faz você parecer ativo e realizado. Agrupe suas primeiras posições em uma categoria geral de experiência inicial. Ao descrever os trabalhos mais recentes sobre o seu currículo, diga o que você realizou e contribuiu, em vez de citar experiências.

Seja positivo. Os empregadores querem contratar pessoas com atitudes otimistas. Tire suas dúvidas sobre a empresa ou desafio em vez de falar de si mesmo. 

Diz um dos sócios da consultoria: "Muitos dos meus amigos e colegas que estão desempregados tendem a ser negativos. Eles começam dizendo: Estou muito velho." Digo-lhes que, se eles agem assim, na entrevista, os empregadores irão ver que eles são negativos e podem achar que é por causa do trabalho. Eles está enviando uma mensagem errada e com certeza não será contratado. "

A consultoria sugere pedir para ter seu pacote de remuneração estruturado de modo que a maior parte da sua remuneração seja na forma de incentivos baseados no desempenho. O pacote poderá ser reavaliado após provar o seu valor.



Gente inteligente gosta de trabalhar com outros da mesma espécie

 Eloi Zanetti - Consultor de Marketing e de Comunicação:
  
"Precisamos provar que existe vida inteligente". Esses dias, conversando com um empresário e sua diretora de RH, o assunto versou sobre recrutamento e seleção. Eles haviam chegado à seguinte conclusão: "Daqui para frente, só iremos contratar gente inteligente, do boy aos cargos de diretoria." O presidente da empresa arrematou: "Não adianta o candidato chegar com muitos cursos, mestrado, pós-graduação e formação acadêmica no exterior que se ele não for inteligente, não entra." Lembrei que na mesma empresa, um ano antes, num exercício em workshop percebi um funcionário, humilde, mas se destacando dos demais nos exercícios pela sua sagacidade na proposição e resolução de problemas. Perguntei a esse mesmo empresário, quem era aquele? - Ele me disse: "Um operário da linha de produção." Rebati: "Fique de olho nele, esse cara é bom".

Meses mais tarde fiquei sabendo que esse funcionário havia criado coragem e solicitado uma conversa com o presidente. Trazia uma série de idéias de como aumentar a eficiência do seu trabalho e setor e que não aguentava mais ficar ouvindo baboseira de projetos que não terminavam nunca, da refação de trabalhos e da sobreposição de tarefas. O presidente pacientemente ouviu as ideias, acho-as boas e mandou-o colocá-las em execução o que melhorou substancialmente o fluxograma da empresa trazendo economia de tempo e dinheiro. Hoje, este operário, ocupa um cargo melhor e desempenha bem o seu papel, apesar da sua carência de formação. Mas como homem inteligente, já se matriculou em uma faculdade. A empresa está ajudando. Ele percebeu que a inteligência sozinha não é nada, que o trabalho, sozinho, também não é nada, mas que somados podem tudo.

O que muitas vezes acontece, não é a falta de inteligência, mas a preguiça de pensar e o fato de não querer trazer para o ambiente empresarial toda a potencialidade que se possui. O colaborador pode ser inteligente e criativo fora da empresa, nas na hora das trocas de salário por capacidade fica no débito. Muitas vezes a culpa é da própria empresa que só faz travar o processo criativo e o livre pensar do seus funcionários. Ambiente em que só os diretores e gerentes podem ter ideias está condenado a ter poucas e péssimas. O pensar e o agir criativo é que fazem as coisas.

Gente inteligente gosta de trabalhar com outros da mesma espécie. É estimulante e desafiante fazer parte de uma equipe que sabe pensar. A turma pode ser altamente competitiva, mas vibra quando as boas ideias aparecem. É assim que se formaram as grandes equipes criativas, aquelas que mudaram o mundo. Um inteligente foi atraindo o outro, que foi atraindo o outro e em breve o ambiente estava brilhando e carregado de boas energias. Quer melhor exemplo do que a turma do Steve Jobs? Faça como a Apple e como esse meu cliente - pense diferente - só contrate gente inteligente.

E já que estamos em tempos de futebol, o que um time precisa é de jogadores pensadores e não de carregadores de bola. Aproveite o Brasileirão e observe os craques jogando, eles param por milésimos de segundos, pensam e só depois é que disparam seus passes ou chutam em direção ao gol. Craque é craque porque sabe pensar."




sábado, 1 de julho de 2017

Essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros

Monica McGrath, é professora adjunta de Administração da Wharton e consultora da área de coaching. Segundo ela, diversos profissionais da media gerência relutam cada vez mais em dar o próximo passo em suas carreiras porque a escada corporativa já não é mais tão atraente como no passado e o preço da escalada é alto demais.

“Essas pessoas continuam ambiciosas, e muito empenhadas. Só que elas já não se empenham mais pelas mesmas coisas de 15 anos atrás”.

Para ela e para outros especialistas, é possível que as pessoas estejam definindo trajetórias profissionais com base em valores e definições próprias de sucesso. Não se trata de indivíduos que já deram tudo de si ou dispostos a abandonar o ambiente de trabalho. Eles não pretendem voltar à escola, também não pensam em mudar de carreira e tampouco estão atravessando uma crise de meia idade. O fato é que esses indivíduos estão repensando sua contribuição para a empresa, agora sobre bases pessoais específicas. Em vez de subscrever o lema “em frente e para o alto”, essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros.

Inúmeras tendências muito freqüentes no local de trabalho contribuem para a ocorrência desse fenômeno: os avanços tecnológicos estão pondo por terra as barreiras entre as horas dispendidas dentro e fora do ambiente de trabalho, aumentando a pressão para que o profissional esteja sempre ligado ao trabalho ou de plantão. Decisões estratégicas como as de reestruturação, downsizing e terceirização aumentam o grau de incerteza profissional em todos os níveis, reduzindo o número de promoções disponíveis na alta e na média gerências. O fluxo constante de mulheres que entram para a força de trabalho contribui para elevar o estresse decorrente da necessidade de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal.

O platô faz parte de um fenômeno que extrapola as fronteiras da força de trabalho — e que inclui também a definição de prioridades mais elevadas em um âmbito de atividades fora da esfera profissional e que podem ocorrer no lar, em trabalhos voluntários ou na prática de algum hobby.

A questão do trabalho excessivo, da necessidade de realização de múltiplas tarefas, de ser obrigado a lidar com inúmeras interrupções durante o expediente afeta a atitude do empregado, não só em relação ao seu serviço, mas também em relação ao seu tempo livre.

Uma forma de analisar esse fenômeno, acrescenta Nancy Rothbard, também professora de Administração da Wharton, recorre ao fato de que alguns funcionários “ainda obtêm uma certa percepção de identidade decorrente do trabalho ou estão em busca de outras formas de realização”. Já não estão mais se esforçando para conseguir aumentos e não querem também um quadro maior de subordinados (símbolo de mais prestígio). “Esses profissionais estão desviando a energia, antes canalizada sobretudo para a consecução de objetivos definidos pela empresa, e a estão direcionando para outras áreas”.

Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, pesquisou em profundidade a natureza das mudanças no local de trabalho. Conforme suas próprias observações e de outros estudiosos, di\ que as empresas já não prometem mais estabilidade no emprego, pacote de benefícios generosos e nem mesmo pensões, portanto os funcionários não se sentem na obrigação de serem leais a seus empregadores, como tampouco se sentem obrigados a permanecer na empresa por muito tempo. Esses indivíduos são responsáveis por sua trajetória profissional e procuram consultorias e treinamento que possam ajudá-los a progredir na empresa em que trabalham, ou em outra qualquer.

Cappelli também acha que as empresas “não têm mais tanta influência sobre as pessoas como antigamente no tocante à fórmula empregada para o delineamento dos seus objetivos e aspirações, em parte porque as pessoas chegam a essas ocupações com uma certa idade, e mudam de trabalho com mais freqüência do que no passado. Isto significa então que as pessoas estariam criando sua própria trajetória profissional? Depende do que se queira dizer com isso. Não creio que signifique que elas estejam rejeitando o sucesso na empresa. Contudo, hoje mais do que no passado, esses indivíduos estão avaliando o sucesso de acordo com parâmetros diferentes dos estabelecidos por seu empregador atual”.

Cappelli adverte, porém, que é pouco provável que um funcionário de desempenho “tranqüilo” acredite que será preservado e valorizado por seu empregador. “Antigamente, bastava deixar correr em ‘ponto morto’ e esperar pela aposentadoria. Isso já não ocorre mais com tanta freqüência.” Embora alguns empregados já não dêem mais tanta atenção aos objetivos colocados pela empresa, “continuam a dar duro porque receiam ser demitidos […] É comum as empresas procederem a avaliações e demitir quem não esteja fazendo sua parte. A capacidade de punir as pessoas e de obrigá-las a se comportar conforme o esperado é uma das maiores lições, também uma das mais desagradáveis, dos anos 80. O moral dos funcionários despencou e a produtividade continuou alta, porque as pessoas tinham medo de ser demitidas”, observa Cappelli, acrescentando, porém, que essa dinâmica muda em um mercado cuja força de trabalho é escassa.

Sara Kaplan, outra professora de Administração da Wharton, “imagina um cenário em que as pessoas descobrem que não faz muito sentido ser leal a seu empregador. Elas raciocinam então da seguinte forma: ‘Muito bem, cheguei aonde podia chegar, portanto vou me concentrar agora em outras áreas da minha vida. Continuarei a trabalhar, mas não investirei todas as minhas energias no trabalho’”.

Todavia, Kaplan acredita também que “todos precisam de algo que mexa profundamente com seu interior, portanto seria difícil para mim imaginar que as pessoas simplesmente ponham seu trabalho em segundo plano sem antes passar por uma crise ou descobrir outra coisa que possa interessá-las". A verdade é que a economia atual, acrescenta Kaplan, “não permite ao indivíduo manter seu emprego a menos que ele demonstre um certo envolvimento. As empresas não querem em seus quadros pessoas que não estejam dispostas a ir mais longe. Não querem pessoas que não se esforçam. Não dá para ficar no platô. Há sempre alguém mordendo seu calcanhar”.

A questão da satisfação no trabalho está diretamente relacionada com a questão do perfil desse trabalho. “Especialistas em administração vêm estudando o assunto há bastante tempo”, observa Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton. “Sempre que uma empresa estabelece as exigências de um trabalho, deve levar em conta de que modo o funcionário vê esse trabalho, se o objetivo do empregado é progredir na empresa, se o trabalho é fundamental em sua vida, e assim por diante. A empresa pode se equivocar redondamente tentando reconfigurar uma função, tornando-a mais enriquecedora, se não for isso o que o funcionário deseja”, principalmente se a nova definição do trabalho exigir que o funcionário trabalhe mais. 

Ainda segundo Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton, “O indivíduo está fazendo o que a empresa quer que seja feito? Se a resposta for ‘sim’, e se a pessoa for competente no que faz, mas simplesmente não deseja produzir mais do que produz, essa talvez seja uma situação confortável, sobretudo em se tratando de funções que não dêem espaço para promoção”. Isto se aplica principalmente a cargos relacionados com a prestação de serviço ao cliente, em que as pessoas precisam de envolvimento na hora de prestar serviço, mas não se espera delas que imaginem alternativas para a reconfiguração de todo o sistema de atendimento ao cliente. “Portanto, a adequação deve ocorrer levando-se em conta aquilo de que a empresa necessita e aquilo que o empregado quer e valoriza”.

Kathleen Christensen, Consultora da Fundação Alfred P. Sloan, diz que o desejo de alcançar um determinado platô de trabalho e de permanecer nele “é parte natural da vida profissional, entretanto, nós o ignoramos porque temos na mente a idéia de uma trajetória que requer uma escalada constante”. Os psicólogos, diz Christensen, referem-se a diferentes estágios do desenvolvimento humano. Um deles seria a chegada à meia idade, em que se observa uma sensação de retribuição — um desejo de começar a dar retorno, talvez de começar a cultivar outros em vez de se concentrar apenas em suas próprias realizações. A idéia de platô pode ser desejável, diz Christensen, uma vez que o funcionário terá a essa altura um bom conhecimento da empresa. Ele provavelmente conhece os processos, é capaz de compartilhá-los com outros e de orientá-los. Se o indivíduo estiver o tempo todo em busca de autonomia, acabará tolhendo a cultura de equipe que toda empresa deseja ter.

Não importa como as pessoas definem seu trabalho, acrescenta Christensen, “é preciso que tenham sempre objetivos que norteiem seu desempenho e que sejam valorizadas com base no grau de satisfação com que atingem os objetivos propostos. Contudo, é preciso que reconheçamos também que em diferentes fases da vida das pessoas, é possível que definam os objetivos de seu desempenho de formas ligeiramente distintas — seu ritmo pode ser diferente — e ainda assim enquadrar-se nas necessidades da companhia para a consecução de seus objetivos empresariais”.

De acordo com Christensen, o conceito de platô não tem origem única, e pode resultar de determinados acontecimentos na vida do indivíduo — como o nascimento de uma criança ou a necessidade de cuidar do pai ou da mãe doentes —, o que leva o empregado a decidir “a se manter onde está, sem pensar em subir mais”. Contudo, “seria um erro supor que todos os fatores que conduzem a ritmos diferentes de trabalho decorrem apenas de fatores externos. Pode ser simplesmente decisão do funcionário não subir mais” na empresa. Isto não significa que ele esteja acomodado. “Uma pessoa pode dar duro e ainda assim conservar-se profissionalmente em um platô”, observa Christensen.

Ela enfatiza a necessidade de o empregador e o empregado comunicarem um ao outro suas expectativas e objetivos. A decisão de permanecer no platô, seja por quanto tempo for, deveria ser “uma transação estruturada de tal forma que atenda às necessidades de ambos os lados. É perigoso quando o empregado pensa que pode tomar a decisão baseado apenas no que deseja fazer. Também é perigoso para a empresa se ela não leva em conta do que o empregado necessita par dar o melhor de si. Tudo se resume a princípios de boa administração”.

Stewart Friedman, outro professor de Administração da Wharton, dá aulas para os alunos do programa executivo de MBA da Wharton, além de outros cursos, e também acha que “as pessoas estão se perguntando com o que de fato se importam e como devem mensurar seu sucesso. Creio que um número maior de pessoas, não apenas os funcionários de meia idade, mas também indivíduos mais jovens, estão levantando questões que não levantavam 20 anos atrás. Seria porque um número maior de pessoas estaria se incorporando à pirâmide e com isso aceitando a realidade de expectativas menos ambiciosas decorrentes da menor mobilidade vertical, ou será que fazem parte de uma onda maior de nossa cultura mais centrada em outras definições de sucesso além da definição puramente econômica? Acho que, provavelmente, trata-se das duas coisas”.

O que torna um líder eficaz em uma empresa, diz Friedman, é que ele é capaz de perceber que seus funcionários cultivam valores diferentes do workaholic típico — gente que adora trabalhar 80 horas por semana — e mesmo assim dá sua contribuição à empresa. “Contudo, é difícil mudar normas e valores culturais profundamente arraigados.” O que Friedman descreve como “excessos de uma geração que trabalha além da conta” chegou a um ponto em que “um número cada vez maior de pessoas começa a questionar a dedicação exclusiva ao trabalho. Cresce a quantidade de pessoas que busca alternativas criativas. A grande interrogação 20 anos atrás era saber quem começava a trabalhar mais cedo, já durante o café da manhã. Hoje, a grande questão é saber para onde o indivíduo viajou nas férias e se ele foi para bem longe”.

Voltando à Monica McGrath, professora adjunta de Administração da Wharton, o estresse no local de trabalho, de acordo com diversos especialistas, pode aumentar em decorrência dos avanços tecnológicos que tornam mais difícil para as pessoas se desligarem completamente do trabalho na hora em que devem fazê-lo, como nas férias, por exemplo. Conforme explica McGrath, “não há limites para o tempo do funcionário. Ele está sempre disponível”. McGrath trabalhou com coaching em cinco empresas de grande porte no ano passado e, em todas elas, notou a existência de volumes de trabalho que considerou impraticáveis. Alguns funcionários, diz ela, reagem tentando estabelecer limites rigorosos para o contato profissional — por exemplo, não respondem ao Blackberry das 6 da tarde às 6 da manhã. “São pessoas que chegaram à conclusão de que jamais conseguirão fazer tudo que lhe pedem e tampouco farão felizes aqueles que as cercam.”


terça-feira, 9 de maio de 2017

La Biblia de Jack Ma! Alibaba!

1. No creo en los libros que hablen de nosotros. Y si un día escribo un libro sobre Alibaba será sobre los 1001 fracasos que tuve.

2. El emprendedor tiene que tener presente que hoy todo puede ser malo pero en dos días será maravilloso.

3. Reunir dinero es difícil, pero contratar gente es aún más complicado. Pero sepan esto: la mejor persona es la que ya está en la empresa. 

4. No importa lo que hablen de nosotros sino lo que nos critiquen. 

5. Para nosotros, el cliente es el número uno; luego viene el inversor. Esto es porque si el cliente te elige, y elige pagarte el sueldo, se va a quedar toda la vida; el inversor jamás se queda mucho tiempo en el mismo barco.

6. Mi sueño es que en 30 años, el personaje emblema de la revista Time sea un robot elegido como mejor CEO.

7. Está lleno de estúpidos, eso ya lo sé, no hay que dejarse desanimar.

8. Las oportunidades están en el lugar donde hay una queja. 

9. Hay que ser optimista, intentarlo, equivocarse y arriesgarse pese a que en el en torno no esté todo listo. No se preocupen: tendrán inestabilidad social por sus riesgos pero luego todo pasará.

10. Es muy difícil convencer a una persona exitosa de que te ayude. Te suelen decir: "Yo ya hice dinero de esta manera, ¿por qué tendría que ayudarte?". 


terça-feira, 2 de maio de 2017

Los profesionales de RRHH y un escabroso escenario laboral

 Mayo 2nd, 2017  N&M                                             *By Federico Espeche, Buenos Aires, Argentina

Los escenarios laborales son tan cambiantes como la economía misma, las necesidades del mercado, la evolución e involución de la realidad organizacional y el avance de la tecnología. Esto no podemos negarlo y menos combatirlo, lo único que podemos hacer es formarnos apostando a la educación formal y la adquisición de experiencia fáctica; compartir tiempo con colegas, perfeccionarnos en determinadas áreas específicas de nuestra disciplina e invertir nuestro tiempo en la formación individual. Justamente la variable “tiempo” es la que ataca a la profesión que nos une – Recursos Humanos – desde la supuesta virtud del empleador de manipular el espacio/tiempo. ¿Cuántas veces hemos leído búsquedas laborales que en sí mismas ya resultan inaplicables?. Por ejemplo: “Estamos en la búsqueda de profesional de RRHH o RRLL recién recibido con 3 años de experiencia mínima. Candidatos hasta 24 años”. Considero que no tenemos la necesidad para recurrir a matemáticos galardonados con algún Nobel para caer en la cuenta que el cóctel temporal propuesto por el empleador imaginario es imposible de digerir. Es decir, ¿a qué edad tenemos que terminar el secundario para llegar a los 24 años egresados de una carrera de 4 años y teniendo un mínimo de experiencia de 3?. Poder se puede pero este filtro nefasto deja fuera del campo laboral a la mayoría de los profesionales que, probablemente, cuenten con una experiencia superior a la solicitada al mismo tiempo que algunos abriles más del límite impuesto.

Utilicemos como ejemplo otras profesiones – y apelo ciegamente a la sinceridad del lector -: ¿alguno padeciendo una profunda depresión acudiría a un psicólogo de 23 años?, ¿se dejarían operar de urgencia por un doctor de 24?, ¿le confiarían la construcción de la casa de sus sueños a un arquitecto de 23?. La respuesta es un NO rotundo pero, ¿por qué la experiencia fáctica es importante en todas las profesiones mencionadas más arriba pero no para los profesionales de Recursos Humanos?. La juventud es una bendición, pero un problema para nosotros; las barreras cronológicas naturales para ingresar en algunas empresas resultan impiadosas para, la exigencia de juventud es aplastante de la moral y dedicación que los empleadores no quieren, saben o pueden detectar en los que anhelan una carrera en organizaciones, nuestras propias experiencias de vida – formadoras de conocimiento en todo sentido – no valen absolutamente nada porque no cumplimos con el ridículo estándar generacional impuesto por las empresas. ¿Quién no consideró dejar la carrera a mitad de la misma para estudiar algo con “salida laboral”?.

Evidentemente estamos ante una doble moral:  Los profesionales de Recursos Humanos estamos convencidos de nuestra importancia en la vida de las organizaciones, pero estas no consideran como algún tipo de material descartable o, en el mejor de los casos, elementos similares a la arcilla listos para ser moldeados. Creo firmemente que no estamos para eso. Desde nuestro lugar tenemos que demostrar, a partir de la dignificación de la profesión, que los Recursos Humanos debe contar con profesionales experimentados en la materia pero fundamentalmente en la vida; las organizaciones – y las casas de estudio – tienen la obligación moral y formativa de privilegiar a aquellos con más años invertidos ya que, por lógica pura, les queda menos hilo en el carretel y de todas formas eligieron apostar a una disciplina más allá de los retrógrados cánones organizacionales.

Finalmente, veo la obligación de repetir y ratificar que los jóvenes per se no son el problema, nunca lo fueron y jamás lo serán; el inconveniente es la inclusión sólo de esa porción de la población económicamente activa por parte de las organizaciones. Resulta ser un tema social pendiente de ser tratado, será porque no somos tan atractivos como las nuevas “generaciones consonantes”.

Al mismo tiempo, el polo opuesto a la inclusión de los jóvenes son aquellos post cuarenta y cinco o cincuenta años de edad, con una increíble experiencia laboral pero nulas chances de poder reinsertarse en el mercado laboral ya no solo en el mundo de las organizaciones sino también en espacios menos complejos desde la estructura como Pymes o emprendimientos en nacimiento. La alarmante expulsión de los veteranos de muchas batallas nos hace replantear la verdadera importancia del conocimiento y el equivocado camino que ha tomado la búsqueda del talento al enfocarse en determinadas generaciones arrojando fuera del barco (por la proa y a empujones) a profesionales con educación formal o informal pero que pueden desempeñarse en un puesto mejor que cualquiera y, mejor aún, cuentan con la capacidad y material para transferir esos conocimientos.

Probablemente estas sean reflexiones vacías que no cambien ninguna realidad inmediata pero si podemos empezar a hacer algo nosotros. El equipo Docente que me acompaña y que yo mismo elegí se compone por profesionales de entre 28 y 35 años más un grupo tutor de Docentes de entre 45 y 62 años. Es algo, espero que muchos más piensen en las generaciones olvidadas.

 Perfil del escritor:

Federico A. Espeche Illana. Es egresado de la Licenciatura en Recursos Humanos (Universidad de Palermo) donde también cursó y concluyó el Profesorado Universitario; Magister en Gestión de Recursos Humanos y diplomado en Capacitación y Desarrollo (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales). Se desempeña actualmente como Jefe del Departamento de Recursos Humanos de una empresa líder en la industria de la construcción en seco además de gestionar cargos docentes al frente de las materias “Planeamiento Estratégico” y “Taller de Consultoría” en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.