Descrição de Cargos – 117 Anos depois!

Este artigo é dedicado a todos os profissionais militantes na área de Recursos Humanos e aos estudantes e aspirantes à área!

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, além de ser um dos primeiros ensaístas da remuneração variável, também contribuiu para a formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. Isso aconteceu em 1911.

Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo).

Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções que deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem ser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por consequência, não tinham a oportunidade de desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua atividade produtiva. Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual.

A definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”.

“Para que fazer” cabia ao trabalho intelectual.

É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.

Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado. Uma corrente de RH entende que descrição de cargo não é mais tão importante assim.

Concordo, se falarmos de modelitos chatos, copiados, insossos e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos

A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho do cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização” (Chiavenato, 1999).

Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?

Descrição de Cargo é o detalhamento seqüencial e lógico das funções e tarefas que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de trabalho, na sua contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe questionários customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos e às particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com entrevistas e observações locais. Foque Ação, Método e Resultado.

Ao mapear os conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de tecnologia.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...).

Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas rotineiramente

 A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos e emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.

A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código Brasileiro de Ocupações.

“Evite“ descrever um cargo em todas as suas graduações válidas e aceitas (como Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de cargo para graduação Junior ou I costuma ser “bobinha” e sem consistência. O ideal é elaborar uma descrição detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na determinação das especificidades, gradue e diferencie conforme as competências técnicas e funcionais para uma atuação padrão Junior, uma atuação padrão Pleno, I, II, e assim por diante.

Do ponto de vista trabalhista, uma corrente de juristas exige descrições detalhadas 

para todos os níveis. 

Se este for o seu caso ou exigência da sua empresa capriche na elaboração 

para não torna-las “bobinhas“. 

Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo Amplo é o conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse conceito determina como princípio, que todas as atividades (funções e tarefas) integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo nível de educação formal.

Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que podem ser tratadas nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um Cargo Amplo titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas Atividades integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia, Limpeza,...

Será muito difícil aprender a nadar somente com a leitura do manual do bom nadador! Pratique continuamente o método e aprimore a técnica com base em orientações e resultados!

O Gestor de RH trabalha para o capital, deve agregar valor à empresa e não é seu amigo

Você acaba de entrar no pacote de demissões acertado com o Sindicato, pois sua empresa está passando por uma crise ou por uma reestruturação. Depois da comoção, os que ficaram ti abraçam, lamentam e desejam-lhe boa sorte. Depois de dez anos, você trocou seu cartão de visitas por mais seis meses de assistência médica. 

“Nós que amávamos tanto a empresa”

Depois de algumas semanas a vida segue na empresa e já pararam de falar nas demissões e de você. Dois ou três colegas de trabalho ficaram seus amigos nesses dez anos. Na procura do novo emprego, seus colegas de trabalho, que saíram junto com você, de vez em quando marcam um café da manhã em uma padaria para troca de ideias e lembrar com saudades da ex empresa. 

“Nós que fomos tão sacaneados”

Pare e reflita. Empresas são entidades jurídicas que não devem ser exaltadas, mas sim, respeitadas como empregador. Ela cumpre seu papel e você cumpre o seu.

Ao invés de sair por aí exaltando “sua” poderosa empreiteira, “seu” renomado Banco ou “sua” conceituada metalúrgica, apenas respeite-a como empregador. 

Empresas não cuidam de gente!

Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel. Cuidar de gente é slogan de campanha política. Melhor lugar para trabalhar (great place to work) é campanha institucional de marketing, enquanto a empresa não é afetada por alguma turbulência.

Dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. Queiram ou não. O RH tem como missão contribuir na construção de cenários que contemplem sua motivação e o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

O Gestor de RH trabalha para o capital, deve agregar valor à empresa e não é seu amigo

Agora você vai a uma entrevista para um novo trabalho. Ao novo “patrão” só interessa conhecer e ouvir o que você fez no passado e o que você pode fazer e fará no futuro.

No mundo corporativo, o seu passado de vitórias e conquistas, primeiro, só interessa ao museu de sua estória. Segundo, esse momento já foi! O passado de vitórias e conquistas aconteceu em outras circunstâncias, em outro cenário econômico e social, em outro cenário de tecnologia e em outro cenário de recursos disponíveis. Principalmente, em outra faixa etária e com outros concorrentes!

O novo “patrão” só quer saber como resolverá os problemas imediatos de gestão, como atingirá as metas organizacionais determinadas, como mediará relações sindicais, como irá atuar nos processos de gestão de pessoas e por aí vai.

Está mais que na hora de parar de pensar em voltar a trabalhar na ex empresa. Uma vez que você entra em um projeto de “volta”, você não fica nem aqui e nem ali. Fica solto e sem foco. Não se desenvolve no  momento atual e, muito menos, consegue efetivar a sua volta.

A cada dia enfrentamos e vivemos novas experiências e essas experiências nos trazem diferentes momentos. O conteúdo de um rio é sua água, seu leito e sua nascente, reabastecido com chuvas e temporais. Sem esse conteúdo nada mais existiria senão sua secura. O conteúdo de um ser humano são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, reabastecidos regularmente com o exercício do aprendizado, da prática e da certificação. Da humildade do reaprendendo a aprender. Do saber lidar com o novo. Com o inusitado.

  

Guarde o cartão de visitas da ex empresa como lembrança e saia em busca de uma nova estória para sua vida! Agora, já!

Gestão Salarial enferma! Como tratá-la?

A gestão salarial que se expressa por um lado na “estrutura salarial” e, por outro lado, nos “conceitos de retribuição dos funcionários”, é um indicador muito preciso sobre a saúde das políticas de gestão de recursos humanos das empresas. 

Estruturas salariais enfermas costumam apresentar algumas das seguintes características

- São irregulares: não mostram um crescimento regular dos salários à medida que aumenta a responsabilidade atingida e a qualificação do pessoal.

- São achatadas: os salários entre os menores e maiores níveis de responsabilidade são relativamente próximos e não existem incentivos significativos para o progresso na carreira e para a assunção de responsabilidades maiores. Esta característica além de causar desequilíbrio é também desmotivadora.

- Incoerência com o mercado de trabalho: os salários são significativamente maiores ou menores que o mercado de trabalho.

Estruturas salariais maiores que as praticadas no mercado possibilitam às empresas a plena capacidade de captação e de retenção dos recursos humanos que necessitam. Nessa situação, a prática de gestão de competências é facilitada. Assegura a contratação e a retenção de funcionários tidos como “alto potencial de êxito” e define um sistema salarial motivador para que alcancem os objetivos determinados.

No caso contrário, estimula-se a prática de regras sem muito fundamento técnico, pouca sustentabilidade e, por vezes, pessoal (usos e costumes). Nessa situação, a exigência de produtividade é pouco presente, os requisitos para ingresso não serão tão rigorosos, pode haver mais contratação do que o necessário e/ou em níveis mais altos do que os adequadas para os perfis profissionais e as técnicas salariais tendem a ser manipuladas.

Nas empresas notadamente eficientes, sejam elas públicas ou privadas, não se praticam estruturas salariais desequilibradas, desmotivadoras e/ou pessoais. Esse fato é perfeitamente compreensível, porque parece difícil esperar que a eficiência floresça no meio dessas situações.

Estruturas salariais sadias são equilibradas, crescentes segundo o perfil do pessoal e da complexidade dos cargos, coerentes com o mercado de trabalho, motivadoras para o desenvolvimento pessoal e profissional e permitem a aplicação de diferentes políticas de administração de recursos humanos.

Três aspectos básicos costumam guiar essas empresas. As especificidades de seus cargos, as características das pessoas e o desempenho das pessoas. O primeiro aspecto refere-se ao que se deve fazer, o segundo refere-se a quem o faz e o terceiro aspecto, como o faz.

Essas condições de saúde salarial costumam ser exceção à regra na maioria das instituições da área pública. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. 

Geralmente, uma estrutura salarial analisada, permite imaginar as linhas redesenhadas desde o desenho original. É comum na área púbica que os salários pagos aos níveis hierárquicos mais baixos, sejam mais generosos que os salários pagos no mercado de trabalho privado. Não costuma acontecer o mesmo com os salários dos servidores mais qualificados e com os gestores públicos. Via de regra seus salários costumam ser bem mais baixos que seus colegas do mercado de trabalho privado.

  

O momento  atual propicia uma releitura saudável na estruturação dos processos de gestão de remuneração praticados

Extremos de preciosismo e tecnicismo podem e devem ser repensados. As práticas vigentes sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos.  Aproveite e faça uma releitura nos modelos Carreira em Y e Curva de Maturidade. Readapte-os! Pense, formule, desenvolva e pratique novos conceitos e metodologias que sejam tecnicamente e legalmente sustentáveis. Customize!

Aprenda a implantar o RH do zero!

Em uma segunda feira logo cedo, o Diretor entra na sala do Zé.  Zé levou um grande susto. “Zé, bom dia, vamos começar a implantar o RH. Vai pensando!” 

Quando um cara de RH sai da caixinha, começa a perceber que processos de gestão de recursos humanos residem na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação.

Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada!

O que existe nos  processos e ferramentas de gestão de recursos humanos que estão por aí é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar e medir desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação interna e clima organizacional entre outros.

Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos ideias novas.

Você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, apurar seu faro e procurar dar nova interpretação ao resultado apurado, a partir da amostra analisada.

Para começar a implantar uma área de RH, de forma prática e  tecnicamente sustentável, vamos determinar que aquele Diretor dirige uma fábrica de embalagens para cosméticos, de origem familiar, com cerca de 120 colaboradores, sendo, 90 deles, voltados às linhas de produção.

A área de documentação, registro e folha de pagamento é terceirizada e apenas um funcionário, o Zé, responde pelo Departamento de Pessoal. Por onde Zé deve começar?

Vamos ajudar o Zé em sua empreitada. Começar a implantar o RH.

Para começar a pensar na sua tarefa Zé, você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. Mas, como elaborar o questionário?

O questionário de diagnóstico tem como objetivo conhecer o planejamento estratégico, entender como os gestores e assessores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua a empresa e as ações da concorrência. Quais são os desafios e perspectivas da empresa? Como funciona e como é medida a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho? Pergunte a esse povo como a estruturação da área de RH pode atuar e facilitar no crescimento da empresa?

Seguindo em frente, agora trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios.

Feito isso, o Zé chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado.

É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns, explicitando o óbvio (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Zé, uma vez definidas as competências essenciais, você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho.

Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências (fatores) comuns aos dois grupos (as essenciais) e outras cinco para cada um dos grupos. Agora é só formular, desenvolver e validar a metodologia de apuração e ponderação. Sacou?

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores. Como os caras que lá trabalham enxergam o Zé e a empresa. Portanto, vamos medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional.

Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações). Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Muito trabalho né Zé? Mas, vamos em frente. Agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Primeiro defina os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais, vendas,...) e trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências técnicas e funcionais para o exercício do cargo (para ingresso e para desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo (Junior, Pleno e Sênior por exemplo) e na elaboração de programas de capacitação.

Agora Zé, conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público, adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outra metodologia derivada, com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região, que de uma forma ou de outra, influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

Zé, a essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnicas e funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Zé, você já está a um passo de transformar o Departamento Pessoal de sua empresa em um Departamento de Gestão de RH/Pessoas!

Qualquer dúvida sobre os processos citados contrate um bom Consultor de RH para assisti-lo nos trabalhos!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos 
Aposentado e sempre Independente

Eu e o Lula!

Estava lavando minha Brasília 1980 em Brasília. Morava lá nessa época. Já era noite e eu ouvia no rádio um programa do PT. Aumentei um pouco o volume do rádio. Nesse momento é apresentado ao público uma gama de intelectuais e de professores de universidades apoiando o partido. Uma festa! Passei a ler tudo sobre o Partido.  Era um simpatizante, não um militante. Só “milito” comigo mesmo. Em abril de 1984 eu retornava de São Paulo à Brasília. Brasília estava em estado de sítio por causa da votação da Emenda Dante de Oliveira, Diretas Já. No avião que eu estava também estavam o Lula e o Genoíno. Lula de perna quebrada. Desci atrás deles. Eu, o Lula e o Genoíno. Soldados organizavam a fila única para identificação. Como se acabássemos de chegar a um país estrangeiro. Do avião até o momento em que Genoíno era o próximo da fila a identificar-se fui ouvindo a conversa dos dois e dando uma interagida de vez em quando. Foi hilário. Ambos rindo e fazendo piadas do acontecimento. Como ficamos “amigos de infância”, na saída do aeroporto os dois se despediram e foram embora. Minha mulher presenciou a cena da despedida e veio com perguntas. Falei com orgulho que eram meus amigos! O Presidente caminhou na minha frente!

Quando retornei à São Paulo certa vez na Bienal do Livro encontrei Genoíno liderando uma passeata de funcionários de editoras. Como foi em menos de um ano do nosso encontro histórico ele me reconheceu. Trocamos olás.

Passados 34 anos da minha amizade com os “amigos de infância”, confesso que há muito tempo ando triste. Ando triste porque os “amigos de infância” escreveram a história de forma diferente da que aprenderam ou, melhor dizendo, da que queriam aprender. Lula virou Lula Conselheiro.

Poderia ter sido o maior estadista brasileiro de todos os tempos e ficar na história dos grandes homens. Apequenou-se. Tornou-se um ser ridículo em suas últimas falas. Só lamento!

Os RH´s empedernidos, presunçosos e arrogantes costumam não interagir muito com seu entorno!

Em alguns artigos escritos anteriormente comentei da necessidade dos RH´s superiores botarem a bota no barro, frequentarem o chão de fábrica ou circularem pelos corredores e salas corporativas.

No quadro apresentado pelo programa Fantástico, onde um diretor qualquer se traveste de empregado e passa a viver os problemas do dia a dia no chão de fábrica, lia com certa frequência nas redes sociais, comentários favoráveis e não favoráveis ao evento. A maioria dos comentários vinha de profissionais da área de Recursos Humanos.

No último programa apresentado, o superior travestido de empregado era o Gestor Corporativo de Gestão de Pessoas de uma metalúrgica de grande porte. Interessante notar que em todos os programas apresentados o superior travestido só frequenta e trabalha nas áreas de produção. Nunca apareceu em uma área administrativa, engenharia ou de tecnologia da informação onde problemas também acontecem.

Desta vez, por ser de RH, quase não li comentários. O fato é que o superior travestido já deveria há muito tempo ter frequentado o chão de fábrica, ter trocado ideias com os operários e líderes e ter trocado ideias com as gerências de produção e diretoria sobre problemas detectados.

Ficou nítido no programa que o RH pela primeira vez deu o prazer de sua presença

O “RH” de uma empresa costuma ter a cara e o estilo de seu gestor. Quando seu envolvimento com os rumos da empresa é o mínimo necessário, a Direção não espera muita coisa além do cumprimento das exigências legais.

Quando de minhas andanças pelo mundo corporativo atuando como RH de uma empresa ou como Consultor, convivi com muitos RH´s superiores e até mesmo intermediários, empedernidos, presunçosos e arrogantes. Principalmente de grandes empresas. Assim como convivi com RH´s  atuantes e frequentadores de todas a áreas da empresa.

Os RH´s empedernidos, presunçosos e arrogantes costumam não interagir muito com seu entorno. Estão lá para serem admirados. Adoram se filiar em grupos fechados para reuniões em amplas salas com ar condicionado, recheadas com suco, água e pão de queijo. Avaliam tendências e discutem novas técnicas e metodologias e trocam cartões com novos integrantes. Findo o encontro do mês, pouco se aprofundam nas ideias firmadas e nos desafios lançados nos debates.  Aguardam o próximo encontro em uma das empresas do grupo.

Os RH´s atuantes e frequentadores de todas as áreas da empresa constroem cenários para um ambiente favorável que estimule o relacionamento, a troca de experiências e a disposição para o desenvolvimento pessoal. Circulam rotineiramente pela empresa inteira, ouvem as lideranças formais e informais, avaliam situações problema e formulam soluções sustentáveis para entendê-las e resolvê-las.  

Qual estilo você prefere?

Revirando a estória - suicídio no terceiro andar

 Em 2007, seis trabalhadores da linha de produção do grupo automobilístico francês PSA (Peugeot-Citroen) se suicidaram. O último caso foi o de um trabalhador de cinqüenta e cinco anos, pai de dois filhos e que estava na empresa há vinte e nove anos.

Bruno Lemerle, do sindicato francês de direita CGT, ao se referir ao caso disse "Hoje domina o individualismo obstinado. Cada funcionário está em competição com o outro. Constantemente com os dirigentes respirando em seu pescoço, os quais estão, por sua vez, também sob pressão. Nas empresas desapareceu qualquer forma de humanidade e não existe nenhum espírito de família nem de amizade".

Segundo os sindicatos dos trabalhadores da PSA, há alguns anos domina na empresa um "clima de incerteza", ligado às ameaças de deslocamento e à reestruturação organizacional, além da "concorrência entre os jovens engenheiros e os velhos técnicos".

Nessa mesma época, em uma fábrica da Renault, também ocorreram três suicídios. Há poucos dias, foi noticiado o vigésimo quarto suicídio, em dezoito meses, na France Telecom, empresa de telefonia de economia mista, com cem mil trabalhadores em toda a França. O que acontece no mundo corporativo?

A capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade cada vez mais competitiva exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado. Atento, cada vez mais, às areias movediças que costumam aparecer no mundo corporativo.

Vivemos o marasmo de conviver sob a mediocridade do individualismo e da concorrência predatória? Muitas empresas, na definição de seus valores, apregoam a competência “Saber trabalhar em Equipe”. Um dos itens de avaliação em entrevistas de seleção e de programas de gestão e avaliação de desempenho é, invariavelmente, “Trabalho em Equipe”. Porém, essas mesmas empresas, costumam semear a competição e expor seus funcionários ao próprio limite.

A percepção do ser humano em relação às coisas que o cercam, hoje em dia, influenciada pela mídia, pela pressão corporativa, pelo momento pessoal e/ou profissional, pela internet, pelo mundo globalizado, pode mudar rapidamente, tornando tudo à sua volta chato e depressivo.

Diante da explícita necessidade do ser humano se fazer presente de forma natural e não caricata, diante de candidatos a emprego cada vez mais pré programados e marqueteiros, diante da chatice do mundo corporativo cada vez mais depressivo e opressor, diante da expressão “se você não fizer alguém faz”, a área de Gestão de Pessoas tem a obrigação de quebrar tudo e começar a construir novos cenários e uma proposta de revisão de conceitos e preconceitos no mundo corporativo, pois alguma coisa está errada.

Consultor Home Office - A vida é dura meu amigo!

Quando saí da última empresa que trabalhei como Gerente de RH, uma auto peças, comprada por uma multinacional durante o Governo Collor (como muitas), a primeira coisa que me passou pela cabeça foi criar coragem, sair da minha zona de conforto e tornar-me Consultor. Um CHO. Afinal, Consultor vende conhecimento adquirido e, àquela altura, eu tinha absoluta convicção que poderia vender conhecimento adquirido. Fui à luta também, para não mais viver aqueles incômodos períodos de “corte” tão comuns nas empresas. Trabalhei em uma empresa que num mês de setembro todas as quatro sextas feiras houve cortes de funcionários. Imaginem o clima de quem ficou para a próxima sexta feira. Não fui dessa vez!

Meu primeiro cliente foi uma distribuidora de veículos nacionais que por decisão de seu proprietário queria deixar de ser loja e virar empresa. A empresa estava em franca expansão e o mercado aquecido. Confesso que voltei a ter pensamentos de assalariado, pois atuei somente nessa empresa por quase cinco anos dado meu conforto e relação com o proprietário. Por estar tão bem envolvido no mercado automotivo depois desse cliente fui para outro do mesmo ramo e muito mais forte. Também atuei por quase cinco anos. Como Consultor!

Minha vida diversificada de fato começou em 2002 quando passei a atuar por uma Universidade Federal em consultorias internas e consultorias externas na área pública. Em paralelo, também comecei a atuar novamente no mercado privado. Ora independente, ora associado. Como associado é preciso ter muito cuidado com a parceria. Meu primeiro contrato associado foi excelente e guardo ótimas recordações. Os outros deixaram a desejar. Optaram pela política de “menos é mais”. Menos remuneração e mais entrega de conhecimento!

Um fato importante que você tem que aprender é quando você vende um trabalho e a equipe do cliente lhe trata bem ou é em uma empresa similar àquelas que você trabalhava como assalariado, nunca imagine que você faz ou fará parte da equipe. Você foi contratado para um serviço com início, meio e fim. Só isso. Convença-se disso e faça o melhor, pois um bom trabalho gerará outros.

Eu sei que em uma situação dessas dá uma saudade enorme dos outros tempos, mas esses outros tempos já se foram. O seu momento é agora. Já passei por isso.

Em um projeto que eu estava realizando para uma construtora de grosso calibre, uma pesquisa salarial, ao contatar uma das convidadas para a pesquisa não fui bem recebido mesmo citando que era em nome da construtora mais poderosa que a dela. Após ela entrar em contato com a minha cliente fiquei sabendo que o motivo era porque eu não tinha apresentado meu telefone fixo e quem era esse tal de consultor. Essa estória reflete bem as dificuldades que passam os Consultores Independentes. Costumam indicar o celular (o fixo é da residência) e não possuem espaço físico em um edifício comercial!

Muitos RH´s que tive contato e que se mostraram prepotentes e desatenciosos nas entrevistas comerciais, mais pelo poder da empresa que trabalhavam do que pela competência, estão disponíveis no mercado.

Outra situação desagradável que costuma ocorrer é por você estar “desempregado” na visão de alguns, uma consultoria lhe chamar para “lhe ajudar!”. Procuram pagar o mínimo possível, pois estão lhe ajudando, e tentam absorver todo seu conhecimento!

Não se desiluda, tem muito RH sangue bom que vai lhe atender com todo carinho e respeito. Eles precisam de você e de seu conhecimento adquirido. Prepare seu celular, seu notebook, seus livros e seu pensamento. Quando a época é sem contratos visite outros amigos consultores, pesquise redes sociais, pesquise e-mails de empresas que você poderia vender seus serviços, confeccione um cartão de visitas e mantenha-os sempre no bolso, leia seus arquivos, trabalhos já realizados, pesquise bastante na internet. Você tem tempo para isso!

Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando!

Duas perguntas com duas perguntas formuladas pela Revista Veja, edição 2179, com Carlos Brito, presidente mundial da Inbev:

Veja: Isso significa também tolerância zero com desempenhos individuais abaixo da média?

Carlos Brito: Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando. Quando chegamos à AmBev , por exemplo, a avaliação de desempenho de todo mundo era “excepcional”. Porque ninguém tinha a coragem de dizer para o outro a verdade, entendeu? Cheguei lá e disse que as pessoas talentosas gostam de três coisas: meritocracia, honestidade e um ambiente informal. O sujeito talentoso é a favor da meritocracia e não gosta de senioridade. Aliás, isso é coisa do exército, em que o mais velho tem preferência na lista de promoção. Aqui, temos exemplos aos quilos de pessoas que passaram à frente de outras por competência. É a meritocracia, que muita gente prega mas não faz. Seria muito mais fácil promover o funcionário mais antigo do que o mais novo ou aquele de quem o pessoal gosta muito. Se você promover o Mike. Que está há vinte anos na companhia, é porque o “Mike merece”. Mas se promover o John, que chegou há um ano, desafiará um monte de gente. Só que, se você promover os Mikes por senioridade, os Johns talentosos se mandam e a empresa não vai a lugar nenhum.

Veja: Como resumir essa sua filosofia:

Carlos Brito: Acredito que ser justo é tratar pessoas diferentes de formas diferentes. Tratar todo mundo igual é injusto. Aquelas pessoas que são apaixonadas, se dedicam mais à empresa, dão mais resultados – essas pessoas merecem mais oportunidades que as outras, mais atenção, mais treinamento. E elas tem de ganhar dinheiro também. Já que é impossível agradar a todos, vou agradar àqueles com maior talento. Sinto muito pelos menos talentosos, mas...

Aproveito o trecho dessa entrevista quando ele diz, "Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem a ficar dez anos enrolando", e comento o jeito padrão brasileiro de ser, tanto na vida pessoal como na vida profissional, quando temos que tomar uma decisão que afetará alguém.

Quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam a brigada de RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

Certa vez, quando consultor,  encontrei um executivo de um ex empregador que convidou-me a tomar um café e trocar ideias. Telefonei à sua secretária que agendou umas três semanas depois. Quando cheguei à recepção da empresa lá estava ele conversando com algumas pessoas. Esperei ele terminar a conversa e antes que eu falasse alguma coisa foi logo dizendo que o “Doutor” estava chamando para uma reunião. Estava nada claro!   

O brasileiro não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém dizer logo: "Olha, hoje eu não estou afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..."

É mais sincero dizer a verdade do que ficar enrolando como bem disse o Carlos Brito. Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...".

Isso vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que

aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, europeias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira ou de um colega de trabalho brasileiro.

Convida o colega para ir ao cinema e ele diz "hoje não estou afim"!. Pronto, foi sincero, nunca mal educado!

 "Não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!" Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado.

Esse é o choque mais comum da cultura brasileira, que imita a cultura americana, não reconhece a sinceridade. 

Prefere a cultura do fingimento. Prefere ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional, que todos gostam de mim, que minha área é prestigiada e por aí vai. Pensem nisso!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

Tenho certeza que você gostará muito dessa segunda Edição do Guia do Analista!

Boa parte do pessoal que trabalha com Cargos, Carreiras e Salários gosta das matemáticas, gráficos e demonstrativos que a área tanto exige, porém, você vai descobrir que elaborar uma descrição de cargos pode ser tão prazeroso quanto!

Como vamos lidar com as normas da ISO se não conhecermos todos os processos que o ocupante de um cargo deve executar para atingir os objetivos determinados? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados para a aquisição, manutenção e/ou atualização das competências necessárias para atingir esses objetivos?

Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com quais atribuições, especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?

Por isso convido você para conhecer o Guia do Analista. Depois de dois anos de boas vendas e receptividade, lanço a segunda edição revista e ampliada. Além de toda parte teórica e de modelos de questionários você terá uma extensa coletânea ( mais de mil) de atribuições de cargos das áreas de RH, Serviços, Contabilidade, Finanças, Comércio, Tecnologia da Informação, Construção Civil, Saúde e outras.

Na segunda parte aprenda de forma prática, técnica e simples e com uma linguagem agradável, todas as metodologias que compõem os sistemas abertos de avaliação e classificação de cargos (escalonamento, comparação por fatores, graus prédeterminados e pontos). Quanto aos sistemas fechados conheça as metodologias Hay e Mercer. Aprenda também a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial com a utilização de um programa que você pode desenvolver em Excel.

Na terceira parte apenda a elaborar a elaborar a Política Salarial e o Regulamento Interno de sua Empresa.

Como parte da ampliação, quarta parte,  aprenda a formular, desenvolver, aplicar, analisar e emitir relatórios à Direção e aos Funcionários de um projeto de Pesquisa de Clima e Satisfação Interna. Por mais que você procure na Internet dificilmente você achará um modelo de Regulamento Interno e muito menos um modelo de relatório de análise de Pesquisa de Clima.

Tenho certeza que você gostará muito dessa segunda Edição do Guia do Analista!

  

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Alguns artigos da revista Exame ou da Você S/A parecem versões da revista Caras!

Há dois ou três anos me deparei com um título bem chamativo em um artigo da revista preferida dos profissionais de RH, Você S/A – O homem do dinheiro é o mais procurado hoje em RH.

Os artigos principais, tanto da revista Exame, quanto da Você S/A, costumam estar carregados de um glamour desnecessário, que não influencia ou não tem nada a ver com a matéria. Parecem versões da revista Caras!

Nas empresas por onde andei, invariavelmente presenciei algumas rusgas entre a turma de salários e a da área de pessoal. Pura bobagem, pois a turma de salários, que desde então já possuía em seus quadros (e ainda possui) alguns pedantes e arrogantes, dependia, e muito, das informações da folha de pagamento, “mãe de todas as coisas”. Por isso aprendi cedo que para ser bem sucedido na área de cargos e salários é preciso ter boas relações e respeito com a turma da área de pessoal e também da contabilidade.

Hoje, as práticas vigentes na área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos. 

Os carregados planos de cargos e salários de tempos atrás, que demoravam alguns meses para sua implantação, dependendo do porte da empresa, e que cumpriam religiosamente todos os rituais descritos nas poucas e desatualizadas bibliografias existentes à época, não tem mais espaço nos tempos atuais. 

Extremos de preciosismo, tecnicismo e aprofundamento em etapas que na prática eram desnecessárias, levaram muitos planos de cargos e salários à inoperância. 

 O que é ser um bom especialista em remuneração nos dias de hoje? 

Qual a ingerência desse profissional nos programas contratados e assistidos pelas grandes consultorias?    

- Entender profundamente o negócio e o ramo de operação da empresa em que trabalha;

- Conhecer em detalhes todos os sistemas abertos de classificação e avaliação de cargos para fundamentar exercícios de aplicação e contribuir com ideias e novas leituras em roteiros de trabalho;

- Conhecer em detalhes determinados sistemas contratados pela empresa onde trabalha para otimizar a compreensão e deitar um olhar diferenciado quando a situação permite;

- Simplificar o modelo e a forma de obtenção das descrições e requisitos de cargo;

- Elaborar descrições de cargo focadas em processos e atualizadas on line;

- Nem pensar em comitês tradicionais de avaliação;

- Conhecer em detalhes todos os indicadores utilizados em programas de PLR e formular, criar e validar novos indicadores;

- Não ficar preso a dogmas criados por sistemas abertos ou contratados;

E a principal resposta – Ter habilidade para pensar de forma absolutamente sistêmica e capacidade para desenhar, projetar e sustentar tecnicamente, diversas formas de remuneração em função da área de atuação de sua empresa e dos grupos ocupacionais que gerencia.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Sempre Independente e Aposentado

carh.consultoria@gmail.com

Está na hora de Você RH aprender a elaborar um projeto de Avaliação de Desempenho!

No mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem.

Agora, por que você ouve isso?

Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores. Não é incomum que os avaliadores recebam um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e a escala de avaliação.

Competências mal descritas geram interpretações diversas

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou despercebido por quem tomou emprestado!

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição.

Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

carh.consultoria@gmail.com