RHECADOS DIÁRIOS!

Ao fazer uma pesquisa de clima, você compra pesquisa pronta ou, pelo menos, define a maioria das perguntas?

terça-feira, 13 de dezembro de 2016

Mude o jogo, vire a mesa e chute o balde!

Assisti um filme, Whyplash. Um belo filme. Especialistas em comportamento e planejamento de carreira devem ou deveriam ter gostado. Não é minha intenção rabiscar mais um artigo sobre as “querelas da vida corporativa” e nem do desgastado clichê “lições que você pode extrair do filme...” pois essas abordagens “mais do mesmo” já encheram o saco.

Quero rabiscar apenas sobre um jovem comum, com seus sonhos e limitações.

Um jovem que não pode ser rotulado como sendo da geração Y, apesar de ter apenas 19 anos. Jovens da geração Y costumam (ou costumavam) mudar de emprego quando ouvem o primeiro não ou quando o superior não lhe dá a atenção que julgam merecer. A geração Y vive com a “faca e o smartphone na mão”. Andrew vive com a "faca e o sonho na mão". 

Os caras da rotulada Geração Y são muito cobrados pelo alto custo de sua preparação e formação. Por obrigação tem quer vencedores pois foram torneados para o alto desempenho. Isso é sufocante.

Hoje percebemos que os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se mais interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida.

Voltando ao tema dos rabiscos, o comportamento do professor da Escola de Música lembra muito o comportamento do Sargento do filme de Stanley Kubrick, Nascido para Matar. No filme de Kubrick, um sargento treina de forma fanática e sádica os recrutas em uma base de treinamentos, na intenção de transformá-los em máquinas de guerra para combater na Guerra do Vietnã. Tal qual o professor. 

Comparado aos dois comportamentos, O Diabo veste Prada é uma versão mais branda da relação de poder. Porém, todos querem ter os melhores integrantes em suas equipes. Por isso buscam a extrema perfeição. No reality show MasterChef, acontece algo semelhante quando os julgadores vão a campo e nem sempre os participantes ouvem o que gostariam de ouvir e nem da forma como ouvem. O jovem do filme Andrew, ao buscar seu sonho, ser um dos melhores bateristas de sua geração e ter seu nome celebrado pela crítica, fica abatido quando declarado medíocre pelo professor. 

No mundo corporativo temos dificuldades em lidar com aquilo que se chama assédio moral. Grande parte dos trabalhadores, por conta do desemprego, prefere submeter-se ao assédio moral a reclamar seus direitos nas instâncias legais. Em proporções mínimas ou elevadas, todos nós, em algum momento, já sofremos assédio moral e relevamos. Ou nem percebemos que se tratava de assedio moral ou não queríamos perceber. 

Não vou mais falar do filme, pois é um filme que deve ser assistido. Só comento que 
o momento propiciou ao Andrew virar e revirar tudo que lhe aconteceu e aprender a lidar com o inesperado.

Chorar e rezar não ganha jogo. Chega de mimimi. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências nata ou adquiridas disponíveis podem fazer ou amenizar a diferença.

Não se abata quando lhe julgarem pequeno, sem qualificação ou o tradicional "seu perfil não é adequado". Vá à luta e supere as expectativas. Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde. Surpreenda a você mesmo. 

Diante das adversidades corporativas ou quando seu superior fala mais alto do que devia, tenha a capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade que exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado!

Mais sonhos e menos smartphones!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente


segunda-feira, 12 de dezembro de 2016

Acabaram de prender o Presidente de sua empresa. E agora RH?

Você acaba de fazer uma reunião há muito esperada e suas propostas de trabalho foram aceitas e está feliz por isso. Ao sair da sala do seu Gestor, percebe a secretária e os funcionários que trabalham ao redor, aflitos com a notícia da portaria. A Polícia Federal está vasculhando andar por andar. Nesse instante vem a notícia. O Presidente do Conselho de Administração e o próprio Presidente estão sendo levados para investigação junto com alguns diretores e gestores.


Você, RH, como se sente? O momento é passageiro? Tudo será resolvido? Esclarecido? E seus princípios e valores? Como ficarão? Seu emprego?

Todo esse cenário vem acontecendo com qualquer empresa e a área de Recursos Humanos deve ser peça chave na administração dos conflitos internos que certamente surgem. Como agir?

É, RH. Como agir?

Contingências de mercado? Práticas comuns? Pode ser. Sua empresa foi construída há gerações, tem um passado sólido, funcionários da maior competência profissional e técnica e atua com produtos, serviços e/ou soluções da melhor qualidade.

Matérias negativas sobre sua empresa circulam a vontade na mídia impressa e televisiva e na internet. Porém, sua empresa não parou. Continua a todo vapor. Construindo, produzindo, operando e vendendo. Apesar da inquietude nos funcionários estratégicos, não há necessidade de grandes operações na retenção destes. A maioria sonhava em trabalhar na empresa e lutou muito por isso.

O RH tem a obrigação de não permitir a construção de um muro de lamentações. 
Certamente será um ponto de encontro de gestores!

Com o apoio da Diretoria restante, promova encontros formais e informais com todos os seus gestores, visite regularmente o chão de fábrica, o canteiro de obras ou a área administrativa. Ouça, estimule, motive. Procure acabar com o desencanto que pode ter se instalado.

Monitore, identifique e proponha as alternativas e os caminhos a seguir, os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que sua empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Procure construir ambientes e cenários favoráveis ao crescimento e à participação coletiva. Tendo uma boa ideia, não a lance antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos.

O momento atual exige muito cuidado e competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Haverá um sucateamento dos postos de trabalho e uma nova gestão administrativa e financeira surgirá para a reconstrução de sua empresa.  Tente permanecer e faça com que todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos sejam ser revistos para se adequarem aos novos tempos. É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito.

Ao passar pelos corredores da Diretoria, olhe bem nos olhos dos fundadores, expostos em bonitos quadros, e pense que agora é a sua vez. Eles confiam em você. Sua empresa merece e agradece!




Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente

terça-feira, 29 de novembro de 2016

RH de brincadeira!

Alguns dias atrás li em uma revista semanal de entretenimento um artigo com o seguinte título: “Brincadeira de RH”. Como o título chamou-me a atenção fui lá bisbilhotar.

O grande perigo para a credibilidade da área é a ânsia pelo novo e pelos modismos de gestão. Além de resultados cada vez mais imediatos, as instituições não perdem tempo na hora de adotar, muitas vezes sem uma avaliação criteriosa, o que acreditam serem soluções promissoras. Não é de hoje que o mundo corporativo é invadido por todo tipo de técnicas de recursos humanos em evidência. Um grupo de funcionários gritando aos quatro cantos expressões de motivação guerreira como “RÁ”, vendedores sendo treinados para se comportarem como pitbulls em busca de clientes, gurus e seus infalíveis manuais de autoajuda (garantimos resultados em apenas um mês) e palestras motivacionais com vencedores das mais variadas competições e esportistas de sucesso. 

Programa de treinamento e desenvolvimento ao ar livre já teve seus anos dourados.  Só para lembrar a “novidade”, um dos primeiros programas vivenciais ao ar livre que se tem notícia foi desenvolvido na segunda guerra mundial pela marinha britânica. Tinha como objetivo simular desafios para o desenvolvimento da autoestima e confiança dos fuzileiros navais britânicos. Nada como o grupo gestor num final de semana em um hotel fazenda dando as mãos uns aos outros, subindo em árvores, atirando-se na lama, participando de rafting e ouvindo palestras sobre a importância do trabalho em equipe e a superação de desafios. "Os gestores devem adorar!" O fato é que não raro profissionais de RH de instituições contratantes muitas vezes não sabem como acompanhar e mensurar o efeito desses treinamentos. Nem a consultoria contratada ajuda muito nisso.

Coaching também virou muito popular.  A preocupação é que podem aparecer pessoas sem muita qualificação técnica e profissional que podem empobrecer um processo que deve ser utilizado apenas por um profissional realmente habilitado com ferramentas e metodologias testadas e aprovadas. 

Voltando à Brincadeira de RH, a novidade consiste em colocar um grupo de funcionários em uma sala fechada para vasculharem pistas para serem “libertados”. Em inglês chama-se “Escape Games”. Tudo isso em sessenta minutos. Segundo o propósito do programa, é ver como os profissionais se comportam na cena de competição e pressão por resultado. Do lado de fora instrutores e psicólogos acompanham o desafio por meio de monitores. Algumas consultorias oferecem após o final da competição e de imediato, orientação psicológica individual aos participantes a um custo opcional.

Pergunto: o funcionário está fora de seu ambiente de trabalho e de seu espaço de rotinas e iniciativas e sabe que está competindo e sendo avaliado (por isso pode ter um desempenho não habitual). Como pode um psicólogo após uma hora de competição orientar corretamente e diagnosticar um comportamento com fundamentos consistentes. O psicólogo, não por sua culpa, não conhece a empresa, não conhece seus valores e sua missão, não conhece o dia a dia na empresa e, muito menos, conhece a relação chefia/subordinado.

Atividades com equipes ou indivíduos colocados em competição ou para enfrentar desafios, muitas vezes geram situações constrangedoras e chatas. 

É bom ressaltar que existem técnicas e/ou profissionais consistentes e de muito bom conteúdo que realmente trazem resultados eficientes tanto no aprimoramento dos funcionários quanto no desempenho das instituições. 

O mais importante em qualquer programa de treinamento e desenvolvimento é o pós treinamento e desenvolvimento. O pessoal de RH deve ficar ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas! Avaliar o que deu certo, o que não deu certo, por que deu certo e por que não deu certo. 
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente



segunda-feira, 28 de novembro de 2016

GUIA DO ANALISTA!


O Guia do Analista - Técnicas e Práticas em seu dia a dia em Cargos, Carreiras e Salários é voltado não só para o aprendizado e o conhecimento de estudantes como também para profissionais da área de Recursos Humanos e a todos os profissionais das demais áreas que se interessem pelo assunto. 

Ao longo de 275 páginas, o manual divide-se em duas partes:


1ª Parte – Entendendo e aprendendo a elaborar Descrição de Cargos

2ª Parte – Entendendo e aprendendo a classificar e avaliar Cargos

No apêndice, além de artigos escritos sobre o tema, aprenda a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial, a elaborar uma Política Salarial e a elaborar um Regulamento Interno de Empresa!

Se você está com dúvidas, antes de adquirir analise o índice completo no link abaixo:


Para adquirir acesse o link (Plataforma Hotmart) 

terça-feira, 15 de novembro de 2016

RHECADOS QUINZENAIS - 16 A 30 DE NOVEMBRO!

RHECADOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA 
ANIMAR E REFLETIR SEU DIA A DIA CORPORATIVO!

QUER LER OS RHECADOS ANTERIORES? 

PROCURE NO MARCADOR "RHECADOS"


241.                  Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes? A diferença entre as graduações baseia-se somente na experiência? (isso pode criar problemas trabalhistas).

242.                  Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos?

243.                  Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.

244.                  Os sistemas de remuneração variável são adequados? Podem ser melhorados? Podem ser estendidos para alguma outra área? Os funcionários entendem e aceitam a composição matemática e os indicadores utilizados?

245.                  Faça a mesma coisa com seu sistema de PLR!]

246.                  A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas?

247.                  Se você utiliza degraus nas classes salariais, pense senão seria melhor trabalhar com uma classe larga, somente com os valores inicial e final.

248.                  Desenvolva um criterioso método de acompanhamento e avaliação dos programas de treinamento e desenvolvimento. Converse com as áreas sobre qual a melhor maneira do RH ajudar e atuar nessa questão. Analise, valide, corrija e verifique o que deu certo e o que não deu certo.

249.              Não fique preocupado em elaborar relatórios e mapas de guerra, recheados com informações quantitativas (número de horas treinadas, número de treinandos, despesas com consultorias e instrutores, hotéis, transportes,...), que não possibilitam aferir resultado algum.

250.              Fique ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas.

251.              Avalie, acompanhe, mensure e converse com os Gestores sobre os resultados obtidos em programas de treinamento e desenvolvimento gerencial e de liderança.

252.              Será que aquele gerente, o japonesinho simpático, que em uma manhã de segunda feira chuvosa foi convidado a fazer trilha, subir em árvore, cair na lama e outras aventuras, realmente ficou feliz com o aprendizado? Tornou-se um líder melhor? Pense bem nisso!

253.              Avalie a comunicação interna da área de Recursos Humanos. Revise todos os modelos de cartas enviadas aos funcionários. Aplique uma linguagem mais solta e mais leve.

254.              A pesquisa salarial que você compra ou faz com 50 páginas de gráficos coloridos e uma com o resultado geral é totalmente lida pelo seu Diretor? Será?


255.              Gestão de competências deve ser vista como a capacidade da empresa de colocar em ação o banco de conhecimentos disponível, as habilidades necessárias e a aptidão potencial de seus colaboradores. 

terça-feira, 8 de novembro de 2016

Remuneração variável: conheça as vantagens de remunerar os colaboradores por performance!

A remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa que complementam a remuneração fixa. Geralmente, estão condicionadas por metas de performance e resultados do colaborador ou de uma equipe durante um determinado período de tempo. Apesar de ser um assunto financeiro, sua implementação é responsabilidade do departamento de RH

Os dois modelos mais comuns de remuneração variável são:

- Bônus
É concedido com mais frequência a profissionais que ocupam cargos executivos ou potenciais candidatos a essas vagas. Nesse caso, a remuneração é derivada de uma porcentagem do salário anual ou múltiplos salários nominais e varia em função de resultados e performance individual.

- Programa de participação nos lucros ou resultados (PPLR)
Geralmente, essa modalidade é negociada com uma comissão de trabalhadores da empresa, de acordo com o lucro atingido. Para isso, é necessário homologação do sindicato, orçamento e gestores, para comandar as negociações. Quando implementada, a PPLR deve englobar todos os colaboradores da empresa, mesmo que os valores da recompensa sejam diferentes.

Esses tipos de bonificação fazem parte de uma gestão de desempenho bem planejada e servem para recompensar o bom desempenho dos funcionários e incentivar uma melhora geral na performance. 

Colocar em prática um plano de remuneração variável pode trazer grandes vantagens para qualquer companhia, como:

1 – Definição de metas que incentivam melhoras no desempenho individual e coletivo.
2 – Criação de vínculos entre empresa e colaborador.
3 –Transformação de custos fixos em variáveis. A remuneração total se mantém equilibrada, sem danos financeiros à organização.

E para colocar em prática um plano de remuneração variável justo e eficaz, muitas empresas utilizam modernos softwares de RH. O Cornerstone Compensation é uma das melhores opções para maximizar a sua gestão de incentivos. Com ele, é possível gerenciar uma ampla gama de programas de remuneração, como salário, aumento por mérito e ajustes decorrentes do mercado, entre outros. Além disso, é possível desenvolver programas de recompensa abrangentes que otimizam o orçamento, aumentam o compliance, reduzem processos manuais e premiam os colaboradores de alta performance.

Com bons softwares de RH à disposição, é possível criar planos de remuneração assertivos, permitindo aos gestores a análise da performance do funcionário e os dados do mercado, viabilizando a tomada de decisões bem embasadas sobre a alocação do salário base, bônus e recompensas em forma de ações.

Recompensar os funcionários pelo trabalho duro auxilia no processo de retenção de talentos e incentiva a produtividade. Além disso, permite alocar os orçamentos de remuneração para reter os profissionais de alta performance e evitar recompensar aos profissionais de baixa performance. Dessa maneira, uma cultura de remuneração pela performance é implementada e beneficia os resultados da equipe como um todo.

Conheça mais sobre o Cornerstone Compensation através do site: 




Conversando com Consultores!

Luiz Affonso Romano - Consultor Organizacional

Ainda outro dia, num chat de Consultores, levantou-se o tema dos aspectos mais relevantes de nosso trabalho e/ou onde se erra mais. Claro, as opiniões variaram bastante, porém chegamos a um certo consenso. Lá vai, para você conferir:

1. O Cliente detesta pacotes pré-organizados, que sentem servir para toda e qualquer outra empresa, que não a sua. É como estivéssemos vendendo, por preço de novo, um produto de 2ª mão - quem gosta? Afinal, todo Cliente se julga único - e de fato é -, já que assim como não existem doenças, mas sim doentes, também cada empresa é um universo diferente com suas peculiaridades, circunstâncias e idiossincrasias.

2. Cada vez mais se fala em sustentabilidade da empresa mas, também, do fim do emprego e, de certo modo, de sua insustentabilidade. Mas como administrar tal dilema e de que lado, finalmente, deve ficar o Consultor? Do lado da empresa que lhe contrata - por vezes objetiva, utilitariamente, egoisticamente, somente preocupada com seu lucro e sua sobrevivência -, ou do lado humano, da preocupação social e da justiça e equidade comunitária?

3. Pois até pode-se arriscar algumas respostas para isso. A primeira é a de se reconhecer, francamente, que talvez não tenha mais sentido o Pessoal vestir a camisa da empresa e que, bem ao contrário, agora cada um deve mesmo é vestir sua própria camisa Ora, o Consultor pode - ou quem sabe até deve - levar seu cliente-empresa a reconhecer que ela tem uma responsabilidade social a cumprir e a ser respeitada, que pode, inclusive, se transformar em vantagem competitiva, ganhando a simpatia e a preferência do Mercado, dos meios de comunicação...

4. Porquanto já existem, como sabemos, nos States e agora, até no Brasil, organizações não lucrativas dedicadas à certificação do comportamento justo, social, humano e ecológico das empresas examinadas, com ótimos resultados...

5. O Cliente, cada vez mais espera e até exige resultados. Com isso, será extremamente útil que se possa avaliar e até medir a resposta à nossa intervenção. Para isso, importante será se sugerir e implantar, juntamente com o cliente, uma métrica significativa, desde que aceita e compreendida por quem vai ser avaliado por ela. Por exemplo, se você, atleta, for corredor da milha, não tem sentido ser avaliado pela altura alcançada ao saltar de vara, não é mesmo?

 6. Todo planejamento bem feito deve de ter embutido um Plano B, espécie de saída de emergência para incêndio, no caso de nada dar certo. Só que isso tem de ser programado antes que as coisas aconteçam e se entre em pânico. Ou seja, o Consultor pode ajudar, embora pareça meio estranho, se programar o sucesso e, também, o insucesso - é bem mais prudente!

7. O Cliente geralmente não lhe contata quando tudo vai indo bem, até por achar que não precisa de sua ajuda. No passado recente, centenas de empresas, que viviam da aplicação no overnight e não de seu negócio, simplesmente fecharam, com a queda da inflação. Ou seja, quando ainda podiam não fizeram o dever de casa...

8. Com isso, os Consultores concordaram em que o bom cliente talvez seja o que não tem (ainda) problemas e, com isso, cabe ao profissional alertar para essa realidade. Na verdade, já dizia Peter Drucker, melhor é maximizar o lado positivo da empresa e não se tentar consertar o negativo - o lado podre da organização -, vamos virar a página!

9. Também não constrói - ponderaram os Consultores - procurar culpados e punir os que erraram. Inclusive porque toda empresa é um sistema de inter-relaçães e os efeitos de uma situação negativa, com frequencia tem sua causa num espaço e num tempo diferente do que se incrimina.

10. Finalmente, e nisso houve absoluta unanimidade, todos concordaram que sem o apoio e endosso de quem manda e de quem é o alvo da mudança, provavelmente nada vai de fato acontecer. Ou ainda, mais frustrante, parece que as coisas mudam, mas muita precaução porque as pessoas tendem a voltar aos comportamentos antigos....


quarta-feira, 2 de novembro de 2016

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro...

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff

Em recente pesquisa realizada pela Cia de Talentos, junto ao público jovem, objetivando avaliar a pretensão desses jovens com relação as suas expectativas sobre qual seria a empresa dos seus sonhos para trabalhar, dentre as diversas perguntas feitas, uma chamou minha atenção. Esse grupo, cerca de 35 mil brasileiros na faixa dos  20 e 30 anos de idade, num percentual acima de 20%, considerou que o tempo ideal de permanência numa empresa deveria ser de mais de 20 anos. É de se estranhar, e muito, que com todas as influências da globalização, um grande número de itens da pesquisa demonstre uma tendência normal para o moderno, para o atual. Mas, permanecer mais de 20 anos numa mesma empresa me pareceu no mínimo fora dos padrões.

Será que os jovens estão cansados dessa prática de trocar de empresa para progredir na carreira sem sequer se dar ao trabalho de gostar dela? Será que muitos deles já não se arrependeram de eventual atitude tomada nesse sentido? Será que, como demonstrou a pesquisa, muitos gostariam de ser reconhecidos, ter um bom ambiente de trabalho, ter desenvolvimento profissional, ter uma boa qualidade de vida e também gostar da empresa e ficar comprometido com a organização por um longo período? Será que não é uma mudança que está aí estampada?

Na minha singela opinião e, rogo a Deus que isso seja verdade, a falta de estrutura familiar, a indefinição de carreira, a busca de uma companheira ou de um companheiro definitivo, que possa proporcionar uma relação conjugal estável, que gere filhos, gere uma família, proporcione futuro, é a razão disso tudo. Ninguém mais está querendo ser uma pessoa com 40 anos, sentindo-se plenamente no vigor de sua forma física e atlética, tendo o mercado de trabalho o considerando ultrapassado em razão de sua idade. E o pior, é novo para a vida, é velho para o trabalho e ainda solteiro ou solteira.  Algo está errado. Talvez a resposta esteja embutida nas entrelinhas dessa pesquisa.

Os relacionamentos afetivos atualmente estão totalmente comprometidos em razão da falta de afetividade, confiança e verdade. Ninguém abre mais o seu coração com medo da decepção. Ninguém quer sofrer, mas é só o que ocorre. Todos os relacionamentos ficaram vulneráveis ou pela escolha mal feita ou pela falta de critério na escolha. Quem não gostaria de amar e ser amado? Quem não gostaria de amar eternamente, e para a vida toda? Com todas as circunstâncias da idade, do status social ou das adversidades que a vida em comum possa proporcionar? Quem não gostaria? Esses jovens, nessa pesquisa, deram essa demonstração.

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro que foi indicado indelevelmente. É hora de avaliar!


13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar!

Temos atrás, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga.


Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar, e que foram divulgadas pela revista Você S/A. São eles:

1. Não dar retorno: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído;

2. Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista;

3. Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés;

4. Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado;

5. Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou;

6. Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”;

7. Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.

8. Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”;

9. Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou;

10. Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails;

11. Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação;

12. Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada;

13. Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.


terça-feira, 1 de novembro de 2016

Geração Desempregada

As situações citadas na coluna do Walcyr Carrasco, na “Veja São Paulo”, nos leva à reflexão que um dia a festa termina. Acabam-se os brigadeiros e os cajuzinhos.

Os personagens citados não conseguiram elaborar um projeto legal para a sequência de suas vidas. Sabemos que uma Bióloga com trinta anos de pesquisa não se acha na esquina. Será que ela ficou os 30 anos com o mesmo nível de conhecimento em pesquisa, dos primeiros dois, três anos? Lembram-se da teoria da Curva de Maturidade? 

A "vice-presidente" com vários idiomas e elevados conhecimentos comerciais na área de importação/exportação não encontraria seu caminho em consultoria ou no ensino de línguas? A área de Comércio Exterior é cada vez mais crescente e, sabidamente, carente de profissionais. 

O caso do personagem executivo é o mais grave, e ao mesmo tempo, mais saudável. Com o conhecimento obtido tentou criar um negócio próprio no segmento que atuava. Não deu certo. Será que, como executivo, tinha conhecimento absoluto de todas as variáveis de seu mercado de atuação? Procurou orientação do Sebrae ao estruturar o novo negócio?

Sabemos que a idade pode parar um profissional a qualquer momento. Por mais saudável, fisicamente e profissionalmente, que o "cara" seja. São as regras de mercado. Convivi com colegas "madurões", cuja única obsessão na vida era continuar trabalhando. Na mesma área. De preferência no mesmo ramo de negócios, afinal o “cara” é especialista no segmento da siderurgia, da metalurgia, da construção naval ou do varejo. Insistem em enviar currículos e mais currículos em sites de recolocação. O tempo passa, o telefone não toca e a angustia aumenta. "Pô, sou bom naquilo que faço, tenho energia, não sou doente, tô preparado, continuo atualizado e ninguém me chama?"

Chega uma hora que você tem que buscar alternativas para sua vida. Não tem jeito. É assim que a coisa funciona. Faça um mestrado, dê aulas em universidades, dê aulas em cursos de formação profissional de curta duração, escreva artigos técnicos, pratique consultoria, escreva um livro e faça seu plano de marketing pessoal. Você não voltará à sua empresa. Voltar ao mercado de trabalho não é impossível, porém pode ser mais difícil do que você imagina. O artigo abaixo foi postado em novembro de 2009.
Agora vamos à coluna do Walcyr

“Tenho uma amiga bem preparada, inteligente e fluente em vários idiomas. Dirigiu uma grande empresa, em um cargo logo abaixo do de presidente. Ia ao Oriente tratar de importações. Lançou produtos lembrados e copiados até hoje. Há anos está fora do mercado de trabalho. Quando a empresa foi vendida e ela saiu, parecia fácil encontrar novo posto.

Passaram-se os anos, o dinheiro acabou. Aceitou dirigir uma empresa na área de decoração, a qual, por falta de grana, pagou o segundo mês com um sofá e duas poltronas. Desde então faz pequenos trabalhos, terceirizada, sempre à espera de uma oportunidade que não chega. Outra, doutora e responsável por pesquisas sérias na área da biologia, perdeu a cadeira em uma universidade após quase trinta anos de dedicação. Passou os últimos três com o dinheiro recebido. E mais nada! Voltou para a casa da mãe, já idosa, para poder alugar a casa onde morava. Recentemente, peguei um táxi especial. O motorista, um homem de maneiras refinadas (aliás, muito mais do que as minhas), contou que fora diretor-presidente de uma empresa na área de componentes elétricos. Após uma fusão, montou a própria. Não deu certo e fechou.

 - Nunca mais achei emprego! O jeito foi comprar o táxi, pelo menos para comer - contou.

Era o tipo de executivo cuja casa eu poderia ter frequentado anteriormente, que serviria vinho importado e cuja mulher usaria roupas de grife. Após certa idade, com raras exceções, as pessoas são descartadas. Há situações tremendas: nos meus anos de jornalismo conheci um diretor de arte talentoso, que não se adaptou de imediato aos computadores. Perdeu o emprego. Da última vez que tentei ajudá-lo, ele se candidatava a uma vaga de porteiro de prédio.

Às vezes ouço falar de alguém: um ex-grande jornalista hoje escreve como free-lancer, sem renda fixa; um alto executivo põe comida na mesa graças a aluguéis baixíssimos, dos poucos imóveis que restaram; a família que a cada três anos vende a casa onde mora para quitar dívidas e com a diferença compra uma menor; sem falar dos que, aterrorizados pela situação, enfartaram.

Um ritual hipócrita cerca as dispensas, como se houvesse vantagem para o desempregado em explicações do tipo: ‘Estamos reestruturando. ..’. Isso quer dizer que um bando vai para a rua. Ou: ‘Você vai ter a chance de buscar novas oportunidades, se renovar’. Como se alguém ambicionasse chances não remuneradas! E ainda tivesse de sorrir e agradecer a dispensa. Ah, como dói!

Meus amigos têm mais de 50. Boa parte dessa geração ficou desempregada. Vejo outra leva chegando, de quem passou dos 40 e também passou a ser considerado velho. É óbvio que os jovens merecem oportunidades. Mas quem acumulou experiência, conhecimento, não? Uma sociedade incapaz de aproveitar experiências profissionais sólidas é no mínimo cruel. Pessoas não podem ser descartáveis. E não passa um dia sem que um amigo me procure, pedindo ajuda. Mas são tantos, meu Deus! Em que porta bater?

Tive chefes maravilhosos - um deles manteve meu salário quando vim para a televisão, até que eu me sentisse seguro no novo caminho. Seu Ivan, já falecido, era generoso. Mas já fui demitido de surpresa, com a desculpa de que era preciso renovar. E eu não tinha nem 40 anos! É desesperador vender o carro para comer, buscar uma moradia mais barata e viver em agonia pelo mês que vem. Ninguém merece. Principalmente quem sempre deu o melhor de si e tem como única nódoa profissional o fato de já não ser tão jovem”

segunda-feira, 31 de outubro de 2016

RHECADOS QUINZENAIS - 01 A 15 DE NOVEMBRO!

RHECADOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA 
ANIMAR E REFLETIR SEU DIA A DIA CORPORATIVO!

QUER LER OS RHECADOS ANTERIORES? 

PROCURE NO MARCADOR "RHECADOS"



226.                  Você se preocupa mais com o pós treinamento do que com o preço? O que fazer quando alguém presente lhe diz: não me acrescentou nada,...

227.                  Você, o novo Recursos Humanos da empresa! Veio para a continuidade do modelito anterior ou para quebrar tudo e promover mudanças? Ousar ou ajeitar o modus vivendi?         

228.                  Vocês acreditam que seu Diretor vai ler as cem páginas com gráficos e gráficos ou vai se ater só na análise geral do mercado salarial?

229.                  Vocês entendem dessa forma? Feedback refere-se a observações, jamais julgamentos ou críticas.

230.                  Relacione todas as competências determinadas como requisitos de ingresso de todos os cargos de sua empresa. As técnicas, as funcionais e as atitudinais.

231.                  Depois, analise-as cuidadosamente, perceba exageros e redescreva cada uma delas e em que 
situações podem ser exigidas e como podem ser avaliadas.

232.                  Faça a mesma coisa com as competências de desenvolvimento (aquelas necessárias aos funcionários efetivos).

233.                  Então, formule e desenvolva um mapa para levantamento dos conhecimentos e das habilidades disponíveis (banco de conhecimentos atuais)

234.                  Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo.

235.              Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e na elaboração de programas de treinamento e desenvolvimento e na certificação das competências disponíveis (atualização) e das desejáveis (formação).

236.              Avalie em seus projetos os extremos de preciosismo e tecnicismo. São necessários? Seja mais prático!

237.              Crie e valide uma planilha para mapeamento e ponderação das competências em cada cargo. Utilize as técnicas aprendidas em sistemas de avaliação de cargos como modelo.

238.              Crie uma metodologia para monitoramento dos cargos de gestão. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você acabou de criar como referência.

239.              Reavalie sua metodologia de classificação e avaliação para cargos operacionais. Se for o caso, desenvolva sua própria metodologia baseado nos sistemas usualmente adotados.

240.              Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y.