Não me fale do seu medo, eu conheço inteira sua fantasia
E é como se fosse pouca e a tua alegria não fosse bastar
Quando eu não estiver por perto canta aquela música que a gente ria
É tudo que eu cantaria e quando eu for embora você cantará

Oswaldo Montenegro - Estrelas

quarta-feira, 27 de junho de 2012

Identidade e Imagem Organizacional em uma empresa brasileira

Uma excelente leitura sobre imagem e identidade organizacional, na qual vários componentes são analisados. Como são raros os estudos sobre empresas brasileiras, vale a leitura. Nessa dissertação de mestrado do Curso de Pós-Graduação da FGV – EAESP, Rosângela Gamba Crédico, além de analisar outras empresas, trata com mais detalhes de uma em particular, o Grupo Odebrecht (página 81).

O objetivo deste trabalho foi, a partir de uma revisão bibliográfica sobre os conceitos relativos a identidade organizacional, analisar a identidade e a imagem pública de uma empresa brasileira. O estudo de caso realizado para esta dissertação buscou identificar as características que compõem a identidade organizacional e a imagem pública da empresa pesquisada, bem como analisar as diferenças entre elas.
Para a revisão bibliográfica, pesquisamos as obras de referência da matéria, incluindo os estudos estrangeiros e brasileiros sobre identidade organizacional e temas relacionados. Pareceu-nos importante complementar a revisão bibliográfica com uma apresentação dos principais trabalhos sobre identidade organizacional porque a discussão sobre este tema é bastante recente – só ganhou importância a partir de 1985, nos Estados Unidos, e 1995, no Brasil – e porque estes estudos encontram-se dispersos, especialmente em artigos de publicações estrangeiras.

Percebemos, também, que os conceitos, as formas de tratamento do tema e as perspectivas teóricas dos estudos são muito variados. Isso mostrou a necessidade de se realizar um mapeamento que oferecesse uma visão geral da matéria, das abordagens teóricas que forneceram a base conceitual aos estudos, das propostas de revisão e ampliação dos conceitos “clássicos” do tema, além de alguns exemplos de aplicação destes vários conceitos de identidade organizacional e de outros temas relacionados.
A primeira parte desta dissertação enfoca a origem dos estudos sobre o tema e o conceito clássico de identidade organizacional. Descrevemos, também, as principais premissas de algumas abordagens da Psicologia e da Sociologia utilizadas como base conceitual para os estudos do tema.

quarta-feira, 20 de junho de 2012

Lecciones de Rafael Nadal


Rafael Nadal tiene en su palmarés el hito de que su trayectoria deportiva haya inspirado un caso de la escuela de negocios IESE, que utiliza su figura para analizar la importancia de identificar y gestionar el talento desde la infancia.

Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE y autor del caso, explica que las lecciones que se pueden aprender sobre cómo Rafa Nadal ha gestionado su carrera deportiva "son universales" y se pueden aplicar tanto a presidentes de grandes compañías, como a jóvenes profesionales que están empezando en el mundo corporativo, asegura el autor. Para los noveles, el tenista es un ejemplo de cómo cultivar valores como humildad, disciplina o sacrificio para que la meta no sólo sea llegar a lo más alto, sino saber mantenerse en la cumbre sin perder la perspectiva. Para los que ya han llegado a la cima de su carrera profesional, el tenista es un modelo de cómo plantearse el futuro en un puesto que tiene fecha de caducidad.
Álvarez de Mon explica que lo importante es saber que nada es para siempre y que ser el número uno no es un título vitalicio. Afrontar esta situación desde un punto realista y "cobrar perspectiva con el personaje que representas es esencial para poder disfrutar de tu condición de ex", apunta. Tras varias entrevistas con el deportista y las personas de su entorno para desarrollar el caso, el profesor del IESE considera que Nadal es plenamente consciente y habla abiertamente de su futuro. “Es un hombre joven, de 24 años, que no tiene ganas de dejar lo que hace y no visualiza su retirada deportiva a corto plazo”, sin embargo, habla abiertamente de su futuro y se prepara para el día en que deje de ser el número uno del tenis. “Nadal ha sido capaz de invertir en la persona (y no sólo en el profesional)” para ser capaz de vivir y disfrutar otras facetas más allá de un título deportivo. “Lo que haga en el futuro, sea lo que sea, lo hará con intensidad”, apunta el autor del caso, para quien la clave de afrontar el futuro, así como plantear el relevo en las cúpulas directivas, pasa por ser conscientes de que “un cargo es algo circunstancial” y hablar de ello como algo natural. “La retirada siempre llega, y hay que saber diferenciar entre el personaje y la persona”, lo que requiere un trabajo importante de reflexión y “disciplina mental”. Y para eso, no basta con tener talento, también hay que entrenarlo.

Talento
Para Álvarez de Mon, el talento es algo que se encuentra en el ADN, pero "que luego hay que trabajar y fomentar". Rafa cogió una raqueta por primera vez con sólo tres años, y fue su tío Toni Nadal (ahora su entrenador) quien descubrió que el pequeño tenía talento sólo con ver cómo había colocado las piernas sin que nadie le hubiera enseñado. A los doce años, se proclamaba campeón de Europa de su categoría. “En el talento, hay una parte precoz, que es innata” y ahí es donde entra en juego la figura del coach, “responsable de identificar, seleccionar y desarrollar ese talento”, señala el profesor del IESE. Pero, ¿qué proporción es cosa de la naturaleza y hasta dónde se puede entrenar? “A veces, es difícil saber quiénes somos, pero sí conocemos qué no somos”, apunta Álvarez de Mon, para quien lo importante “es que si no se trabaja un don, éste no va a cuajar”, y al revés, por mucho que alguien se esfuerce en ser algo para lo que no tiene talento, nunca podrá despuntar. Como ejemplo, este experto recuerda la trayectoria deportiva de Michael Jordan, cuya carrera llegó a su máximo exponente con el baloncesto. Sin embargo, cuando el jugador intentó replicar su éxito en otras disciplinas, como el béisbol, no lo consiguió.

El autor del caso señala la importancia del entorno que rodea a Nadal como estímulo para desarrollar el talento. Su familia, su entrenador, sus amigos o su novia conforman el nexo del jugador con la realidad. En el caso de Rafa, las personas que le rodean desempeñan el papel de asesores, pero cualquier decisión sobre su carrera siempre depende de él. Fue así incluso cuando, a los 12 años, tiene que elegir entre seguir con el fútbol, deporte en el que también despuntaba, o dedicarse en cuerpo y alma al tenis. Como cualquier niño que quiere jugar con sus amigos, habría elegido el fútbol, aunque fue su familia quien le ayudó a valorar el talento que tenía para el tenis. Ahora, tal como explica su manager, el ex tenista Carlos Costa, el equipo que rodea a Rafa Nadal sigue siendo importante en su carrera, no sólo desde un punto de vista técnico, sino también aportando "positivismo en los momentos bajos". Para Costa, "la cabeza supone el 90% en el éxito de un tenista".
Para Álvarez de Mon, los adjetivos que definen la personalidad de un deportista de élite como Nadal, y que se podrían aplicar a un alto directivo, son disciplina, constancia, energía y perseverancia. En su opinión, “hay que trabajar estas cualidades día a día”, aunque, “el tándem invencible es el formado por la combinación de carácter más talento”. En el caso de Rafa Nadal, el talento es algo innato que ha ido desarrollando a lo largo de toda su vida deportiva de la mano de su tío y entrenador, mientras que el carácter se forja en el ámbito profesional, pero también en el personal. Cuando el tenista español era sólo un niño de ocho años, ya ganaba en torneos donde competían otros jugadores cuatro o cinco años mayores que él. “Es en esa época donde los padres juegan un papel fundamental para que no se crea el éxito”, ahora, ese papel lo completa el manager, la familia, los amigos, la novia e incluso Manacor (su pueblo natal), es decir, todo su entorno, apunta el profesor del IESE.

El caso también hace referencia a la relación de Nadal con el tenista suizo Roger Federer. "Son dos caballeros que compiten de forma muy elegante", apunta Álvarez de Mon, que recuerda que Nadal ha propuesto a su rival como aspirante al premio Príncipe de Asturias (premio anual de carácter internacional que se concede en 8 categorías, incluyendo la deportiva). La final del Open de Australia 2009 fue un ejemplo de la buena relación que mantienen ambos jugadores pero, sobre todo, fue una lección de cómo perder y ganar con elegancia. Hasta llegar a ese momento y ser el número uno del mundo, Nadal había sido derrotado en varias ocasiones por Federer, actualmente el número dos, pero la perseverancia y el aprendizaje contribuyeron, entre otras cosas, al resultado de la final en Australia, donde se impuso el tenista español. Para Álvarez de Mon, una cualidad que debe tener todo ejecutivo “es una disposición natural al aprendizaje y mantener una relación natural con el error”.
Lecciones del número uno del mundo
Pero, ¿qué puede aprender un directivo de Rafa Nadal? En opinión de Santiago Álvarez de Mon, hay diez lecciones claves:
1. Talento. Cada persona nace con un talento diferente. La clave está en elegir una profesión que permita desarrollarlo. Si bien el talento está marcado por la genética, es necesario entrenarlo para que aflore con fuerza. Rafa Nadal empezó a jugar al tenis con cinco años, a los siete ganó su primer campeonato, a los doce se proclamó campeón de Europa en su categoría y a los 22 años fue proclamado número uno del mundo.

2. Carácter. El tenista español es un ejemplo de cómo un carácter fuerte y decidido puede impulsar una carrera hasta la cima. Junto al talento, el carácter es el segundo motor de un tándem invencible.
3. Aprendizaje. En el deporte y en la empresa, es necesario tener una relación natural con el error y estar dispuesto a emprender. En Nadal, no todo es técnica, sino también control mental e inquietud por aprender constantemente. Hasta desbancar a Federer como número uno del mundo, el español fue derrotado en varias ocasiones por su rival.

4. Valores. Antes de llegar a ser el número uno, hay que trabajar valores como la humildad para tener raíces sólidas para afrontar el éxito, pero también para saber diferenciar a la persona que está detrás del personaje deportivo y mediático.
5. Equipo. Un tenista es un ejemplo de un competidor en solitario en la pista, pero siempre cuenta con un equipo que le apoya. El entrenador o el manager ejercen como asesores fuera del terreno de juego, pero una vez que el partido ha comenzado, la responsabilidad recae íntegramente en el tenista, al igual que en el ejecutivo. En la soledad del poder, siempre hay compañía en la sombra.

6. Mentalidad positiva. Hay deportistas que pierden un partido antes de jugarlo. El secreto radica en ver el problema y convertirlo en oportunidad, aunque para eso, además de perspectiva, también hay que ejercitar la fortaleza mental para dar lo mejor en los momentos más difíciles.
7. Entorno. El entorno familiar es clave no sólo a la hora de recordar a una estrella mediática quién es y de dónde viene, sino también cuando se está forjando su personalidad.

8. Coach. Una persona con talento suele ser la última en darse cuenta que lo tiene. La labor del buen coach es identificarlo, seleccionarlo y adiestrarlo correctamente para que éste se desarrolle. En el caso de Nadal, fue su tío Tony quien descubrió el talento del pequeño cuando éste tenía tres años y, al final, se convirtió en el entrenador del número uno del mundo.

9. Presión. La única forma de soportar la presión de la alta competición es relativizar y saber que hay algo más que ganar una copa.
10. Colaboradores. El riesgo de un alto ejecutivo o de un deportista de élite es rodearse de gente que sólo dice lo que uno quiere oír.

terça-feira, 19 de junho de 2012

Princípios de Vencedor

Tempos atrás li em uma rede social uma postagem de um palestrante que dizia mais ou menos assim: "Você tem que ser sempre o primeiro, o segundo lugar não vale nada, o segundo lugar significa o primeiro dos perdedores, nunca se conforme com o segundo lugar, seja sempre o vencedor". Essas palavras vinham acompanhadas da foto do palestrante em ação em uma de suas palestras.


Assistir uma palestra motivacional com esse teor de agressividade pode surtir um efeito contrário ao que você vem buscando. O princípio do vencedor é um dos baluartes da sociedade americana e, tecnicamente, só vale quem ganha. Essa é uma das razões porque o futebol não fez muito sucesso por lá. O regulamento da FIFA destaca que pode ocorrer “empate”, portanto há jogos sem vencedores e isso não serve lá. Sempre tem que haver um ganhador.

Outro exemplo são os filmes de Hollywood. Os soldados americanos que perderam a guerra do Vietnã, na qual muitos morreram, não foram vistos com bons olhos e nem bem recebidos quando acabou a guerra. Bom exemplo é o primeiro filme da série Rambo e Franco Atirador.

Logo após a crise financeira dos Estados Unidos que começou com a quebra do Banco Lehman Brothers, um articulista de lá escreveu um artigo abordando a influência dos gurus e dos livros de auto ajuda na quebradeira geral.

Dizia que de tanto ouvir falar "Você pode", "Você tem competência", Você tem que pensar como vencedor", "Você tem que sempre pensar grande", Você merece" e por aí vai, muitos e muitos americanos partiram para a compra generalizada de imóveis e veículos. O final dessa estória você já sabe.

Concordo que é estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas vencedores em suas áreas de atuação. A psicologia nos ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos nossos ídolos. Porém, lembre-se que pode bastar apenas uma derrota, para que toda a construção de sua carreira de sucesso venha abaixo, não importando suas vitórias passadas. "Foi excelente em todos os jogos do campeonato, porém sofreu um gol no jogo decisivo". Muitas carreiras de bons goleiros terminam assim.

A agenda de palestras do técnico da seleção brasileira, que perdeu a copa da Alemanha, ficou vazia e seu livro, “Como forjar uma equipe de Campeões”, encalhou nas livrarias. Esportistas que faziam muitas palestras motivacionais tempos atrás, quando começaram a perder, deixaram os palcos.

Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota, por causa de um segundo lugar ou por causa de uma promoção que não saiu. Vencedor é só um. Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só cinco diretores. Continue feliz fazendo o que gosta e continue fazendo bem feito. Procure não se iludir com palestras que apontam sempre para sonhos que não são seus ou, simplesmente, que não existem!


Carlos Alberto de Campos Salles

quarta-feira, 6 de junho de 2012

El Clima Organizacional como factor estratégico

Nelson Rojas
 nelsonrojas@consultoria-humana.com
El estudio del clima en las empresas comenzó a ser muy importante hace ya varias décadas desde el momento en que se vio la relación entre la vivencia de las personas en su trabajo y el nivel de productividad. En realidad cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en día un alto porcentaje de empresas otorgan tal importancia al clima que su gestión está asociada a la gestión que de los indicadores de clima hacen sus líderes, de tal suerte que incluso su compensación está asociada a la gestión que hacen de estos indicadores. 
En este sentido, la comprensión cada vez más afinada de lo que sucede en los diversos ambientes de trabajo se ha convertido en un análisis muy importante. Por esta razón el estudio del clima en las organizaciones ha tomado una dirección más especializada, y se ha enfocado en variables más específicas, que inciden en la forma en que los diversos grupos experimentan el clima. De ahí la tendencia a diseñar estudios que den cuenta de los microclimas, para tener información específica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere diseñar contextos de trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la productividad. La razón parece obvia, pero hace unos años esto era impensable: en una misma empresa pueden existir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra área, departamento o equipo.
Un caso típico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un líder sobre su grupo de trabajo; en una compañía que no exista identidad en el modelo de dirección o en la concepción de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta satisfacción en un ambiente muy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones. En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de trabajo diseñados por Consultoría Humana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por ejemplo, puede llegar a un 25%.
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sexta-feira, 1 de junho de 2012

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?

Buen artículo para la discusión de nuevas ideas acerca de la gestión de recursos humanos. Cada vez más necesitamos provocar para crear algo nuevo. Dibujar una gestión de personas diferente es una necesidad...

Andrés Ortega Martínez

¿Es posible plantear una gestión de RRHH diferente?
La respuesta claramente es NO. Dibujar una gestión de personas diferente no es posible, es una necesidad perentoria a la que se enfrentan tanto la propia función en sí misma como las organizaciones en las que se ha desarrollado.

De nada sirve ya echar la vista atrás para entender las razones que han marcado la evolución histórica de la función de RRHH. Aunque siempre es bueno saber de dónde venimos, en estos momentos, es mucho más inteligente definir hacia dónde nos dirigimos.
Me consta que hay organizaciones que, haciendo una lectura diferente de los acontecimientos, apostaron por enormes profesionales con una visión más trascendente de los RRHH. Adelantándose a su tiempo, permitieron que aflorase un estilo de gestión de personas diferente, proyectando una imagen mucho más “amigable” del departamento, llegando en paralelo a convertirse en lo que se ha definido como socio estratégico del negocio…”business partnering”. Incluso este rol tiene que ser superado.

La realidad es que, pese a honrosas excepciones, en términos generales, hemos sido un área organizativa que ha asumido papeles de actor de reparto, o, en el mejor de los casos, actores secundarios; en pocas ocasiones se ha visto en la función de RRHH al protagonista de la película de turno. Nos hemos visto obligados, para no ser cuestionados, a adecuar nuestro lenguaje cuantitativamente inconsistente, haciendo un esfuerzo “in-humano” para medir lo inmensurable, haciendo malabarismos matemáticos para producir un “score” sobre el talento (in-con-mensurable a todas luces) pudiendo de esa manera incorporarnos a un debate y ten con ten junto a las siempre bien posicionadas áreas de  finanzas, ventas, producción…

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