RHecados diários: Relacione todas as competências determinadas como requisitos de ingresso de todos os cargos de sua empresa. As técnicas, as funcionais e as atitudinais.Depois, analise-as cuidadosamente, perceba exageros e redescreva cada uma delas e em que situações podem ser exigidas e como podem ser avaliadas.

quarta-feira, 26 de fevereiro de 2014

Uma abordagem diferenciada sobre a rotulada Geração Y

ELIANE BRUM, Jornalista, escritora e documentarista

Muito bom artigo da jornalista Eliane Brum, abordando de forma diferente e crítica a forma como a juventude recém ingressada ou a ingressar no mundo corporativo vê a si próprio.

Meu filho, você não merece nada

Ao conviver com os bem mais jovens, com aqueles que se tornaram adultos há pouco e com aqueles que estão tateando para virar gente grande, percebo que estamos diante da geração mais preparada – e, ao mesmo tempo, da mais despreparada. Preparada do ponto de vista das habilidades, despreparada porque não sabe lidar com frustrações. Preparada porque é capaz de usar as ferramentas da tecnologia, despreparada porque despreza o esforço. Preparada porque conhece o mundo em viagens protegidas, despreparada porque desconhece a fragilidade da matéria da vida. E por tudo isso sofre, sofre muito, porque foi ensinada a acreditar que nasceu com o patrimônio da felicidade. E não foi ensinada a criar a partir da dor.

Há uma geração de classe média que estudou em bons colégios, é fluente em outras línguas, viajou para o exterior e teve acesso à cultura e à tecnologia. Uma geração que teve muito mais do que seus pais. Ao mesmo tempo, cresceu com a ilusão de que a vida é fácil. Ou que já nascem prontos – bastaria apenas que o mundo reconhecesse a sua genialidade.

Tenho me deparado com jovens que esperam ter no mercado de trabalho uma continuação de suas casas – onde o chefe seria um pai ou uma mãe complacente, que tudo concede. Foram ensinados a pensar que merecem, seja lá o que for que queiram. E quando isso não acontece – porque obviamente não acontece – sentem-se traídos, revoltam-se com a “injustiça” e boa parte se emburra e desiste.


Como esses estreantes na vida adulta foram crianças e adolescentes que ganharam tudo, sem ter de lutar por quase nada de relevante, desconhecem que a vida é construção – e para conquistar um espaço no mundo é preciso ralar muito. Com ética e honestidade – e não a cotoveladas ou aos gritos. Como seus pais não conseguiram dizer, é o mundo que anuncia a eles uma nova não lá muito animadora: viver é para os insistentes.

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Outro bom artigo da Eliane


terça-feira, 25 de fevereiro de 2014

CARHNAVAL E O RH!

Assim como no mundo corporativo, nas Escolas de Samba estão presentes a superação de desafios e obstáculos, a capacidade de realização, a gestão de conflitos, os processos de integração e comunicação, a administração do tempo, o planejamento, a criatividade e a inovação, o desenvolvimento de equipes, a orientação para resultados e o compromisso com os clientes internos e externos.

Existe a busca permanente pela cultura do alto desempenho e pelo destaque da Escola na avenida.

Vamos definir as Competências Essenciais de sua empresa se fosse uma Escola de Samba:

Competência Comissão de Frente: Exposição aos clientes externos. União, simpatia e profissionalismo transmitem boa imagem e refletem a confiança e a credibilidade em produtos e serviços (Orientação para o Cliente). Tão bons ou melhores que nossos concorrentes!

Competência Fantasia: Entusiasmo e vontade de fazer um exemplo de crescimento sustentável, ousado e criativo.

Competência Evolução: Lidar e interagir com o cliente externo e fazer com que ele se encante por nossos produtos e serviços. Todos compromissados com os resultados da empresa. A empresa em ação e em constante movimento.

Competência Mestre Sala e Porta Bandeira: Gestores que lideram com confiança e responsabilidade. Quando são presentes e atuantes, conseguem legitimar a credibilidade e o respeito perante os funcionários e torná-los fiéis seguidores.

Competência Bateria: Equilíbrio e saúde do ambiente de trabalho. Motivação para superar obstáculos e novos desafios. Sustenta e dita o ritmo em todas as áreas da empresa.

Competência Alegoria e Adereços: Sempre ter em mente o principal negócio da empresa para não perder o foco.

Competência Samba Enredo: Plano diretor e o planejamento estratégico. Presentes a cultura organizacional, os valores e a missão da empresa. Para atingir os resultados e objetivos determinados é fundamental que todos os funcionários saibam e cumpram seu verdadeiro papel para o pleno êxito individual e coletivo.

Competência Harmonia: Musicalidade da empresa. Todos sob o mesmo ritmo e sob a batuta dos gestores maestros. Sem individualidades e vaidades desnecessárias. Todos ocupados com a qualidade e com o resultado final.

Lembre-se que paixão pelo que se faz pode ser a diferença entre ser e estar em uma empresa, em um cargo, em uma atividade!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração – Desempenho – Competências
(11) 99323 – 7923
São Paulo / SP


quarta-feira, 19 de fevereiro de 2014

Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer?

Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.
Não é incomum que os avaliadores recebam um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e a escala de avaliação. Competências mal descritas geram interpretações diversas. A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?
A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!
Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.
Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo
Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,
Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,
Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,
Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,
Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,
Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,
Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,
Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.
Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.
Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!
Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360 Graus.
Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.
A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho).
Comparação de resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas conseqüências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e sem auto defesa. Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe.
O modelo 360 graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático. Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos questionários terão que ser processados e analisados!
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA & RH Consultoria Ltda.
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923

terça-feira, 18 de fevereiro de 2014

Fiz meu curso de Cargos e Salários. E agora?

Você acabou de concluir o tão esperado curso de Cargos e Salários que há tempos pleiteava em sua empresa. Convenceu a chefia e o cara que diz “sim” e lá tá você no curso. Cheio de boas intenções e com muita vontade de aprender. 

Posso dizer que a grande maioria dos cursos de Cargos e Salários que conheço e/ou que tomo conhecimento pela web, os instrutores são da melhor qualidade. Talvez possamos ter um ou outro que conhecem muito mais do ponto de vista acadêmico do que prático e nos empanturram teorias. Não interessa, os caras são bons

Você supõe que ao ter autorização para fazer o curso, no primeiro dia de sua volta vai começar a implantar e/ou a rever suas estruturas salariais todo cheio de marra. Uma coisa que você deve ter em mente é que tudo que aprendeu e ouviu no curso tem fundamentos meramente didáticos, ou seja, customizados para o evento. Desde os formulários de levantamento de atividades para descrição de cargo até o manual de avaliação de cargos por pontos. Você aprendeu os conceitos de “como fazer” e “o que é isso ou o que é aquilo”. Findo o curso comece a preparar sua missão junto à empresa. Não seja apressado.

Pesquise bastante na web, compre bons livros para somar às apostilas recebidas. Ao começar a criar seus formulários, pense primeiro no público alvo e no que investigar. É importante lembrar que tudo que você investigar deve ser alvo de avaliação futura. Portanto, investigue só “coisa útil”. Não invente perguntinhas sem avaliação só para encher o formulário e fazer o respondente perder tempo. Se optou por pontos, não copie o manual recebido no curso, crie seu manual com base nas competências adequadas à sua empresa e ao público alvo. Não faça como já vi, medir “Esforço Físico” em Advogado. Vamos com calma!

Em plena 2ª feira, logo após você ter tomado seu cafezinho e discutido a rodada de futebol do domingo, seu chefe lhe chama e informa que na sexta feira, bem no fim da tarde, a Diretoria resolveu implantar um projeto de Cargos e Salários, começando pela área administrativa. 

Depois do susto e do primeiro impacto, você fica satisfeito com a possibilidade de colocar em ação o aprendizado recente no curso de cargos e salários.  Já em sua mesa você começa a folhear os livros comprados. A primeira coisa que lhe vem à cabeça é definir o grupo ocupacional administrativo.

Quais cargos comporão esse grupo? O projeto inicial prevê cargos administrativos sem supervisão. Esse é o primeiro balão de ensaio.  A relação dos cargos foi baseada na nomenclatura e pode ser que um ou outro, pelo levantamento de atividades, não pertença a esse grupo. Ao montar o questionário você tem que associar suas perguntas com as competências inseridas no manual de avaliação que tem em mente. Não elabore perguntas que não vai utilizar na avaliação e nem na descrição. 

Com seu formulário pronto você começa a pensar como planejar e promover o levantamento das atividades. 

Com essa mensagem na cabeça - “Construa seus modelos a partir do conhecimento que você quer investigar e que informações você quer coletar!” - (que você ouviu no curso) você volta à cena. A primeira coisa a fazer é elaborar uma carta de encaminhamento aos ocupantes dos cargos participantes do projeto. 

Com a carta pronta para ser enviada, pense na situação: muitas vezes o funcionário não tem muita verbalização ou fica sem jeito na hora da entrevista e você, com pouca experiência em "arrancar" informações, a entrevista pode virar um cenário com os dois trocando olhares perdidos no horizonte. 

Lembre-se: Você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já conhece de forma preliminar, as atividades do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!

Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das atividades que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de valor das atividades integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas regularmente.

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 

Depois desse primeiro tempo, vem a fase de Classificação e Avaliação de Cargos, Estruturas Salariais, projetos de Remuneração Variável e PLR, confrontos com o Mercado, descrição da Política e dos Procedimentos Salariais, critérios de Implantação e outros itens de importância. Se sua empresa, mesmo tendo confiança em você, optou, nesse primeiro momento, contratar um consultor, acompanhe, entenda e assimile todos os passos dados. Em todos os momentos. Pergunte sempre. Domine a memória técnica concebida e aplicada. Com o curso que você fez (teoria) e com o monitoramento do consultor (prática), você vai aprender muito!




Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente




quinta-feira, 13 de fevereiro de 2014

Seu perfil no Linkedin: qual a 1ª impressão?

Artigo relevante e de bom conteúdo para usuários do Linkedin!


Se você tem uma conta premium no Linkedin, pode saber quem anda conferindo seu perfil. Perfil este que, normalmente, é acessado por seus colegas do trabalho, parceiros de negócios e também por seus concorrentes.

Quando se trata de possíveis novas oportunidades de trabalho, isso é feito por um recrutador, seja ele um headhunter, alguém que faz recrutamento interno em uma empresa ou mesmo um gestor interessado em seu perfil.

Além do descritivo sucinto e objetivo de suas áreas de interesse, competências, endossos e experiências, alguns elementos podem ser absolutamente críticos para que você seja considerado para a próxima etapa do processo ou para um contato mais aprofundado.

Comecemos por sua foto. É impressionante como muitos (muitos mesmo) profissionais são descuidados com este aspecto crucial de sua apresentação. Como headhunter, uso o LinkedIn como um banco de dados inicial para avaliar perfis e buscar informações superficiais sobre os mesmos. Quase todos os dias me deparo com imagens que parecem vir diretamente da turma de colegas do 3º ano fundamental da minha filha de 8 anos.
Exagero da minha parte? Vamos, então, a alguns exemplos práticos (e reais):

1. Fotos no formato paisagem: isso mesmo, o profissional aparece com o rosto na horizontal. Será nossa obrigação deitar o rosto também para poder enxergar melhor? Será que o profissional nunca visita, edita ou atualiza seu perfil para notar o tal erro crasso?

2. Fotos com familiares: veja que o LinkedIn é uma rede profissional, na qual trocamos informações sobre currículos e perfis de trabalho. Sou um grande defensor da integração adequada entre vida profissional e pessoal, mas isso não significa que sua foto (do LinkedIn) deva mostrar sua esposa ou marido, sua filha ou filho, ou mesmo seu cachorro. O foco, neste caso, é você como profissional.

3. Fotos com poses exageradas ou adereços específicos, como smoking ou traje a rigor, cachecol ou vestido de baile: de novo, nada contra o gosto e a vida pessoal de cada um. Mas estamos lidando com uma espécie de vitrine profissional, onde “menos é mais” em sua foto. O “mais”, neste caso, deve estar direcionado para seu perfil profissional, sua experiência e seu histórico.

Além de sua foto, é fundamental prestar atenção na forma como você se expressa, começando pela revisão de seu texto. O descritivo de seu perfil profissional deve ser conciso, relevante e sem qualquer tipo de erro de Português. Erros passam a imagem de falta de atenção, de asseio ou mesmo de conhecimento sobre a forma correta de se expressar. Além disso, é crucial grafar corretamente o nome das empresas onde você já trabalhou ou ainda trabalha.

Não, de novo não estou sendo exagerado. Já vi muitos profissionais que, além dos erros de Português, escrevem errado até mesmo o nome da empresa onde trabalham…

Algumas pessoas, especialmente em níveis de gestão, optam por se apresentar em inglês. OK, opção válida, a qual respeito muito. Mas se você vai se apresentar em inglês, tem que ser profissional. Seu texto não pode conter erros, sejam eles de “grammar” ou de “spelling”. Você não pode traduzir expressões ao pé da letra para o inglês e muito menos achar que o Google Translator vai resolver todos os seus problemas. Se esta for sua opção, que seja impecável.

Por fim, ao enviar seu perfil ou mensagem inbox para se apresentar a um headhunter (recebo algumas dezenas, diariamente), não copie profissionais de empresas concorrentes de forma aberta na mesma mensagem. Além de parecer um SPAM, passa a impressão de que você estaria interessado em qualquer oportunidade que surgisse em seu caminho, e pode evidenciar seu desconhecimento sobre a forma particular de cada empresa trabalhar o executive search.


Detalhes? Pormenores? Excesso de critério? Exagero da minha parte?

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quarta-feira, 12 de fevereiro de 2014

Colegas de trabalho e chefes não fazem parte da sua família

Muito bom artigo de Lucy Kellaway, jornalista do Financial Times. Não há famílias no mundo corporativo e nem amigos de verdade. O que existe são bons ou maus colegas de trabalho. Via de regra, não importa quanto tempo você trabalhou em uma empresa, podem ser 10 anos ou 1 mês, o fato é que quando você é desligado (demitido ou demissionário) sua imagem e lembrança não duram mais que uma semana, um mês talvez. Nunca utilize o clichê mais “atraso de vida” que já foi expressado: era feliz e não sabia. Siga em frente, dê novos rumos à sua vida, seja feliz por si próprio! 


No mês passado, quando o Google gastou US$ 3,2 bilhões em uma empresa de alarmes que detectam fumaça, Larry Page declarou que a equipe da Nest era formada por ótimos sujeitos e que ele estava "entusiasmado em dar-lhes as boas-vindas à família Google".

A conversa mole soou estranhamente familiar. Há pouco mais de dois anos, quando o Google acertou a compra da Motorola Mobility por US$ 12,5 bilhões, ele alardeou o mesmo tipo de boas-vindas aos cerca de 20 mil funcionários da empresa adquirida. "Estou ansioso para dar as boas-vindas aos 'Motorolans' a nossa família de 'Googlers'", disse na ocasião.

Na semana passada, a empresa provou como cuida bem de suas crianças recém-chegadas. Sem cerimônia, vendeu a empresa de telefones celulares para a Lenovo, empurrando os desprezados Motorolans para outra família adotiva (embora mantendo as valiosas patentes da Motorola). A ideia, tão querida por Page e pela metade mais melosa do mundo empresarial dos Estados Unidos, de que os funcionários são de alguma forma parte da família é uma das metáforas mais ilusórias da vida profissional moderna.

É verdade que há certas similaridades entre uma família real e a "família" do trabalho. Os membros das duas passam muito tempo juntos. Em ambas, provavelmente há alguns valores compartilhados e certas aversões comuns. Pode até haver semelhanças físicas. Os membros de uma família real podem, hereditariamente, ter queixo para dentro, enquanto em uma família postiça, os funcionários podem submissamente usar blusas com capuz apenas porque o chefe também o faz.

Em outros aspectos, a metáfora é enjoativa, pouco sincera e totalmente falsa. Para começar, é errada em termos de tamanho. Posso dizer que entendo algo de famílias grandes. Meu marido tem seis irmãos. O Google, contudo, tem 46 mil funcionários. Ninguém pode ter tantos irmãos, ou mesmo, primos em terceiro grau.

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terça-feira, 11 de fevereiro de 2014

Inspiradora carta a los empleados - nuevo CEO Microsoft


El recién nombrado nuevo CEO de Microsoft ha escrito una carta dirigida a todos los empleados explicando quién es y cómo será su labor al frente de la compañía que levantó Bill Gates en 1975. 

En la carta habla de su paso por los distintos puestos que ha desempeñado en la compañía de Redmond y cuáles son los objetivos para esta nueva etapa.

From: Satya Nadella

To: All Employees

Date: Feb. 4, 2014

Subject: Satya Nadella - Microsoft's New CEO 

Hoy es un día para la humildad para mí. Me recuerda a mi primer día en Microsoft, hace 22 años. Como tú, pude elegir dónde venir a trabajar. Vine aquí porque creía que Microsoft era la mejor compañía del mundo. Entonces vi claro cómo empujamos a la gente a hacer cosas mágcias con nuestras creaciones y en última instancia hacer del mundo un lugar mejor. Super que no había una compañía mejor para unirme si quería marcar la diferencia. Esta es la misma motivación que me mueve aún a día de hoy.
Es un honor increíble para mí liderar y servir esta gran, nuestra, compañía. Steve y Bill la cogieron como una idea y la convirtieron en una de las mayores y más admiradas compañías del mundo. He sido afortunado de trabajar cerca tanto de Bill como de Steve en mis diferentes papeles en Microsoft, y ahora que asumo el cargo de CEO, he preguntado a Bill que dedique algo de tiempo adicional a la compañía, centrándose en la tecnología y los productos. También estoy deseando trabajar con John Thompson como nuestro nuevo presidente de la junta directiva.

A pesar de que hemos disfrutado de gran éxito, estamos hambrientos de hacer más. Nuestra industria no respeta la tradición -- tan solo respeta la innovación. Este es un tiempo crítico para la industria y para Microsoft. No os equivoquéis, nos dirigimos a sitios mejores -- a medida que la tecnología evoluciona y nosotros evolucionamos con ella y por delante de ella. Nuestro trabajo es asegurar que Microsoft se desarrolla en un mundo móvil y en la nube.
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segunda-feira, 10 de fevereiro de 2014

Memória - Você acredita no seu poder aquisitivo?

OBSERVATÓRIO RH: Você acredita no seu poder aquisitivo?

Esqueça os livros de auto ajuda. Se você quer ser um líder, use o bom senso...

Ao longo dos últimos 30 anos podemos contar na mão o número de conceitos inovadores sobre gestão, negócios e liderança. Entre os livros, talvez tenhamos, “O Gerente Minuto, Gary Hamel’s Core Competency, O Tao da Liderança” e talvez alguns outros.

Esses modismos não merecem nossa atenção. Além de nos transformar em clones de comportamento, tirá-lo do seu foco central e te fazer perder tempo nós conseguimos fazer as coisas do jeito certo sem precisar dessas conversas fiadas.

Se você não quer se transformar em um zumbi, então não beba o suco. E evite os modismos em sua carreira.
  
Primeiro tivemos a invasão da gola rolê, jeans e tênis. Aí, as pessoas começaram a imitar o seu jeito de falar. Agora, a moda é clonar o estilo de gestão da Apple.

Infelizmente, você não pode simplesmente copiar e colar o talento, a sabedoria ou a liderança. Ela simplesmente não funciona assim.

Eventualmente algum acadêmico, pesquisador, guru, líder meia boca ou algum aspirante escreve um livro que pega e se torna o negócio mais recente e da moda sobre auto ajuda.


Eles são, em sua maioria, velhos conceitos reembalados com novos e belos nomes, ideias banais que se transformam em viral e criam popularidade entre alguns seguidores, ou o modo de uma pessoa agir e achar que todos devem agir como ela.

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segunda-feira, 3 de fevereiro de 2014

13 ideias para agitar a área de RH em 2014!

Em 2014 vamos exercitar, formular e validar novos cenários, atitudes e propostas no vasto mundo de gestão de pessoas.  No vasto mundo de gestão de pessoas não há limites, só possibilidades. Explore cada nova possibilidade de você sair do mesmo. Pesquise, crie, experimente, fundamente, valide, ouse!



1. Relacione todas as competências (pré requisitos de ingresso) de todos os cargos de sua empresa. As técnicas, as funcionais e as atitudinais. Depois, analise-as cuidadosamente, perceba exageros e descreva cada uma delas e em que situações podem ser exigidas. Como podem ser avaliadas. Em seguida faça a mesma coisa com as competências de desenvolvimento/desejáveis (pós ingresso).


2. Crie um mapa de levantamento de conhecimentos e habilidades disponíveis (banco de conhecimentos). Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo. Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e a elaboração de programas de treinamento e certificação.


3. Crie e valide uma planilha para mapeamento e ponderação das competências em cada cargo. Utilize as técnicas aprendidas em sistemas de avaliação de cargos como modelo.


4. Crie uma metodologia para avaliação e monitoramento dos cargos de gestão. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você acabou de criar como referência.


5. Reavalie sua metodologia de classificação e avaliação de cargos que não exercem supervisão (operacionais/serviços/administração/vendas/nível superior). Se for o caso, desenvolva sua própria metodologia baseado nos sistemas usualmente adotados. Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y.


6. Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação em todos os esquemas de carreiras. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes? A diferença entre as graduações baseia-se somente na experiência? (isso pode criar problemas trabalhistas).


7. Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos? Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.


8. Os sistemas de remuneração variável são adequados? Podem ser melhorados? Podem ser estendidos para alguma outra área? Os funcionários entendem e aceitam a composição matemática e os indicadores utilizados?


9. Faça a mesma coisa com seu sistema de PLR!


10. A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas? Se você utiliza degraus nas classes salariais, pense senão seria melhor trabalhar com uma classe larga, somente com os valores inicial e final.


11. Desenvolva um criterioso método de acompanhamento e avaliação dos programas de capacitação. Converse com as áreas qual a melhor maneira do RH ajudar e atuar nessa questão.


12. Avalie, acompanhe, mensure e converse com os Gestores sobre os resultados obtidos em programas de capacitação gerencial e de liderança. Será que aquele gerente, o japonesinho simpático, que em uma manhã de segunda feira chuvosa foi convidado a fazer trilha, subir em árvore, cair na lama e outras aventuras, realmente ficou feliz com o aprendizado? Tornou-se um líder melhor? Pense bem nisso!


13. Avalie a comunicação interna de sua área. Revise todos os modelos de cartas enviadas aos funcionários. Aplique uma linguagem mais solta e mais leve.






Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA&RH Consultoria Ltda.
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
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