Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

quinta-feira, 15 de abril de 2010

O DNA que explica a ascensão das multinacionais brasileiras

Ótimo artigo editado pela  Universia-Knowledge/Wharton

 Nos últimos anos, as empresas oriundas de economias emergentes, especialmente as dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) desafiaram a hegemonia dos líderes mundiais da América do Norte, Europa e Japão e hoje protagonizam a chamada terceira onda de internacionalização. As duas primeiras ondas foram consequência da expansão de empresas da América do Norte e da Europa, principalmente nos anos 50 e 60, e do Japão, nos anos 80.

As multinacionais brasileiras, que contam com vantagens comparativas desenvolvidas por meio de um modelo próprio de gestão, não ficaram para trás nesse processo expansionista e já se destacam no ranking das maiores empresas do planeta. O Boston Consulting Group (2009), por exemplo, coloca 14 empresas brasileiras entre os 100 novos concorrentes mundiais.

Atualmente, a Companhia Vale do Rio Doce (do setor de mineração), a Petrobras (petróleo) e Embraer (setor aeronáutico) são empresas consolidadas e conhecidas além de suas fronteiras. A busca dessas empresas e de outras pelos mercados externos foi consequência de uma mudança no processo de internacionalização na década de 90, com um considerável aumento de investimentos diretos no exterior (IDE). Isso também ocorreu em outros países latino-americanos; contudo, no caso do Brasil, se nessa década a média anual de investimentos foi de US$ 1,048 bilhão, em 2006 os investimentos saltaram para US$ 8,202 bilhões. Por trás desses números se esconde um processo próprio e distinto de internacionalização das empresas, “cujo modelo de gestão se fundamenta numa combinação original de competência organizacional e de estilo de gestão”, observa uma pesquisa recente intitulada “O caminho se faz caminhando: a trajetória das multinacionais brasileiras”, publicada pelo Universia-Business Review.

Os autores, Alfonso Fleury, professor de engenharia da Universidade de São Paulo, Maria Tereza Leme, diretora da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), e Germano Glufke, professor da FGV-EAESP, estudaram 30 matrizes e 68 subsidiárias brasileiras. Analisaram também em profundidade 12 estudos de casos para identificar o DNA dessas multinacionais e os fatores que justificam sua competitividade nos mercados globais. Para isso, foi preciso fazer uma retrospectiva e mergulhar na herança colonial portuguesa que, segundo os autores, plasmou a “gestão à brasileira” e que consiste basicamente em:

1. Centralização das decisões nos níveis das hierarquias superiores com clara incompatibilidade entre responsabilidade e autoridade;

2. Visão de curto prazo centrada em resultados de curto prazo e direcionada para soluções que deem conta da crise;

3. Ausência de planejamento estratégico ou de lacunas entre os níveis de gestão tática e operacional.

4. Busca de soluções reativas e adaptadas à conjuntura (soluções a curto prazo), valorizando a improvisação criativa.

5. Abertura em relação ao novo, interesse e admiração por práticas de gestão importadas de outros países.

Algumas dessas características que, na opinião dos autores, poderiam ter dificultado a competitividade das empresas brasileiras, não impediram que muitas delas tivessem sucesso no mercado nacional e internacional. Antes disso, o panorama que predominava até finais dos anos 80 caracterizava-se por um mercado interno protegido e fortemente influenciado pelas decisões políticas do governo. “Isso contribuiu para a criação de uma mentalidade paroquial, isto é, para um perfil empresarial pouco empreendedor, dependente das instituições locais e, por isso mesmo, excessivamente dirigido para o próprio país, perdendo-se de vista, dessa forma, a perspectiva global.”

Foi preciso esperar até a década de 90, no governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2003) e, logo depois, no de Lula (desde 2003), para que houvesse uma série de mudanças significativas voltadas para a estabilização da economia (e contenção da inflação) e para a abertura do mercado, “ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competitividade do mercado nacional”.

No início da década atual, a exemplo do que ocorreu em outros países latino-americanos, enfatizava-se no Brasil a abertura comercial preconizada pelo Consenso de Washington — nome que se dava a um conjunto de políticas econômicas cujo objetivo era impulsionar o crescimento econômico da região. Nesse período, por exemplo, procedeu-se à privatização de empresas estatais como a Embraer (aeronáutica); houve a consolidação da indústria de bens de consumo com fusões e aquisições, como no caso da companhia de bebidas AmBev/Imbev; e a desnacionalização da indústria de bens duráveis. Nesse processo, várias indústrias foram adquiridas por multinacionais estrangeiras; outras, como a Sabó (peças automotivas) e Weg (equipamentos elétricos) tornaram-se mais competitivas e tomaram posição no panorama internacional.

Na prática, o resultado desse processo foi a estratificação das empresas. “Entre as empresas privadas, destacaram-se as que realmente haviam desenvolvido competências para sobreviver e prosperar no competitivo e turbulento mercado interno disputado palmo a palmo com as subsidiárias das multinacionais.” No caso das estatais, observam os autores, “o processo de privatização injetou novas competências (especialmente em finanças e marketing), complementando as fortes competências em produção e tecnologia e fixando novos horizontes de atuação”.

Coincidindo com esse período, a criação do Mercosul (bloco econômico formado pela Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai), em 1991, serviu de campo de experimentação e contribuiu para o desenvolvimento de uma visão do mundo mais globalizada entre administradores e empreendedores. Por outro lado, os autores notam que “os programas de desenvolvimento de executivos oferecidos pelas instituições brasileiras ganharam um novo status no exterior e conquistaram postos relevantes nos rankings internacionais especializados”. Tais mudanças lançaram as bases do processo de internacionalização das empresas brasileiras.

Atualmente, as multinacionais brasileiras têm presença num amplo espectro de atividades que já não se limitam à exploração de recursos naturais, uma característica das empresas de países emergentes. Além das empresas desse setor, destacam-se as provedoras de insumos básicos, como a petroquímica Braskem, as fornecedoras de materiais de construção, Tigre e Duratex, e as que se dedicam aos serviços técnicos de engenharia, como a Odebrecht.

O processo de internacionalização brasileiro ocorreu de forma autônoma, cabendo às empresas tomar decisões e adotar estratégias próprias. “Não houve cooperação entre empresas do setor industrial, ou entre elas e as instituições financeiras (como na Espanha); também não houve ajuda do governo (como na China)”.

Houve coincidência no fato de que, entre as maiores multinacionais do país, tiveram destaque as que foram privatizadas!

Conforme acontece com a maior parte das empresas multilatinas, as empresas brasileiras demoraram a se internacionalizar. Tiveram de esperar, em muitos casos, décadas desde sua criação. “Houve pequenos movimentos nos anos 80, mas o processo não se intensificou até finais dos anos 90.” No início, as multinacionais brasileiras tinham como alvo a América Latina, o caminho natural no que diz respeito à distância geográfica e a diferenças culturais e institucionais.

Diferentemente das primeiras empresas multinacionais que buscavam, prioritariamente, novos mercados ou o acesso a recursos, as empresas tardias (late movers) — de países emergentes como o Brasil — apresentam uma “combinação de atividades que ocorrem simultaneamente e desde o início, compreendendo também a busca de ativos estratégicos e eficientes. Nota-se, mesmo assim, a diversidade de modos de entrada relacionados a essas empresas e que consistem tanto em novas aquisições como em participações e alianças”.

A expansão de algumas dessas empresas foi motivada também pela recente formação das denominadas Redes de produção global. Estas, observam os autores, “ao exigir presença internacional, induzem às empresas ao esforço de internacionalização. Exemplos típicos disso são a Sabó, Embraco (fabricante de compressores de refrigeração) e as empresas de tecnologia da informação”.

Depois da abertura comercial e do questionamento dos modelos de gestão que prevaleciam até então — e que levaram à ruptura com as raízes do estilo de gestão paroquial —, um conjunto de empresas aprendeu com os desafios enfrentados ao longo de sua história e desenvolveu um novo modelo de gestão que serviu de base para sua internacionalização. Entre as competências adquiridas se destacam: a flexibilidade organizacional em função das características do mercado ou da conjuntura econômica diante do padrão geral brasileiro tendente à hierarquização e à centralização; a espera ativa, com o consequente monitoramento e preparação permanente para respostas imediatas ante a posição imediatista e o planejamento de curto prazo e intuitivo.

Além disso, essas empresas desenvolveram uma produção de primeira ordem, fortemente influenciada pelo modelo japonês, adquiriram competências tecnológicas de nível internacional e, algumas delas, tornaram-se fortes em P&D, aprenderam a trabalhar pensando no cliente e a levar em conta o conhecimento e a aplicação das finanças internacionais e a gestão de risco.

Com relação à gestão dos recursos humanos, as multinacionais são as mais avançadas no contexto local, embora continuem tendo muita dificuldade para lidar com questões decorrentes da internacionalização!

Nesse laborioso caminho rumo à internacionalização, as multinacionais foram adquirindo outras habilidades como o marketing e a inovação internacional, bem como competências de redes internacionais, isto é, “capacidades intrínsecas para gerir, utilizar e explorar as reações interempresariais”. Por fim, os autores do estudo relatam que essas empresas aprenderam também a se adaptar às demandas institucionais, mercadológicas e das partes interessadas cada vez mais associadas à responsabilidade social.

A esse novo estilo de gestão, que ainda precisa se consolidar, é preciso somar as vantagens específicas do país, que já não se limitam apenas aos recursos naturais. Entre essas vantagens, os autores destacam a situação institucional, a mão-de-obra especializada e o acesso a centros de aquisição de conhecimentos tecnológicos. Os autores referem-se ainda ao fato de que algumas empresas se beneficiaram de suas relações com o Estado (ex-estatais e empresas de engenharia), enquanto outras “se aproveitaram das características do mercado nacional para o desenvolvimento de competências próprias que permitiram sua inserção no panorama global (Imbev/AmBev)”.

Entre os casos de multinacionais que modificaram sua forma de gestão destaca-se a Embraer, que passou de empresa estatal para um enfoque de mercado, “planificação a longo prazo e para um modelo de negócio sustentado com base em múltiplas colaborações interculturais e de risco que incluem alianças, fusões e aquisições. A empresa conta atualmente com fábricas e escritórios na América do Norte, Europa e Cingapura. Outro caso é o da cultura ‘empreendedora’ da empresa Odebrecht que, em seu processo de expansão, introduziu práticas próprias de gestão, como a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO, ou princípios fundamentais da organização), além de um sistema de delegação planificada que dá autonomia às subsidiárias para que elas se adaptem às condições locais”.

Em suma, a internacionalização brasileira foi uma estratégia de longa duração que caminhou de mãos dadas com a transformação das condições operacionais do país, ainda em processo de reforma econômica, no qual a cautela também esteve presente.

Para os autores, a especificidade das multinacionais brasileiras é seu modelo de gestão, cujas raízes, como estruturas hierarquizadas e outros aspectos, continuam presentes em muitas empresas. Durante a internacionalização, essas características se revelaram, a princípio, de diferentes modos como, por exemplo, na adoção de mecanismos para evitar incertezas e riscos (preferência pela exportação ao IDE e ênfase na escolha de mercados aparentemente similares); na decisão individual, e não participativa, de internacionalização; na tendência à adoção de uma posição etnocêntrica, que prioriza as diretrizes da matriz em detrimento das características locais etc.

Nesse sentido, o estudo salienta que as matrizes brasileiras incentivam o espírito empreendedor nas subsidiárias, mas não realizam grandes esforços de integração e conferem pouca autonomia às empresas. “Nesse contexto, as subsidiárias tomam a iniciativa, especialmente as que operam em mercados competitivos e se apoiam em redes de empresas internacionais.” Tais características, observam os autores, “parecem muito favoráveis no tocante à capacidade de adaptação dos gestores brasileiros a novas culturas e também em relação à possibilidade de dar respostas criativas e inovadoras em situações e condições as mais turbulentas possíveis”.

Os autores concluem assinalando que as bases do modelo brasileiro de gestão internacional, porém, estão em processo de elaboração, mas já são visíveis. “Sua consolidação dependerá da agilidade dos líderes e do efeito demonstrativo, que poderá atrair novos personagens para essa caminhada.”

domingo, 4 de abril de 2010

Você acredita no seu poder aquisitivo?

A área de Administração de Cargos e Salários, como era amplamente denominada até anos atrás, diferentemente das áreas similares de outros países onde a inflação era controlada, antes do Plano Real, passava, praticamente o ano inteiro, na interpretação de legislação de correção salarial e em negociações sindicais.

Enquanto os colegas de outros países se preocupavam no enriquecimento dos cargos e atividades, na modelagem de novos conceitos de remuneração e outras nobrezas, nós nos víamos atualizando tabelas salariais, realizando pesquisas instantâneas, calculando deflação e criando indicadores de descompressão salarial.

Para se ter uma idéia dessa “corrida maluca”, entre 1967 e 1993, tivemos seis moedas diferentes: Cruzeiro Novo (1967), Cruzeiro (1970), Cruzado (1986), Cruzado Novo (1989), Cruzeiro (1990) e Cruzeiro Real (1993). O total de inflação acumulado nesse período foi de aproximadamente 1.142.332.741.811.850% (IGP-DI).

Em 1992, apenas quatro países em todo mundo tiveram inflação superior a 1.000%, Rússia, Ucrânia, Zaire e Brasil. Este era o cenário da economia brasileira antes do Plano Real e o principal motivo que levou a equipe econômica do presidente Itamar Franco a apresentar mais uma tentativa de reorganizar a política fiscal e monetária do País. Assim, em 1º de julho de 1994 nascia o Plano Real. Nestes últimos quase 16 anos, a inflação acumulada no Brasil foi de aproximadamente 248%.

Oficialmente, o Plano Real foi iniciado em fevereiro de 1994 com a publicação de uma Medida Provisória que instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real.

O Plano Real mostrou-se nos anos seguintes o plano de estabilização econômica mais eficaz da nossa história ao reduzir a inflação, ampliar o poder de compra da população e remodelar os setores econômicos. A inflação que antes consumia o poder aquisitivo da população brasileira, impedindo que as pessoas permanecessem com o dinheiro por muito tempo, principalmente entre o banco e o supermercado, estava controlada. O consumidor de baixa renda foi o principal beneficiário à época.

Em 1º de julho de 1994, com o lançamento da nova moeda, estabeleceu-se a paridade CR$2.750,00 (Cruzeiro Real) para cada R$1,00 (Real).

Voltando às políticas salariais brasileiras, em outubro de 1979, o então Ministro do Trabalho, Murillo Macedo, criou a Lei 6.708/79, tida como milagrosa! Entre outros itens, a Lei 6.708/79 implantou a correção semestral de salários e a aplicação do índice de inflação referencial (INPC) sob a forma de “cascata”. Quem ganhava até três salários mínimos seria aplicado 100% da inflação acrescido de mais 10% e quem ganhava acima de vinte salários mínimos, a aplicação era em forma de resíduos das aplicações nas faixas anteriores. À época, a inflação anual girava em torno de 20 a 25% e era comum as empresas anteciparem, passados seis meses da data base, um percentual fundamentado nas projeções inflacionárias. Na cabeça do Ministro ocorreu que, como as empresas já antecipavam espontaneamente, não iria impactar tornar obrigatório. Esqueceu que só as grandes antecipavam! Logo nos primeiros seis meses da vigência da nova Lei a inflação foi de 22%. No começo do sétimo mês tudo ou quase tudo que foi repassado aos trabalhadores transpôs-se aos custos de produção. É bom lembrar que em épocas inflacionárias a equação era custo mais lucro desejado é igual ao preço de venda. Essa Lei sofreu um sem número de correções até ser substituída. O único item que acabou sobrando foi o pagamento de um salário em caso de demissão no mês que antecede a data base das categorias profissionais. Lembro-me de uma projeção que dizia que se a Lei fosse aplicada na forma como foi concebida, em alguns anos todos no país iriam ganhar onze salários mínimos devido à “cascata e à aplicação de resíduos”.

Uma das medidas do plano real estabeleceu a dexindexação da economia, ou seja, nada pode ser corrigido de forma automática em função da simples aplicação do reajuste do salário mínimo. Ocorre que as categorias profissionais que têm o salário mínimo como referência (engenheiros, por exemplo) ganharam na justiça essa continuidade (ainda há controvérsias). Mesmo assim, é comum ver em editais de concurso em prefeituras e orgãos públicos, vagas de Engenheiro com vencimentos inferiores aos determinados pela categoria.

Na realidade, o sonho do poder aquisitivo não perdurou por muito tempo. Em julho de 1994, na conversão para a moeda Real, um Assistente Administrativo passou a ganhar, em média, R$500,00. Com a aplicação dos 248% acumulados até hoje (16 anos depois) o valor seria quase de R$1600,00. Pergunte-se quantos Assistentes Administrativos bateriam à porta de sua empresa por R$800,00, por exemplo? Um Gerente de 2º/3º escalão nessa época passou a ganhar R$5000,00, que hoje seriam quase R$16000,00. Quantos efetivamente ganham isso e quantos bateriam à porta de sua empresa por R$8000,00? Conscientize-se que os preços em nosso país estão excessivamente caros e o que mascara e incentiva sua compra são, principalmente, os financiamentos de longo prazo. Se a prestação cabe no bolso “vou nessa!”.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923

carh.consultoria@gmail.com

sábado, 3 de abril de 2010

Tratando os Macaquinhos! - Conclusão

Trata-se de um artigo bem antigo mas ao mesmo tempo atual sobre Administração do Tempo. Fonte/Adaptação: Biblioteca Harward de Administração de Empresas


Oscar volta ao escritório segunda feira de manhã e permite que seus quatro subordinados se reúnam na ante-sala para vê-lo às voltas com os "macaquinhos" que lhe colocaram nas costas. Ele os chama à sua sala, um por vez. A finalidade de cada entrevista é a de pegar um "macaquinho", colocá-lo jeitosamente sobre a mesa entre eles e, em conjunto, imaginar de que modo a providência seguinte poderá ficar por conta do subordinado. Em certos casos, isso pode ser uma tremenda dureza.

A próxima providência, por parte do subordinado, poderá ser definida de maneira tão vaga e indecifrável por este, que, talvez, o Oscar resolva - pelo menos por enquanto - deixar o macaco passar a noite nas costas do subordinado, fazendo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada hora, para continuarem a discussão em conjunto, e só então seja tomada uma deliberação mais concreta por parte do subordinado.

É bom que se diga que os macacos costumam dormir tão bem nas costas ou nos ombros dos subordinados quanto nas costas de seus superiores.

À medida que os subordinados vão deixando a sala, Oscar é recompensado pela visão dos "macaquinhos" saindo de seu escritório, montados nas costas de cada subordinado. Durante as 24 horas seguintes, o subordinado não ficará esperando, mas sim o Gerente é que estará aguardando.

Mais tarde, como quem não quer nada, Oscar passa pelas salas de seus subordinados, dá uma espiadinha pela porta e, jovialmente, pergunta: "Como vai a coisa, rapazes?"

Quando se reúnem à hora aprazada do dia seguinte, Oscar explica quais são os procedimentos. Mais ou menos assim:

"De maneira alguma, enquanto eu o estiver ajudando nesta ou em qualquer outra questão, o seu problema se tornará meu problema. No momento em que o seu problema se tornar meu, você não mais terá um problema em suas mãos. E eu não posso ajudar quem não tem problemas, certo? Portanto, quando esta reunião se encerrar, o problema sairá desta sala exatamente da mesma forma como entrou - nos seus ombros. Você poderá pedir a minha ajuda a qualquer momento e nós tomaremos uma decisão conjunta sobre qual será a próxima providência a ser tomada e qual dos dois a tomará"."Nos raros casos em que a providência seguinte couber a mim, você e eu estabeleceremos isso de comum acordo. Portanto, fica entendido que eu não tomarei nenhuma providência sozinho!"

Oscar segue essa mesma linha de pensamento com cada um de seus subordinados, até que, lá pelas 11 horas da manhã, percebe que não precisa mais manter a porta fechada. Seus "macaquinhos" desapareceram quase todos. Eles poderão voltar, mas somente com hora marcada.

TRANSFERINDO A INICIATIVA

A analogia do "macaquinho nas costas" é a transferência da iniciativa do Gerente para seus subordinados e mantê-la aí. Ou seja, antes que um Gerente possa criar o senso de iniciativa em seus subordinados, deverá assegurar-se de que eles têm iniciativa. Se ele a tirar deles, não mais a terão e então ele pode perfeitamente dar adeus ao seu "tempo discricionário". Voltará, todo ele, a ser "tempo imposto pelos subordinados".

ANATOMIA DA INICIATIVA ADMINISTRATIVA

Existem quatro graus de iniciativa que um Gerente pode exercer em relação à Diretoria e à Instituição:

1. Espere até ser chamado – mínima iniciativa

2. Pergunte o que deve fazer

3. Recomende, depois tome a ação resultante

4. Aja, mas informe normalmente – máxima iniciativa

Evidentemente, o Gerente deve ser suficientemente profissional para não tomar as iniciativas 1 e 2, quer seja em relação aos Diretores ou à Instituição. Um Gerente que se vale da iniciativa 1 não pode controlar os prazos nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pela Diretoria ou pela Instituição.

Por conseguinte, ele abre mão de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que lhe é mandado fazer ou da hora em que deve fazê-lo. O Gerente que toma a iniciativa 2 pode controlar os prazos, porém não o aproveitamento do tempo. As iniciativas 3 e 4 deixam o Gerente com condições de controlar ambas as coisas, sendo que o maior controle é o nível 4.

A função do Gerente, em relação às iniciativas tomadas por seus subordinados, é dupla: primeiro, a de descartar o uso das iniciativas 1 e 2, forçando seus subordinados a aprenderem a dominar o "Trabalho em Equipe", segundo, para certificar-se de que para cada problema ou "macaco" que sai de sua sala, existe um nível estipulado de iniciativa que lhe é atribuído.

Cinco regras estritas e objetivas regulamentando os "Cuidados e Alimentação de Macacos". Qualquer violação dessas regras custará tempo discricionário!

Regra 1

Os "macaquinhos" devem ser tratados. Se não, eles morrem de fome e o Gerente perderá tempo valioso com as cerimônias fúnebres ou tentativas de ressuscitá-los.

Regra 2

A população de "macacos" deve ser mantida abaixo do limite que o Gerente tem condições de cuidar. Seus subordinados criarão tantos "macaquinhos" quantos ele tiver tempo de tratar, mas não mais. O Gerente não deve levar mais de cinco a quinze minutos para cuidar de um "macaquinho" já devidamente preparado.

Regra 3

Os "macaquinhos" só devem ser atendidos com hora marcada. O Gerente não deve, de jeito nenhum, ter de cuidar de macacos que estejam morrendo e alimentá-los na base do "Deus nos acuda".

Regra 4

Os "macaquinhos" devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito (se for escrito, a providência seguinte caberá ao Gerente - lembra-se?). A troca de correspondência e emails podem ajudar no processo de alimentação, mas não substituem a comida.

Regra 5

Todo "macaco" deve ter uma hora marcada para a "próxima refeição" bem como um "grau de iniciativa" pré-estabelecido. Ambos devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas não devem ser vagos ou indefinidos. Caso contrário, o "macaco" ou morre de inanição ou acaba outra vez nas costas do Gerente.

CONCLUINDO

O conselho "mantenha controle dos prazos e do tipo de ação que tomar" constitui um elemento válido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendação administrativa é para que o Gerente aumente seu tempo discricionário, uma vez eliminado o tempo imposto por seus subordinados.

A segunda é para que utilize parte do tempo discricionário, recém-criado, para assegurar-se de que cada um de seus subordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual não pode exercer uma atividade administrativa e, então, certificar-se de que tal iniciativa seja realmente tomada.

A terceira é para que use outra parte de seu tempo discricionário, agora mais amplo, no sentido de controlar os prazos e as atribuições dentro das exigências feitas pela Diretoria ou pela Instituição.

O resultado de tudo isso é que o Gerente aumentará sua influência pessoal, o que, por sua vez, permitirá que aumente, sem limites teóricos, a importância de cada minuto do tempo que despender organizando seu tempo de administração.