Não me fale do seu medo, eu conheço inteira sua fantasia
E é como se fosse pouca e a tua alegria não fosse bastar
Quando eu não estiver por perto canta aquela música que a gente ria
É tudo que eu cantaria e quando eu for embora você cantará

Oswaldo Montenegro - Estrelas

terça-feira, 28 de março de 2017

Como estará aquele Palestrante? Aquele dos punhos cerrados!

Tempos atrás li em uma rede social uma postagem de um palestrante que dizia mais ou menos assim: "Você tem que ser sempre o primeiro, o segundo lugar não vale nada, o segundo lugar significa o primeiro dos perdedores, nunca se conforme com o segundo lugar, seja sempre o vencedor". Essas palavras vinham acompanhadas da foto do palestrante em ação com os punhos cerrados em uma de suas palestras.


Assistir uma palestra motivacional com esse teor de agressividade pode surtir um efeito contrário ao que você vem buscando. O princípio do vencedor é um dos baluartes da sociedade americana e, tecnicamente, só vale quem ganha.  Sempre tem que haver um ganhador.

É estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas vencedores em suas áreas de atuação. A psicologia nos ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos nossos ídolos.

Porém, basta uma derrota para que toda a carreira de sucesso venha abaixo. "Foi excelente em todos os jogos do campeonato, porém sofreu um gol no jogo decisivo".
Esportistas que faziam muitas palestras motivacionais tempos atrás, quando começaram a perder, deixaram os palcos.

Por que é raro algum esportista paraolímpico, que superou todas as dificuldades que a vida lhe reservou, ser convidado para palestras motivacionais.

Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota, por causa de um segundo lugar ou por causa de uma promoção que não saiu. Vencedor é só um. Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só cinco diretores. Continue feliz fazendo o que gosta e continue fazendo bem feito. Procure não se iludir com palestras que apontam sempre para sonhos que não são seus ou, simplesmente, que não existem!

Como estará aquele palestrante nos palcos e bailes da vida? 
Ainda vive seu personagem ou saiu para viver sua vida real?

sexta-feira, 24 de março de 2017

Identificando problemas e soluções através do feedback

*Rogério Bulhões

O feedback é uma ótima ferramenta para saber como seu negócio está internamente, principalmente para aqueles que têm funcionários que são a ponta de contato com os clientes, como o varejo.  O feedback ajuda a diminuir a rotatividade e a melhorar o desempenho de toda a equipe e sabe por quê? 

Porque comunicação ainda é essencial dentro de qualquer empresa!

Claro que não existe uma fórmula sobre dar feedback que seja 100% bem-sucedida para todas as empresas, de todos os setores. Por isso, há diversas maneiras de se realizar o feedback, seja ele, positivo ou negativo. Neste post que fizemos para o nosso blog listamos diferentes formas como a autoavaliação, avaliação 360 que são mais conhecidas, como também avaliação líder-gestor e da equipe toda. Conheça cada uma delas detalhadamente.

Cada empresa escolhe a melhor forma como dar o feedback, a única maneira que ele não deve acontecer é no famoso formato “sanduíche”. Não se assuste, a técnica foi descrita no clássico livro “Gerente-Minuto”, que foi muito popular na década de 90, principalmente em grandes empresas de consultoria como a McKinsey.

Método Sanduíche Feedback

O método “Sanduíche” acontece quando o gestor elogia o colaborador, fala todos os atributos positivos do trabalho dele, diz o quão importante ele é para a empresa e como traz bons resultados para o time, o que seria a primeira fatia.
Em seguida, como recheio, o gestor fala o que precisa ser corrigido, faz as críticas e toda aquela parte difícil. E no fim, a outra fatia do pão, é quando o gestor após fazer a parte difícil, tenta amenizar a situação lembrando o colaborador que apesar das críticas ele ainda é importante para a empresa.
Bem, agora vamos falar sobre como identificar os problemas internos através de uma boa avaliação dos colaboradores.

Avaliação de Desempenho

A avaliação de Desempenho é o que vai te ajudar a formular seu feedback. É nela que você como gestor vai se amparar para ter bons argumentos e justificar todo o feedback, seja ele bom ou ruim. Então antes de saber como o feedback vai te ajudar a identificar o problema, você pode tentar descobrir por aqui.
A avaliação que antecipa o feedback tem por objetivo identificar o "gap" entre o real e o ideal — ou melhor, o quanto cada funcionário deveria produzir e o quanto ele de fato produz, dando aos gestores uma visão muito mais nítida do seu time. Além disso, ela detém seu foco nas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de cada avaliado.
Caso você ainda não tenha um sistema de Avaliação de Desempenho, você pode conhecer alguns deles e como funcionam neste post que fizemos para o blog. Aqui mostramos 5 tipos de avaliação que você pode escolher para aplicar com seus colaboradores, entre elas a Avaliação por escala gráfica, - uma das mais conhecidas - a avaliação 360 graus, a avaliação por escolha forçada, avaliação por competências e a avaliação por objetivos.

Como identificar problemas através do feedback

O feedback deve ser realizado com bastante atenção e tempo, nada de  5 minutinhos sentados respondendo mais perguntas, que provavelmente já foram respondidas na Avaliação de Desempenho. Aqui vamos dar algumas dicas que vão te ajudar a focar na conversa e a partir dela descobrir sinais de que há algum problema na empresa ou com o colaborador.

·                    SEJA RESERVADO E GENTIL:
Sim, pode parecer algo simples, mas nem sempre é, ainda mais se o gestor tiver de dar feedbacks negativos. Ainda assim é importante ser gentil e manter-se calmo, para que o colaborador saiba que você contar com você.

Um exemplo, se você grita, ofende, diminui ou humilha um colaborador durante um feedback, ele se retrai e não consegue se abrir para se defender ou mesmo para expor o que está vendo de errado na empresa. Essa situação se agrava quando o gestor ou chefe resolve fazer um feedback em um local pouco reservado. A presença de outros colaboradores também pode deixar o funcionário desconfortável.

·                    PERMITA QUE OS COLABORADORES ERREM E APRENDAM COM OS ERROS: 
Outra atitude comum que faz com que os colaboradores tentem esconder qualquer erro ou deslize é não permitir que eles errem. É importante o gestor mostrar que o erro faz parte do processo, claro que não é ideal que aconteça sempre, mas quando acontecer não fazer dele o maior problema da empresa.

Mostrar o aprendizado a partir do erro é algo que quase nunca acontece e para os colaboradores é importe que o gestor os ajude a enxergar que o erro não é de todo ruim, que ali têm uma lição que não deve ser ignorada

·                    MANTENHA A PERIODICIDADE DO FEEDBACK:
Como um gestor pode conseguir identificar problemas através do feedback dos funcionários, se não mantém uma periodicidade do mesmo? É importante fazê-lo em datas específicas e melhor ainda que os colaboradores saibam, pois podem se preparar para dar melhores informações sobre o próprio desempenho e de toda a equipe.

Problema de não ter feedback – sem feedback, sem soluções

Sem feedback regular uma empresa não tem uma boa comunicação. Sem comunicação dificilmente a empresa conseguirá encontrar a causa de um problema e mesmo resolvê-lo. É importante que gestores e colaboradores estejam alinhados do que acontece internamente, porque juntos todos pensam e trabalham melhor. Como já falamos aqui, o feedback é bom para ambos os lados e por isso deve ser valorizado.

E exatamente como o feedback pode ajudar a encontrar soluções? Bem, o gestor que conversa com seus colaboradores sabe o que acontece na sua empresa, fica bem informado sobre os problemas e pode também receber muitas sugestões. Não é difícil encontrar grandes gestores e chefes que costumam perguntar a seus funcionários como resolveriam algum problema que está afetando a todos. Pode ser valioso escutar novas pessoas e ver de diferentes ângulos. Pode ser que a solução não surja dali, mas uma nova ideia com certeza surgirá.
Quando só uma pessoa está encarregada das soluções é bem mais difícil acertar do que quando se ouve várias sugestões. Monopolizar a solução de problemas pode levar o gestor a optar por decisões não muito boas ou inadequadas. Ter uma boa comunicação é a base para a resolução de qualquer problema interno.
Um bom feedback te dirá tudo sobre sua empresa. O colaborador é a peça chave para saber o que se passa internamente, por isso é importante valorizá-lo e valorizar a ferramenta que vai ajudá-lo a crescer e te ajudar a enxergar os problemas e soluções de uma forma muito mais simples do que antes.

Rogério Bulhões é diretor de operações da solução SER Casting e atuou também como diretor de RH do grupo O Boticário e do grupo Votorantim por muitos anos. É especialista em Gestão de Negócios e Recursos Humanos, com formação pela USP (Universidade de São Paulo) e pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas).

terça-feira, 21 de março de 2017

Você que critica tanto a Terceirização ganha realmente um bom salário como efetivo?


Antes do Plano Real, o pessoal de RH passava praticamente o ano inteiro na interpretação de legislação de correção salarial e em negociações sindicais.

Enquanto os colegas de outros países se preocupavam no enriquecimento dos cargos e atividades, na modelagem de novos conceitos de remuneração e outras nobrezas, o RH vivia atualizando tabelas salariais, realizando pesquisas instantâneas, calculando deflação e criando indicadores de descompressão salarial. 

Vocês, profissionais de remuneração de hoje , não sabem os pesadelos que passamos outrora!

Para se ter uma ideia desta “corrida maluca”, entre 1967 e 1993, tivemos seis moedas diferentes: Cruzeiro Novo (1967), Cruzeiro (1970), Cruzado (1986), Cruzado Novo (1989), Cruzeiro (1990) e Cruzeiro Real (1993). O total de inflação acumulado nesse período foi de aproximadamente 1.142.332.741.811.850% (IGP-DI). 

Em 1992, apenas quatro países em todo mundo tiveram inflação superior a 1.000%, Rússia, Ucrânia, Zaire e Brasil. Este era o cenário da economia brasileira antes do Plano Real e o principal motivo que levou a equipe econômica do presidente Itamar Franco a apresentar mais uma tentativa de reorganizar a política fiscal e monetária do País. 

Assim, em 1º de julho de 1994, nascia o Plano Real. Nestes últimos quase 23 anos, a inflação acumulada no Brasil foi de aproximadamente 462%, segundo o IPCA (94 a 17).

Oficialmente, o Plano Real foi iniciado em fevereiro de 1994 com a publicação de uma Medida Provisória que instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real.

O Plano Real mostrou-se nos anos seguintes o plano de estabilização econômica mais eficaz da nossa história ao reduzir a inflação, ampliar o poder de compra da população e remodelar os setores econômicos. A inflação que antes consumia o poder aquisitivo da população brasileira, impedindo que as pessoas permanecessem com o dinheiro por muito tempo, principalmente entre o banco e o supermercado, estava controlada. 

O consumidor de baixa renda foi o principal beneficiário à época!

Em 1º de julho de 1994, com o lançamento da nova moeda, estabeleceu-se a paridade CR$2.750,00 (Cruzeiro Real) para cada R$1,00 (Real).

Voltando às políticas salariais brasileiras, em outubro de 1979, o então Ministro do Trabalho, Murillo Macedo, criou a Lei 6.708/79, tida como milagrosa! Entre outros itens, a Lei 6.708/79 implantou a correção semestral de salários e a aplicação do índice de inflação referencial (INPC) sob a forma de “cascata”. Quem ganhava até três salários mínimos seria aplicado 100% da inflação acrescido de mais 10% e quem ganhava acima de vinte salários mínimos, a aplicação era em forma de resíduos das aplicações nas faixas anteriores. 

À época, a inflação anual girava em torno de 20 a 25% e era comum as empresas anteciparem, passados seis meses da data base, um percentual fundamentado nas projeções inflacionárias. Na cabeça do Ministro ocorreu que, como as empresas já antecipavam espontaneamente, não iria impactar tornar obrigatório.

 Esqueceu que só as grandes antecipavam! 

Logo nos primeiros seis meses da vigência da nova Lei a inflação foi de 22%. No começo do sétimo mês tudo ou quase tudo que foi repassado aos trabalhadores transpôs-se aos custos de produção. É bom lembrar que em épocas inflacionárias a equação era custo mais lucro desejado é igual ao preço de venda. Essa Lei sofreu um sem número de correções até ser substituída. O único item que acabou sobrando foi o pagamento de um salário em caso de demissão no mês que antecede a data base das categorias profissionais.

Uma projeção da época dizia que se a Lei fosse aplicada na forma como foi concebida, em alguns anos todos no país iriam ganhar onze salários mínimos devido à “cascata e à aplicação de resíduos”.

Uma das medidas do plano real estabeleceu a desindexação da economia, ou seja, nada pode ser corrigido de forma automática em função da simples aplicação do reajuste do salário mínimo. Ocorre que as categorias profissionais que têm o salário mínimo como referência (engenheiros, por exemplo) ganharam na justiça essa continuidade. Mesmo assim, é comum ver em editais de concurso em prefeituras e órgãos públicos, vagas de Engenheiro com vencimentos inferiores aos determinados pela categoria.

Na realidade, o sonho do poder aquisitivo não perdurou por muito tempo!

Em julho de 1994, na conversão para a moeda Real, um Assistente Administrativo passou a ganhar, em média, R$500,00. Com a aplicação dos 462% acumulados até hoje (23 anos depois) o valor seria quase R$2.700,00. 

Agora, pergunto: na crise que vivemos (mais uma), quantos Assistentes Administrativos bateriam à porta de sua empresa por R$1.000,00? Milhares!

Um Gerente de 2º/3º escalão nessa época passou a ganhar R$5.000,00, que hoje seriam quase R$27.000,00. Quantos efetivamente ganham isso? 

Outra pergunta:  quantos bateriam à porta de sua empresa pelos mesmos R$ 5.000,00 
de 23 anos atrás?

A nova classe média brasileira é integrada por pessoas que vivem em família com renda per capita entre R$ 291 e R$ 1.019. O critério foi definido por uma comissão de especialistas da Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) da Presidência da República em 2012, durante o Governo Dilma.

A comissão também dividiu a classe alta em duas categorias. Baixa classe alta, com renda per capita entre R$ 1.020,00 e R$ 2.480,00, e alta classe alta, com renda superior a esse valor.

Você que hoje é um Gerente de 2º/3º escalão e ganha em torno de R$ 5.000,00, ganha a mesma coisa que seu colega ganhava há 23 anos! 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH Independente
carh.consultoria@gmail.com



quinta-feira, 16 de março de 2017

Qual a importância do feedback? Como fazê-lo?

A falta de engajamento está ligada diretamente ao feedback e se este não é feito com frequência ou da forma adequada, os colaboradores se sentem desmotivados

*Rogério Bulhões

O feedback é uma importante ferramenta de avaliação de performance, além de ser uma das formas de alinhar junto aos colaboradores as atividades e o caminho que o negócio está tomando. Quando o feedback é feito da maneira correta tanto gestor, quanto colaboradores, são engajados e motivados e criam uma comunicação direta muito benéfica.

Fazer o feedback não se resume apenas em apontar erros ou fazer elogios quando acontece uma situação específica, por isso deve ser feito com seriedade e com base nos dados da avaliação de desempenho do colaborador.

Listamos os quatro motivos que o tornam uma ferramenta tão importante na Gestão de Pessoas:

1.                  Ajuda a identificar pontos fortes e fracos
Com o feedback, os colaboradores passam a ter conhecimento sobre suas atitudes, o que está funcionando e o que não está. Muitos funcionários têm talento para realizar outras tarefas que não são comuns à sua rotina e os gestores podem apontar esses pontos fortes e ajudar a aprimorar as tarefas para aquele funcionário.
Não se trata de dar broncas ou elogiar demais, mas sim pontuar as qualidades do funcionário e também o que ele precisa melhorar, uma visão de fora o ajuda a reconhecer seus pontos positivos e negativos e a investir na melhoria deles. Neste outro post ensinamos como identificar problemas e soluções através do feedback.

2.                  Funcionários mais seguros aprimoram seu trabalho
Quando o colaborador sabe que está realizando um bom trabalho ou tem uma orientação para melhorá-lo, ele se torna mais seguro para realizar suas tarefas, inovar e trazer coisas boas para a empresa. Bons comentários ajudam o funcionário a sentir que ele faz a diferença na empresa e é eficiente. Por isso é bom ressaltar que a abordagem do feedback deve ser sempre bem pensada, porque mesmo que ele seja corretivo, o colaborador não deve sentir que seu trabalho é inútil, mas sim que pode melhorar.

3.                  Aumenta a comunicação e interação entre todos
Como já falamos, o feedback ajuda a melhorar a comunicação entre líderes e colaboradores e cria um canal onde ambos conseguem estar sempre em contato, alinhando todas as questões sobre o trabalho. Isso faz com que o feedback aconteça em pequenos momentos, sem necessariamente precisar ser marcado ou durante uma reunião. Essa liberdade dilui um pouco da hierarquia e faz com que os colaboradores não tenham vergonha de conversar com seus gestores e vice-versa.

4.                  Motivação é o combustível humano
Saber que você fez um bom trabalho é sempre uma boa coisa, gera um sentimento de gratificação e, ao contrário do que muitos pensam, o feedback corretivo, quando feito da maneira certa, também motiva os colaboradores. Os motiva a melhorar, trazer novas ideias, a usar métodos melhores e tornar o trabalho mais produtivo.
O aprendizado e a evolução também são importantes e só acontecem quando um colaborador se sente encorajado a mudar e isso, consequentemente, só acontece quando um líder dá a ele um bom feedback de direcionamento.

Bem, saber que o feedback é uma ferramenta poderosa para a empresa, você já sabe. A questão agora é como escolher a forma de realizá-lo e para isso vamos apresentar quais são os tipos de feedback e quais os diversos formatos em que ele pode ser realizado.

Quando se trata do tipo, temos dois: o positivo e o corretivo. Não é chamado de negativo, pois a intenção é que ele seja uma avaliação que aponte quais atitudes devem ser corrigidas, melhoradas, mudadas. A intenção é realmente corrigir algo e não negativar.

Feedback positivo: o objetivo deste feedback é reforçar um comportamento que desejamos que se repita. Quando alguém realiza algo que agrada e que é positivo, deve receber o reconhecimento para que se sinta estimulada a repetir o comportamento. Caso haja omissão, o procedimento pode não se repetir.

Feedback corretivo: o objetivo é modificar o comportamento. Quando há a necessidade de se mudar um comportamento, o ponto de partida é o feedback corretivo. Mas não é o mesmo que dizer feedback ofensivo. O feedback corretivo é o grande desafio para os gestores, professores, pais, esposos e todo o tipo de relação. Por quê? Porque ninguém gosta de ver seus “defeitos” serem expostos. Este só funciona se você também tiver o hábito de dar feedback positivo frequentemente.

Uma pesquisa com cerca de 1.200 profissionais de cargos de liderança e colaboradores, feita pela agência LeadPix em parceria com a empresa Cristina Panella Planejamento e Pesquisa, mostra divergência de opinião entre gestores e subordinados quando o assunto é a atenção que o chefe oferece à equipe. Enquanto 41% dos gestores afirmam que dedicam muita atenção ao funcionário, apenas 9% dos colaboradores concordam.

Isso mostra que os líderes precisam realmente dedicar mais tempo aos colaboradores e talvez adotar novas formas de realizar o feedback, para que ele seja feito de uma maneira proveitosa para ambos os lados.

Bem, dentro destes dois tipos de feedback que mostramos acima (positivo e corretivo), o gestor pode realizá-lo de diversas formas. Cada pessoa pode ter um jeito de fazer o feedback, mas utilizar técnicas já testadas por profissionais de recursos humanos, como essas que mostramos neste post, podem ajudar a melhorar essa comunicação. Veja abaixo alguns dos formatos mais conhecidos.

·                    Autoavaliação
Cada profissional avalia o seu próprio desempenho de acordo com regras pré-estabelecidas.

·                    Avaliação do líder
Com ajuda, acompanhamento e controle do departamento de Recursos Humanos, cada gestor avalia sua equipe de trabalho, comunicando os resultados dos funcionários sob sua responsabilidade.

·                    Avaliação líder-colaborador
O gestor orienta seus colaboradores, que fazem sua avaliação de acordo com o caminho indicado pelo superior. Enquanto o líder define metas e objetivos, o funcionário apresenta resultados e cobra recursos.

·                    Equipe de trabalho
As equipes são responsáveis por avaliar o desempenho de cada um de seus integrantes, definindo metas e objetivos a serem alcançados.

·                    Avaliação 360 graus
Nesse, que é um dos tipos mais utilizados nos dias de hoje, todos aqueles diretamente ligados ao colaborador analisado participam da avaliação de algum modo – incluindo líderes, colegas, pares, colaboradores e, em alguns casos, até mesmo clientes e fornecedores.

Periodicidade

Depois que os gestores escolhem a forma como vão realizar o feedback, é preciso pensar na periodicidade do mesmo. Não há regra. Esse tempo varia de negócio para negócio, em alguns locais o feedback semanal ou mensal pode funcionar bem, enquanto em outros é mais interessante que seja feito de forma bimestral ou trimestral. O único fator é prestar atenção se não há tempo demais entre um e outro para que seja dito tudo que for necessário e vice-versa.

Dar feedback anual, por exemplo, pode não ser uma boa opção quando um funcionário comete algum erro, ou quando realiza uma tarefa que supera as expectativas. Tudo isso precisa ser comentado na hora, é preciso ser pontual com as observações, porque depois de muito tempo, talvez a pessoa nem sequer se lembre das ações e com isso fica mais difícil corrigir algum erro que pode ter virado hábito.

Saber dosar a quantidade de feedbacks é essencial para não agravar nenhuma situação de desengajamento. Uma pesquisa feita para o livro The Power of Feedback apontou que 46% dos entrevistados não recebiam um bom feedback regularmente.

Sendo assim, é preciso definir bem a periodicidade porque esse será um fator que fortalece a cultura do feedback na empresa. Além disso, é sempre bom que alguns dias antes do feedback os funcionários sejam lembrados da reunião, para que possam anotar temas a serem abordados.

O feedback não deve ser uma via de mão única, então é sempre positivo que os colaboradores também possam falar sobre o que eles veem de acertos e erros na empresa e neles mesmos. Assim, é possível reforçar as orientações e acompanhar o progresso individualmente.

Mas nem sempre foi assim. Historicamente o feedback ganhou significados diferentes. No século 19, o termo foi criado para sinalizar o fim e o recomeço dos turnos de uma fábrica. Apenas depois da Segunda Guerra Mundial o termo passou a ser usado como indicativo de desempenho dos operários na indústria.

Até os anos 90 eram comuns, mesmo para executivos, reuniões de feedback coletivo — momento em que o líder reunia todos e descascava em público questões privadas, numa clara distorção da ferramenta.

Além disso, até pouco tempo atrás os gestores tinham a ideia de que o feedback era realmente uma conversa unilateral em que o chefe falava e o colaborador ouvia quieto, sem levantar os questionamentos dele ou apontar outros fatores que poderiam contribuir para alguma situação.

A estrutura do feedback

Com o tempo o formato do feedback mudou e sua estrutura também. Mesmo que você defina a periodicidade do seu feedback e o faça certinho todo mês, toda semana ou a cada dois meses, é preciso saber como estruturá-lo. Cobrar, observar e orientar é necessário, mas, sozinhas, essas ações não são efetivas para resolver um problema. Por isso vamos mostrar agora como deve ser a estrutura do feedback.

Primeiramente o feedback deve ser estruturado de acordo com o foco estratégico. A conversa deve sempre render um plano de ação para cumprir com um objetivo que ambos traçaram. Pode ser a resolução de um problema ou impulso para melhorar algo na empresa e acredite, é extremamente importante que o feedback tenha essa estrutura ou a falta de direcionamento pode deixar o colaborador perdido.

Não se trata de uma bronca ou um elogio apenas, o feedback deve ser uma orientação. É necessário definir: Quais são os próximos passos? Daqui a um mês ou daqui a três meses quando conversarem novamente, o que o vendedor vai ter feito? Essa finalização do feedback é extremamente importante para torná-los mais engajados e comprometidos com as tarefas.
E a falta de engajamento é um problema sério que atinge muitos profissionais. Um dos grandes desafios do engajamento é a conscientização do líder. Conheça aqui os outros 3 maiores desafios do engajamento.

Uma pesquisa do Instituto Gallup aponta que de 54% a 66% dos profissionais não estão engajados, de 11% a 17% estão ativamente desengajados e apenas 22% a 27% estão realmente engajados com o seu trabalho.

Abaixo separamos alguns passos para montar uma estrutura

1.                  A conversa deve ser bem objetiva. Não existe regra para qual tema abordar primeiro, mas é sempre bom tentar ser o mais direto possível, por exemplo, se um problema aconteceu há pouco tempo, comece por ele. Elogiar primeiro para depois fazer a crítica sobre o que houve pode não soar bem, então seja direto.

2.                  O que os especialistas dizem é que o papo deve ser dividido em duas partes. Numa, o funcionário é avaliado de acordo com seu papel no cumprimento das metas. Noutra, fala-se sobre relacionamento interpessoal e a necessidade de buscar capacitações específicas.

3.                  Atenção: Alguns empreendedores criam pequenos questionários de autoavaliação que os funcionários respondem antes do feedback. “Isso serve como ponto de partida para que a conversa não fique vaga demais”, diz Silva, da Grant Thornton.

4.                  Os feedbacks devem ser baseados em fatos e acontecimentos. O gestor precisa relacionar situações reais, nas quais o colaborador se apresentou bem ou cometeu algum deslize. Essas avaliações devem considerar a cultura organizacional, procedimentos padrão, políticas e normas de conduta internas para que os julgamentos sejam igualitários.

5.                  É preciso também escolher um ambiente isolado, livre da interferência dos demais membros da equipe, para que gestor e colaborador possam manter o foco na conversa.

Isso tudo ajuda a desenvolver uma cultura de gestão de pessoas que incentiva o colaborador a correr atrás de bons resultados e consequentemente a empresa também ganha com isso. A prova de que o feedback funciona e tem forte reação no negócio é que na pesquisa feita pela agência LeadPix em parceria com a empresa Cristina Panella Planejamento e Pesquisa, na qual questionaram funcionários sobre como se sentiriam caso o chefe lhe dedicasse mais atenção, 43% dos subordinados afirmam que se sentiriam mais valorizados; 40% que ficariam mais motivados e 35% mais confiantes.

Rogério Bulhões é diretor de operações da solução SER Casting e atuou também como diretor de RH do grupo O Boticário e do grupo Votorantim por muitos anos. É especialista em Gestão de Negócios e Recursos Humanos, com formação pela USP (Universidade de São Paulo) e pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas).



segunda-feira, 13 de março de 2017

No mundo corporativo seu passado de vitórias e conquistas só interessa ao museu de sua estória!

Quando você vai a uma entrevista para um novo trabalho, quando você vai apresentar propostas e projetos de consultoria em uma determinada expertise, ao futuro patrão e/ou contratante, interessa, em um primeiro momento, conhecer e ouvir o que você fez no passado e o que você pode fazer e fará no futuro. 

No mundo corporativo, o seu passado de vitórias e conquistas, primeiro, só interessa ao museu de sua estória. Segundo, esse momento já foi! O que realmente interessa é “o agora”.

Diante de suas competências adquiridas, ao futuro patrão e/ou contratante, interessa saber como resolverá os problemas imediatos de gestão, como atingirá as metas organizacionais determinadas, como mediará relações sindicais, como irá atuar nos processos de gestão de pessoas e por aí vai.

O passado de vitórias e conquistas aconteceu em outras circunstâncias, em outro cenário econômico e social, em outro cenário de tecnologia e em outro cenário de recursos disponíveis. Principalmente, em outra faixa etária e com outros concorrentes!

É como disse o filósofo grego Heráclito. Segundo ele, ninguém “pode banhar-se duas vezes no mesmo rio”, pois na segunda vez, já não será o mesmo rio, uma vez que aquela água já se foi e é outra água que vem…

É a mesma estória de querer, a qualquer custo, voltar a trabalhar em uma empresa onde outrora foi feliz, pessoalmente e profissionalmente, considerando que, na sua cabeça, tomou a decisão errada ao sair. Havendo uma segunda vez, o rio não será o mesmo e você nunca será o mesmo a cada vez que entrar.

Uma vez que você entra em um projeto de “volta”, você não fica aqui e nem ali. Fica solto e sem foco. Não se desenvolve no seu momento atual e, muito menos, consegue efetivar a volta.

A cada dia enfrentamos e vivemos novas experiências e essas experiências nos trazem diferentes momentos. O conteúdo de um rio é sua água, seu leito e sua nascente, reabastecido com chuvas e temporais. Sem esse conteúdo nada mais existiria senão sua secura.

O conteúdo de um ser humano são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, reabastecidos regularmente com o exercício do aprendizado, da prática e da certificação. Da humildade do reaprendendo a aprender. Do saber lidar com o novo. Com o inusitado. Como disse Clemenceau, estadista francês, “o homem absurdo é o homem que não muda”.

Portanto, vamos à Luta!

 Carlos Alberto de Campos Salles
carh.consultoria@gmail.com



quinta-feira, 9 de março de 2017

De CEO a CHO!

Pretendo comentar algumas das muitas situações que passam os Consultores Independentes, os chamados CHO´s (Consultor Home Office). Você virar um CHO, no momento atual que vivemos, pode ser mais uma alternativa de buscar trabalho e renda ao invés de emprego e salário. O principal quesito para você se transformar em um CHO chama-se “conhecimento adquirido”. Ao contrário de muitos consultores que só possuem uma excelente bagagem acadêmica, sua vantagem, dependendo da qualidade de seu conhecimento adquirido, é que, além disso, você possui conhecimento prático. Você que um dia foi contratante, agora pode virar contratado.

Quando saí da última empresa que trabalhei, como “Chefe de Relações Industriais”,  uma poderosa auto peças que logo depois foi comprada por uma multinacional durante o Governo Collor (como muitas), a primeira coisa que me passou pela cabeça foi criar coragem, sair da minha zona de conforto e tornar-me Consultor. Um CHO. Afinal, Consultor vende conhecimento adquirido e, àquela altura, eu tinha e tenho, absoluta convicção que poderia e posso vender conhecimento adquirido. Fui à luta para não mais viver aqueles incômodos períodos de “corte” tão comuns nas empresas.

Meu primeiro cliente foi uma distribuidora de veículos nacionais que por decisão de seu proprietário queria deixar de ser loja e virar empresa. A empresa estava em franca expansão e o mercado aquecido. Confesso que voltei a ter pensamentos de assalariado, pois atuei somente nessa empresa por quase cinco anos. Como Consultor! Por estar tão bem envolvido no mercado automotivo, depois desse cliente fui para outro do mesmo ramo e muito, muito mais forte. Também atuei por quase cinco anos. Como Consultor!

Consultor de verdade começou em 2002 quando passei a atuar por uma Universidade Federal em consultorias internas e consultorias externas na área pública. Em paralelo, também comecei a atuar novamente no mercado privado. Ora independente, ora associado.

Aí que entra o objeto desse artigo. Antes, porém, quero comentar sobre o que é ser CHO sob meu ponto de vista (algumas observações você já está farto de saber). Em primeiro lugar você tem que ter disciplina e disciplina significa manter o horário comercial de segunda a sexta feira, tendo ou não serviços contratados, para assegurar o pique de trabalho. Nada de acordar às 10:00 horas de uma segunda feira útil. Nada de trabalhar em casa de pijama, bermuda ou afins. Essas vestimentas além de atrapalhar a autoestima, ti deixam com cara de “largadão”! Resista e fuja dos jogos da Champions League!

Monte um mini escritório em sua casa onde só você e somente você tem acesso livre e sem crachá.

Prepare seu celular, seu notebook, seus livros e seu pensamento!

Quando a época é sem contratos, leia seus arquivos, trabalhos já realizados, pesquise bastante na internet (você tem tempo para isso, pois não é assalariado!). Visite outros amigos consultores, pesquise redes sociais, pesquise e-mails de empresas que você poderia vender seus serviços, confeccione um cartão de visitas e mantenha-os sempre no bolso (nunca se sabe!).

Um fato importante que você tem que aprender é quando você vende um trabalho e a equipe do cliente lhe trata bem ou é em uma empresa similar àquelas que você trabalhava como assalariado, nunca imagine que você faz ou fará parte da equipe. Você foi contratado para um serviço com início, meio e fim. Só isso. Convença-se disso e faça o melhor, pois um bom trabalho gerará outros. Eu sei que em uma situação dessas dá uma saudade enorme dos outros tempos, mas esses outros tempos já se foram. O seu momento é agora. Aproveite-o intensamente, pois ele é somente seu.

Uma situação comum entre os Consultores Independentes é a concorrência com as grifes de mercado. Fui convidado para preparar uma proposta para uma grande empresa da área da saúde. O Diretor de RH, me conhecendo de tempos idos, me chamou. O dono dessa empresa queria três orçamentos, um de uma Consultoria Multinacional, outro de uma Consultoria Nacional e outro de um Consultor Independente. O projeto era para a reestruturação total de todo elenco de cargos e carreiras, classificação e avaliação de cargos, pesquisa salarial e construção de tabelas especificas a cada grupo ocupacional.

Uma semana depois o Diretor de RH me telefonou e diz que tem uma notícia boa e uma ruim. A boa era que o meu orçamento era o melhor e a ruim era que o dono entendia que sozinho poderia faltar, ficar doente, atrasar, enfim, argumentos desse tipo. Passados mais alguns dias, outro telefonema. Agora só uma notícia boa. O dono entendeu que o preço da consultoria multinacional era excessivamente caro e ele queria essa, a multinacional. Resumindo, desenvolvi sozinho toda a estrutura de cargos (mais ou menos 400) com descrições e levantamento de competências e a pesquisa salarial. Após os seis meses de trabalho, cumpridos rigorosamente à risca, entrou a multinacional para fazer a avaliação e a montagem das tabelas e apor sua grife no bonito caderno, contendo todo o trabalho, inclusive o meu!  Só o trabalho, pois meu nome não constava do bonito caderno. Essa consultoria multinacional é excelente e altamente competente. Porém, a empresa de saúde citada, era apenas mais um cliente (o cronograma proposto nem foi cumprido).

Essa estória reflete bem as dificuldades que passam os Consultores Independentes. Não tem telefone fixo (costumam só indicar o celular) e não possuem espaço físico em um edifício comercial!

Outro fato não tão raro que pode ocorrer, é por você estar “desempregado” quando está sem contrato. Aí, uma consultoria pode chamar para “lhe ajudar!”. Pagam o mínimo possível e procuram absorver todo seu conhecimento!

Nosso mercado está repleto de consultorias e de consultores da melhor qualidade. Tanto associados quanto independentes. Empresários e RH´s, avaliem as possibilidades técnicas quando um Profissional CHO bate à sua porta. Pode ser tão bom quanto uma grife e costuma ser mais barato, pois não sustenta estruturas e funcionários.

CHO – Um dia você ainda vai ter um!

Carlos Alberto de Campos Salles
carh.consultoria@gmail.com


segunda-feira, 6 de março de 2017

Endomarketing no Serviço Público!

Servidor informado e convencido é multiplicador do projeto.

O endomarketing está na moda. Hoje, ele se encontra incorporado à pauta de preocupações das empresas. Cada vez mais, empresários identificam como erro gravíssimo de estratégia, querer satisfazer o cliente externo sem antes conquistar o cliente interno. E como é possível transformar os funcionários da organização em parceiros? Simples – ou nem tanto -,o endomarketing pode ajudar.

Mas, afinal, o que vem a ser, este tal de endomarketing? Marketing, todos sabem, é uma atividade empresarial que busca satisfazer as necessidades e desejos do cliente. Logo, endomarketing (endon = posição ou ação para dentro) significa ações empresariais que buscam satisfazer o cliente interno, isto é, o funcionário da organização. Nenhum programa de ações mercadológicas voltadas para o cliente externo funciona sem uma profunda atenção e investimento no marketing interno.

Se equivoca quem agir desta forma. Como comete equívoco grosseiro pensar que a satisfação do cliente interno só está relacionada ao salário. A questão da remuneração, muito importante, sem dúvida, é apenas o primeiro passo de todo um processo. O funcionário também precisa ser estimulado por incentivos psicossociais. A experiência tem mostrado que, por exemplo, o reconhecimento e o elogio são práticas importantes neste processo. E motivação, na maioria das vezes, pode ser sinônimo de melhor e mais qualificado rendimento.

Esta é a concepção mercadológica e capitalista do endomarketing, estratégia que bem utilizada, aumenta a rentabilidade e o lucro. Mas o que tem com isso, uma instituição pública que não disputa mercado e não visa o lucro? Tudo. As instituições públicas, na mesma direção, mas com outros horizontes, precisam do endomarketing.

Hoje o cenário mostra um processo de desmonte do Estado, de desvalorização do servidor público e do seu papel. Como conseqüência, temos um funcionalismo, desmotivado, inseguro, com baixa auto-estima, preocupado em manter algumas vantagens, corporativista, sem disposição para alterar rotinas, repleto de vícios e desvios de conduta.

O endomarketing, no serviço público, pode ser um instrumento importante na relação do governante com os servidores. Capaz de contribuir efetivamente para reversão deste quadro. Nestes tempos bicudos, de grandes dificuldades financeiras para estados e municípios, sob a égide da Lei de Responsabilidade Fiscal e dos olhares atentos dos legislativos, que se traduzem em pouca possibilidade de reajustar salários, é fundamental encontrar outros caminhos de valorizar os servidores.

E aí, quase tudo que foi dito com relação às empresas, se aplica aos governos: preocupação com a qualidade de vida, plano de cargos e carreira com possibilidades de desenvolvimento e ascensão, reconhecimento por bom desempenho, participação nas decisões e escolha de tarefas mais desafiadoras e gratificantes. Este conjunto de valores, somado ao esforço em conceder salários justos e compatíveis com a importância das tarefas executadas, podem evitar tensionamentos na relação com o funcionalismo, e, mais do que isso, estimulá-lo a prestar um serviço cada vez mais qualificado ao cidadão.

O endomarketing no serviço público, orientado e monitorado pelas secretarias de Comunicação e de Administração, validado pelo centro do Governo, deve ter ainda o objetivo de democratizar a informação, não só do que interessa diretamente aos funcionários, mas, também, o que é de interesse dos cidadãos-funcionários. Com ações de valorização se recupera e qualifica o servidor, com informação e formação, se ganha o multiplicador.

Quando informado das ações para melhorar a sua vida e a de toda a população, o que o atinge, também, como cidadão, o servidor é capaz de reverter qualquer imagem negativa e/ou de inércia que possa estar colada no Governo por ação da oposição e/ou da mídia ou mesmo por dificuldades administrativas e/ou políticas da própria gestão.

Informado, convencido e conquistado, o servidor estará disposto, espontaneamente, a defender o projeto político que reconhece como satisfatório e a se transformar num aliado no dia-a-dia e na batalha eleitoral que vier pela frente.

Assim, um bom endomarketing e uma eficiente comunicação interna, envolvem o governo como um todo e deve ser construído em três eixos:

Conquista e convencimento – O servidor tem que ter certeza de que o Governo está fazendo o melhor para ele, para a cidade e para a sociedade. Que é um governo disposto a estabelecer o diálogo e o acesso às instâncias de poder. Os instrumentos são os institucionais, como comissões de discussão e negociação e o estimulo a formação de grupos de ação e formação profissional.

Qualidade de vida – O servidor tem que sentir que o que está ao seu dispor é seu, não só como funcionário, mas como cidadão. A idéia de zelo pelo patrimônio, respeito, parte do princípio que o que o servidor usufrui é de todos e precisa ser cuidado. Neste sentido, é fundamental um ambiente de trabalho saudável, onde possa fluir a troca de informações, de experiências e que estimule a relação respeitosa e solidária.

Informação e formação – O servidor tem que saber tudo que está sendo feito e porque está sendo feito. Este processo passa pelas mais diferentes fases de comunicação, desde as singelas, como a boa sinalização dos prédios e a aparência pessoal dos servidores, a utilização de vídeos institucionais em todos os espaços possíveis e a espera na chamada telefônica, até as mais complexas, como a busca de qualificação pessoal e profissional, e a implantação de um processo pedagógico de envolvimento e estímulo.

Plano de trabalho

1. Objetivos gerais:

- Esclarecer, orientar e informar o público interno;

- Contribuir para uma maior participação dos servidores nas ações desenvolvidas pelo Governo, elevando sua auto-estima e favorecendo a motivação;

- Consolidar a imagem, o conceito e a credibilidade do Governo junto aos servidores;

- Desenvolver ações que resultem na melhoria da qualidade dos serviços nas áreas fins, tendo como alvo a valorização do servidor;

- Compromisso com a eficiência e busca de resultados, associados à qualidade dos serviços prestados;

- Integrar as diversas linhas do Governo para a concretização dos projetos de Comunicação Interna.

2. Metas

- Valorizar o trabalho dos servidores, contribuindo para a elevação da sua auto-estima;

- Conquistar o respeito do servidor;

- Informar os servidores públicos sobre as ações do Governo;

- Orientar os servidores;

- Registrar e divulgar a excelência da qualidade dos serviços conquistada nas diversas áreas;

- Destacar e valorizar as experiências e iniciativas dos servidores, que contribuem para mudanças nas diversas esferas do serviço público;

- Ampliar as ações de comunicação, para atingir a todos os servidores, nos mais diferentes órgãos do governo.

Adaptação e Fonte: J.F.Valente - Consultor Político