RHecados diários: Não é raro a Direção não esperar muita coisa do Recursos Humanos por achar que o gestor não consegue chegar lá. Paradão demais ou muito Filósofo!

quarta-feira, 27 de novembro de 2013

Cancelei a minha conta no WhatsApp

Artigo muito bom de leitura e reflexão!
 Fábio Bandeira
Quando uma ferramenta criada para ajudar na comunicação começa a tomar o rumo absolutamente contrário, chega a hora de abandonar o barco

Resolvi. Cancelei minha conta no WhatsApp. Eu demorei até certo tempo, comparado ao meu ciclo de convívio, para iniciar no aplicativo. Houve um encantamento imediato sobre a facilidade de trocar mensagens, vídeos, imagens, mas o efeito “nefasto” que o app provoca nas pessoas me fez abandonar a ideia de tê-lo.
A palavra “nefasto” pode até soar pesado para alguns, mas, de fato, é assim que passei a enxergar a questão. Ir a um barzinho, estar em uma confraternização/aniversário, encontrar os amigos. É quase uma regra (principalmente se você tem entre 12 a 30 anos), sempre terão aqueles que não desgrudam os olhos da tela do celular e entram em seu mundo paralelo digital, geralmente no WhatsApp ou Facebook.

As pessoas ao redor desses “ultra conectados” parecem meras peças de um cenário paralisado que só acontece a real interação em três momentos: Na chegada ao local (é preciso cumprimentar as pessoas); no momento da foto (é claro, a foto vai para as redes sociais para mostrar como a pessoa se diverte com o restante do grupo); e na hora de ir embora (ainda dizendo como foi bom o reencontro).

O problema é que esse número de pessoas alienadas está se multiplicando. Chega ao ponto que não existe um diálogo, fica cada um imerso em sua mini tela. Isso, quando a conversa entre as pessoas não é: “Você viu aquele vídeo no WhatsApp? Você tem que ver... muito engraçado. Estou enviando para o seu”. Sim, essa é apenas uma situação ruim do aplicativo, mas não irei me alongar nas outras.

A questão é que vivemos em plena era de ouro da comunicação, onde todos têm possibilidades infinitas para interagir, mas talvez, seja o momento mais crítico da história da comunicação. Há falta de diálogo, convívio, interação com quem está próximo de nós. Até ligar já está virando “artigo de luxo”. Exagero? As operadoras de telefone estão acompanhando essa tendência de comportamento e invertendo seu marketing... Não se oferece mais tantos planos para ligar, a questão, agora, são os planos com internet ilimitada, internet a R$ 0,25, entre outros.
Acho que o sempre otimista filósofo Pierre Levy, quando descreveu o conceito de Inteligência Coletiva, não imagina que o WhatsApp poderia ter sido inventado. Ou até imaginava, mas não sabia que as pessoas iam preferir ficar ali – no aplicativo -, em vez do convívio social.

As falas de um de seus maiores opositores, o polêmico filósofo e sociólogo francês Jean Baudrillard (já falecido), feroz crítico da sociedade de consumo, nunca fizeram tanto sentido. Principalmente na questão de quando se transfere suas características para as novas máquinas, o homem está abrindo mão de si mesmo.
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terça-feira, 19 de novembro de 2013

Ciclo Vital en el Liderazgo

Para leer sin prisa

Este post se basa en las obras “Identidad, Juventud y Crisis”, de Erik H. Erikson y en la “Organización Neurótica”, de los autores Manfred Kets de Vries y Danny Miller, específicamente en el capítulo 5, “Crisis en los ciclos de vida y satisfacción personal en el trabajo”.
Notas sobre los autores
Erik H. Erikson es uno de los primeros psicoanalistas que se salen de la teoría, no para criticarla, sino para ampliarla. En su clásica obra “Identidad, Juventud y Crisis” (1968) -libro pionero en el estudio de las distintas crisis y etapas que atraviesa el ser humano a lo largo de su desarrollo- incorpora la importancia del entorno a la mirada psicodinámica, ya que la historia y la sociedad son claves en el desarrollo de la persona.
En palabras de Erikson: “Llegamos, pues, a la conclusión de que la fuerza psicosocial depende de un proceso total que regula al mismo tiempo los ciclos de vida individuales, la secuencia de las generaciones y la estructura de la sociedad, puesto que los tres se han desarrollado juntos”
Por otra parte, Manfred Kets de Vries, psicólogo clínico, profesor de INSEAD, experto en el desarrollo del liderazgo y el comportamiento organizacional, analiza las organizaciones desde una mirada psicodinámica.
En su obra “La Organización Neurótica” (1984), muestra como el funcionamiento de las organizaciones se ve moldeado por el estilo psicológico de sus líderes, por las dinámicas grupales inconscientes y las distintas formas de relacionamiento.
Otro de sus aportes es adaptar la clásica visión del ciclo vital de Erik H. Erikson al mundo y a la realidad organizacional. Gracias a este aporte, es posible explorar y comprender cuáles son las crisis vitales que afectan al desempeño profesional de los ejecutivos en las organizaciones.
El Ciclo Vital Según Erikson
De acuerdo a este autor, todos los seres humanos atravesamos por una serie de crisis a lo largo de nuestra existencia. Cómo atravesemos éstas etapas, determinarán, en cierta medida, cómo atravesemos las siguientes. A continuación, a modo de resumen, expondré cuáles son estas etapas y en qué consisten.
1.Confianza básica vs Desconfianza básica. El primer desafío del recién nacido es confiar en su entorno. Aquí el rol de la madre es vital, pues ella es la encargada de transmitirle  una seguridad plena en los otros y un sentimiento de propia confiabilidad. El niño recibe y acepta lo que se le da y se inicia una incipiente reciprocidad. Si estas metas no se cumplen, el niño sentirá una sensación de abandono e incluso rechazo.
2.Autonomía vs Vergüenza. Cuando el niño logra la confianza básica, el siguiente paso es darse cuenta de que él es distinto a su madre. Para ello empieza a experimentar sus primeros actos de voluntad. El niño adquiere iniciativa, reacciona y tiene cierto autocontrol. Si el niño siente una pérdida de autocontrol o un excesivo control por parte de los padres, estará propenso a desarrollar una vergüenza o duda que le impedirá la autonomía y lo retrae al estadio anterior.

3.Iniciativa vs Culpa. El niño autónomo sufre un fuerte cambio; su desarrollo locomotor y la ampliación del lenguaje aumentan su imaginación y curiosidad. Preguntan, experimentan, responden y son capaces de fijarse metas. Se incorporan a la vida activa vigorosamente, lo que podría traerle dificultades con sus progenitores y cuidadores. Si el niño siente que su iniciativa es castigada, esto le acarreará confusos sentimientos de culpa.
4.Laboriosidad vs Inferioridad. Período de latencia e inicio de la escolaridad. El niño al ingresar al sistema educacional aprende a inhibir su impulsividad para socializar y a sublimar sus impulsos en la “creación”. Los estudios, los amigos, deportes y/o el arte, son formas o actividades que permiten al niño sentirse competente. Sin embargo, hay niños que no están preparados para cambiar a “su madre” por el “conocimiento”. La comparación con su progenitor del mismo sexo, con hermanos mayores o con compañeros, primos o amigos que sí lograron la transición, puede generar en el niño un sentimiento de inferioridad.
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segunda-feira, 4 de novembro de 2013

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você!

Esta entrevista foi publicada em 23.09.2008 e vale a releitura, análise e reflexão!

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo. 
O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações. 
Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa. 
Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.” 
Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista. 
Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?
A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.  
Quais resistências o método provoca nos líderes?

 Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.
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