A única maneira de fazer pressão verdadeira na enojada classe política brasileira é botar um milhão de pessoas ou mais em torno do congresso, em dia de trabalho interno. Ninguém entra e ninguém sai. Se o Galo da Madrugada consegue porque o Bloco do Pacotão não consegue? Só assim a intimidação viria. A turma do Congresso adorou esse feriadão de dez dias!

sexta-feira, 17 de novembro de 2017

Não da esquerda, esta pertence aos poetas e sonhadores!

Nas manifestações dos seguidores do Lula Conselheiro, primo de Antonio, creio ter havido uma pequena confusão ideológica. Não da esquerda, esta pertence aos poetas e sonhadores. Digo da massa de manifestantes e suas palavras de ordem.

A massa de manifestantes, sabidamente, costuma ser composta em sua maioria de pessoas contratadas para participarem de um grande cenário. Um grande cenário para o Lula Conselheiro falar de democracia e não de corrupção. Corrupção não existe no governo lulo petista. Apenas mal entendidos e empreiteiros mal intencionados.

Nas propagandas vigentes tem-se uma impressão que o PT nunca foi governo. Os catorze milhões de desempregados são culpa do Temer.  Dilma não sofreu um golpe, foi demitida por justa causa. O Temer está aos poucos repondo empregos.

Em meus pensamentos juvenis de 68 e 69, busquei entender como as centenas de desaparecidos e torturados pelo regime militar se posicionariam perante o Lula Conselheiro, primo de Antonio.

Lutas inglórias eram movidas por um ideal emanado detrás do muro de Berlim e da pequena ilha do Caribe. Sem absolutamente pouco ou nenhum conhecimento do que realmente ocorria por lá. Isso na maioria da militância e não daqueles que lá iam e vinham com notícias e informações fielmente repaginadas e prontas para o consumo.

O máximo do politiburo na pequena ilha era fumar Lanceros
e beber Logan doze anos.

Quando ouço Vandré nas manifestações penso, o que tem a ver Vandré com essas manifestações. Quarenta, cinquenta anos atrás existia um contexto para cantar Vandré. Hoje não. A revolução é linda e o revolucionário é lindo. Somos Lulo Petistas.

Parece que ninguém entendeu o que significa Operação Lava Jato e suas consequências para o país. Um país arrumado e/ou em fase de acabamento que em 14 anos voltou a ser um puxadinho graças ao Lula Conselheiro, primo de Antonio, e suas equipes. Eu não entendo o clamor da grande massa da militância que frequenta o SUS, faz cachê de passeateiro, está desempregado e berra Lula Lá!

Práticas vigentes na área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa!

Há dois ou três anos me deparei com um título bem chamativo em um artigo da revista preferida dos profissionais de RH, Você S/A – O homem do dinheiro é o mais procurado hoje em RH. Os artigos principais, tanto da revista Exame, quanto da Você S/A, costumam estar carregados de um glamour desnecessário, que não influencia ou não tem nada a ver com a matéria. Parecem versões da revista Caras!

Nas empresas por onde andei, invariavelmente presenciei algumas rusgas entre a turma de salários e a da área de pessoal. Pura bobagem, pois a turma de salários, que desde então já possuía em seus quadros (e ainda possui) alguns pedantes e arrogantes, dependia, e muito, das informações da folha de pagamento, “mãe de todas as coisas”. Por isso aprendi cedo que para ser bem sucedido na área de cargos e salários é preciso ter boas relações e respeito com a turma da área de pessoal e também da contabilidade.

Hoje, as práticas vigentes na área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos. 

Os carregados planos de cargos e salários de tempos atrás, que demoravam alguns meses para sua implantação, dependendo do porte da empresa, e que cumpriam religiosamente todos os rituais descritos nas poucas e desatualizadas bibliografias existentes à época, não tem mais espaço nos tempos atuais. 

Extremos de preciosismo, tecnicismo e aprofundamento em etapas que na prática eram desnecessárias, levaram muitos planos de cargos e salários à inoperância. 

 O que é ser um bom especialista em remuneração nos dias de hoje? 
Qual a ingerência desse profissional nos programas contratados e assistidos pelas grandes consultorias?    

- Entender profundamente o negócio e o ramo de operação da empresa em que trabalha;

- Conhecer em detalhes todos os sistemas abertos de classificação e avaliação de cargos para fundamentar exercícios de aplicação e contribuir com ideias e novas leituras em roteiros de trabalho;

- Conhecer em detalhes determinados sistemas contratados pela empresa onde trabalha para otimizar a compreensão e deitar um olhar diferenciado quando a situação permite;

- Simplificar o modelo e a forma de obtenção das descrições e requisitos de cargo;

- Elaborar descrições de cargo focadas em processos e atualizadas on line;

- Nem pensar em comitês tradicionais de avaliação;

- Conhecer em detalhes todos os indicadores utilizados em programas de PLR e formular, criar e validar novos indicadores;

- Não ficar preso a dogmas criados por sistemas abertos ou contratados;


E a principal resposta – Ter habilidade para pensar de forma absolutamente sistêmica e capacidade para desenhar, projetar e sustentar tecnicamente, diversas formas de remuneração em função da área de atuação de sua empresa e dos grupos ocupacionais que gerencia.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente e Aposentado
carh.consultoria@gmail.com

sexta-feira, 10 de novembro de 2017

Enquanto isso, nos bastidores de RH, acontecia o que acontece em qualquer canto da empresa. Somos todos do mundo corporativo!

O pessoal de RH possui uma forte capacidade discursiva aprendida em salas de aula ou pelas maratonas da carreira e vida corporativa. Em tempos idos, praticamente todas as funções de responsabilidade da área de Recursos Humanos eram desempenhadas por funcionários da própria empresa. Do Serviço Social ao Recrutamento e Seleção. Da área de Treinamento e Desenvolvimento à área de Cargos e Salários. Da área de Pessoal à área de Higiene e Segurança do Trabalho e por aí vai. Todos nós tínhamos soluções para todos os males da empresa. Se não tínhamos íamos buscar em literatura disponível, empresas amigas ou na própria criatividade. Pesquisa de clima organizacional, pesquisa de salários e benefícios, seleção de profissionais para cargos complexos, programas específicos de treinamento ou novos benefícios. Se uma pesquisa de clima indicasse uma solução imediata, a área ia lá e propunha mudanças. Um determinado cargo apresentava remuneração insuficiente em relação ao mercado, a área ia lá e acertava. Problemas com segurança do trabalho? RH resolve!

A aura de Recursos Humanos brilhava como área integrada e beneficiária de seus próprios ensinamento, discursos e orientações. Como deve ser bom trabalhar sob a tutela dos gestores da área de RH poderiam pensar os funcionários das outras áreas. Líderes bem resolvidos, promotores da integração harmoniosa entre suas equipes, conselheiros nas horas difíceis e desenvolvedores do bem estar. Afinal são eles que desenvolvem e pregam tudo isso para toda empresa. Será?

Enquanto isso, nos bastidores de RH, acontecia o que acontece em qualquer canto da empresa. Somos todos do mundo corporativo!

Disputa pela preferência popular entre os demais funcionários da empresa, ironias sobre ideias de outros colegas da área, lamúrias sobre valores salariais, críticas sobre quem tem mais acesso regular ao gerente maior de RH, proteção blindada sobre a caixa preta de cada área, solicitação de programas de treinamento negado ou adiado, comentários maldosos sobre programas e eventos corporativos e uma participação mínima quando do amigo secreto em épocas de natal.

Hoje, com o passar dos anos, a área de RH foi pulverizada na maioria das médias e grandes empresas e seus processos naturais ou foram terceirizados ou, na necessidade, contrata-se uma consultoria especializada no tema.

Competentes profissionais de RH tornaram-se consultores ou abriram uma consultoria e vivem de sua capacidade técnica e rede de relacionamentos. Especialistas em recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, desenvolvimento de líderes, recomendações de como se portar diante do público interno e formar equipes harmoniosas e produtivas, pesquisas de satisfação e como resolver problemas decorrentes e por aí vai.

Agora você pensa,

“como deve ser bom trabalhar em uma consultoria de RH com tantos profissionais criativos, solucionadores de problemas e mediadores de conflitos”.
Afinal, se resolvem e corrigem todos os males do mundo corporativo, na própria casa não poderia ser diferente!

Pelas minhas andanças por aí, desde que me tornei consultor convivi e/ou trabalhei com muitos consultores e consultorias de respeito. O que vi no dia a dia, com certa regularidade, foram comportamentos contrários aos produtos que vendem ao lidar com suas equipes e/ou colegas de trabalho em um ou outro projeto conjunto. Provavelmente, nas empresas de origem, agissem assim.

Também tive a felicidade de trabalhar com Consultores e Consultorias da melhor qualidade técnica e comportamental (nem tudo está perdido, tenha fé na humanidade!).

O mercado de consultoria sempre foi cercado de segredos — algumas empresas até hoje tratam seus clientes por codinomes mesmo em reuniões internas e não utilizam cartões de apresentação para manter o sigilo. Por que ainda muitos praticam a desconfiança, a falta de diálogo, a ausência de feedback, o terrorismo interno, a intolerância, a imposição de comportamento? Tudo isso em nome da competitividade! 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor Independente/RH


quarta-feira, 8 de novembro de 2017

Vamos parar com esse clima de mimimi eleitoral

Vamos parar com esse clima de mimimi eleitoral do tipo "Nós cuidamos de Gente", "Cidade Linda", "Brasil para todos" e outras querelas. Pense sério. 

Cada assassinato,  cada político vagabundo preso, cada furto, cada roubo, a cada sequestro relâmpago, a cada casa invadida, a cada arrastão no trânsito, bares e restaurantes e cada fazenda invadida significam mais um voto para o Bolsonaro. 

Motes de Educação, Saúde e Habitação não enchem mais os olhos do eleitor. Um dia essas questões se resolvem. O que o povo quer agora é "tiro, porrada e bomba". Mas por que? 

De 2002 até 2014 o PT nunca teve oposição. Todos os partidos se beneficiaram de todas as maracutaias possíveis. Veio a Lava Jato acabando com o Baile de Máscaras e a oposição começou a surgir timidamente até explodir com a incompetente e desequilibrada Dilma. Só que, a oposição não punha muita fé no avanço estrondoso da Lava Jato. Só conhecemos o STJ a partir do mensalão e percebemos como as “coisas” são tratadas. 

O que é o Rio de Janeiro hoje? É o Brasil em menor escala antevendo cenários futuros

Vamos acabar com a lenda que somos um povo pacífico
 Estamos é de saco cheio


Alguns partidecos mudaram de nome para ser o "novo"! Assim esquecemos o que a legenda anterior fez. Assim como algumas empresas fizeram! 

O Lula sabe que não vai sair candidato e organiza caravanas melancólicas e tristes. O medo está vencendo a esperança. 

Sou um eleitor comum e não sou especialista em política. Só o que eu sei é que estou de saco cheio. E o Bolsonaro sobe!

De quem é a culpa de tudo isso? De Pedro, Maria, João, José eu e você!



terça-feira, 31 de outubro de 2017

Quem cuida de gente?

A dúvida de como deveríamos chamar começou com o lançamento do livro Reengenharia, em 1993.

Daí surgiu aquela leva de chatos corporativos embalados na questão que humanos não são recursos.  

Alguns anos mais tarde, a própria reengenharia reviu a si mesma, mas na época teve seu grande mérito que foi provocar o pensamento, provocar a discussão e provocar o debate num mundo absolutamente sem sal e sem graça. O mundo corporativo.

À época, Peter Drucker disse “A reengenharia é o novo e precisa ser realizada”. Segundo seus autores, reengenharia significa jogar fora os sistemas antigos, começar tudo de novo e inventar uma maneira melhor de fazer o trabalho. O novo perfil de gestão deveria monitorar não apenas o que os gerentes sabem e fazem, mas também, como pensam. Não só a forma como vêem o mundo, mas também, a forma como vivem no mundo. Também, à época, consultores alertaram que o processo puro e simples de reengenharia poderia conter armadilhas. Pode-se cair no erro de esquecer o lado humano da empresa. Há, o lado humano da empresa!

Como deve se chamar a área que “cuida de gente” nesse novo processo? 

Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel. 

Cuidar de Gente é slogan de campanha política.  Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Diretoria de Gente e Gestão, Diretoria de Pessoas e Organização e outros tantos nomes em debate pelo pessoal da área em discussões acirradas. Enquanto isso, no andar de cima, as outras áreas discutiam o planejamento estratégico para o próximo ano. 

Uma ideia bobinha foi chamar a área de Gestão de Talentos. Qual será o discurso da empresa quando, em um momento de crise, dispensar uma leva de talentos? Gestão voltada para retenção de talentos é outra coisa. Cria-se um projeto interno para identificar, motivar, desenvolver e reter trabalhadores com potencial de crescimento profissional e pessoal e de interesse para a empresa. Isso é verdadeiro. Um dia eles irão embora mas o projeto fica!

Não importa o nome que deem à área que “cuida de gente”, o fato é que, dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. O RH deve contribuir na construção de cenários que facilitem e contemplem a motivação e o desenvolvimento pessoal e profissional. Esse é o verdadeiro papel. O Gestor de RH trabalha para o capital e deve agregar valor à empresa. Está mais do que na hora a área do RH, de forma regular, rever conceitos e customizar sua atuação sem extremos de preciosismo e tecnicismo desnecessários. Com conhecimento de causa e efeito.

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos

 Independente

segunda-feira, 23 de outubro de 2017

Acabei de concluir meu curso de Cargos e Salários! E agora?

Você acabou de concluir o tão esperado curso de Cargos e Salários que há tempos pleiteava em sua empresa. Convenceu sua chefia e o cara que diz “sim” e lá tá você no curso. Cheio de boas intenções e com muita vontade de aprender. 

Posso dizer que a grande maioria dos cursos de Cargos e Salários que conheço e/ou que tomo conhecimento pela web, os instrutores são da melhor qualidade. Talvez possamos ter um ou outro que conhecem muito mais do ponto de vista acadêmico do que prático e nos empanturram teorias. Não interessa, os caras são bons

Você supõe que ao ter autorização para fazer o curso, no primeiro dia de sua volta vai começar a implantar e/ou a rever suas estruturas salariais todo cheio de marra. Uma coisa que você deve ter em mente é que tudo que aprendeu e ouviu no curso tem fundamentos meramente didáticos, ou seja, customizados para o evento. Desde os formulários de levantamento de atividades para descrição de cargo até o manual de avaliação de cargos por pontos. Você aprendeu os conceitos de “como fazer” e “o que é isso ou o que é aquilo”. Findo o curso comece a preparar sua missão junto à empresa. 

Não seja apressado!

Pesquise bastante na web, compre bons livros para somar às apostilas recebidas. Ao começar a criar seus formulários, pense primeiro no público alvo e no que investigar. É importante lembrar que tudo que você investigar deve ser alvo de avaliação futura. Portanto, investigue só “coisa útil”. Não invente perguntinhas sem avaliação só para encher o formulário e fazer o respondente perder tempo. Se optou por pontos, não copie o manual recebido no curso, crie seu manual com base nas competências adequadas à sua empresa e ao público alvo. Não vá medir “Esforço Físico” em Advogado. Vamos com calma!

Em plena 2ª feira, logo após você ter tomado seu cafezinho e discutido a rodada de futebol do domingo, seu chefe lhe chama e informa que na sexta feira, bem no fim da tarde, a Diretoria resolveu implantar um projeto de Cargos e Salários, começando pela área administrativa. 

Depois do susto e do primeiro impacto, você fica satisfeito com a possibilidade de colocar em ação o aprendizado recente no curso de cargos e salários.  Já em sua mesa você começa a folhear os livros comprados. A primeira coisa que lhe vem à cabeça é definir o grupo ocupacional administrativo.

Quais cargos comporão esse grupo? O projeto inicial prevê cargos administrativos sem supervisão. Esse é o primeiro balão de ensaio.  A relação dos cargos foi baseada na nomenclatura e pode ser que um ou outro, pelo levantamento de atividades, não pertença a esse grupo. Ao montar o questionário você tem que associar suas perguntas com as competências inseridas no manual de avaliação que tem em mente. Não elabore perguntas que não vai utilizar na avaliação e nem na descrição. Com seu formulário pronto você começa a pensar como planejar e promover o levantamento das atividades. 

Com essa mensagem na cabeça - “Construa seus modelos a partir do conhecimento que você quer investigar e que informações você quer coletar!” - (que você ouviu no curso) você volta à cena. A primeira coisa a fazer é elaborar uma carta de encaminhamento aos ocupantes dos cargos participantes do projeto. 

Com a carta pronta para ser enviada, pense na situação: muitas vezes o funcionário não tem muita verbalização ou fica sem jeito na hora da entrevista e você, com pouca experiência em "arrancar" informações, a entrevista pode virar um cenário com os dois trocando olhares perdidos no horizonte. 

Lembre-se: Você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já conhece de forma preliminar, as atividades do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!
  
Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das atividades que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de valor das atividades integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. 

Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas regularmente

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 


Depois desse primeiro tempo, vem a fase de Classificação e Avaliação de Cargos, Estruturas Salariais, projetos de Remuneração Variável e PLR, confrontos com o Mercado, descrição da Política e dos Procedimentos Salariais, critérios de Implantação e outros itens de importância. 

Se sua empresa, mesmo tendo confiança em você, optou, nesse primeiro momento, contratar um Consultor, não fique marrento

Acompanhe, entenda e assimile todos os passos dados. Em todos os momentos. Pergunte sempre. Domine a memória técnica concebida e aplicada. Com o curso que você fez (teoria) e com o monitoramento do consultor (prática), você vai aprender muito!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
 Independente

sexta-feira, 13 de outubro de 2017

Profissionais de Remuneração à beira de um ataque de nervos!

Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida deixa tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa. 

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).
  
De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. 

Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.
  
Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

 Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo).

A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH - Independente
carh.consultoria@gmail.com


terça-feira, 26 de setembro de 2017

Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer? Não entendi!

Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.

 Em muitas instituições os avaliadores recebem um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e uma régua escala de avaliação.

Competências mal descritas geram interpretações diversas

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360 Graus.

Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.

A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho). Comparação de resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas consequências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e sem auto defesa. 

Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360 graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático. Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos questionários terão que ser processados e analisados! 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH Independente

terça-feira, 12 de setembro de 2017

Paixão pelo que faz. Não esse mimimi de paixão por pessoas!

Paixão por Pessoas! Esse slogan adotado com frequência pela nova geração de profissionais de recursos humanos já deu. Em minha opinião, absurdamente fora de contexto. Paixão por Pessoas é slogan de campanha política ou propaganda de clínicas psicológicas.

O que o RH deve pensar, ao invés de passar horas criando novos slogans que sustentem a área, é a criação e manutenção de cenários que favoreçam o desenvolvimento profissional e pessoal do trabalhador para que o mesmo tenha paixão pelo que faz.

Paixão pelo que faz é o que diferencia o êxito de uma empresa. 
Não esse mimimi de paixão por pessoas.

Paixão pelo que faz sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

Todo argumento para legitimar novidades costuma começar com a frase “o mundo mudou”! É fácil, rápido e sem contestação. O mundo mudou e pronto. Vida nova nas empresas! Paixão por Pessoas! 

Basta sua empresa ter que demitir uma leva em um momento de crise, como a que estamos vivendo, que lá se vai a paixão por pessoas. Há algum tempo, uma grande multinacional localizada no interior de São Paulo, ganhou o honroso primeiro lugar daquela brincadeira “Best Place to Work”.  Não deu três meses, foi obrigada a demitir metade de sua planta. Também houve uma época que um prêmio nacional de melhor trabalhador do Brasil era muito divulgado. O ganhador ia a Brasília receber o troféu das mãos do Presidente da República. Lembro de um que poucos meses depois foi demitido.

Portanto, vamos acabar com esse negócio, arregaçar as mangas e começar a trabalhar sério

O RH deve ser, essencialmente, um Facilitador (termo emprestado dos processos de gestão da qualidade) e possuir inteligência aguçada para todas as coisas.  Deve fazer do conhecimento sua maior competência e estar sempre disposto à aquisição de novos saberes, à ampliação da criatividade sustentável e à percepção de novas oportunidades. Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Deve participar ativamente da ampliação da competitividade de sua empresa. Deve romper com passados mal resolvidos que não retornarão mais. E, vamos em frente! Vida que segue!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente

sábado, 9 de setembro de 2017

Chega de culpar o pessoal de RH!!

Discriminar significa fazer uma distinção. Discriminação é um termo muito genérico, pois abrange cor, raça, religião, faixa etária, fumante, peso, aparência e outros tantos itens.
  
A diferença entre não contratar e evitar contratar é uma linha tênue. 

O ser humano carrega dentro de si um arquivo de itens discriminatórios que começou a ser carregado na infância. Pelas atitudes de seus pais, de sua família, dos amigos da escola e dos amigos do bairro. O colega “diferente” por algum motivo costuma ser alvo de brincadeiras e práticas discriminatórias.

A expressão corporativismo foi criada na Itália fascista e propôs-se eliminar a luta de classes mediante um modelo de colaboração entre elas. Hoje quando falamos em corporativismo, pensamos somente na proteção que fazem entre si, grupos de pessoas de mesma natureza e objetivos. Corporativismo médico, político, jurídico ou policial por exemplo.

No mercado de trabalho a prática discriminatória começa quando alguém da área de Recursos Humanos abre seu correio eletrônico ou quando começa a filtrar candidatos a uma vaga divulgada. O primeiro item investigado é a idade do candidato. Salvo raríssimas exceções, o conteúdo ocupacional do candidato não é investigado se a idade fugir do concebido. Esse é praticamente um dos únicos poderes discriminatórios do RH. Geralmente quando um candidato acima dos 40 anos é contratado é porque conseguiu tratar direto com o dono da vaga ou com dono da empresa.

Chega de culpar o pessoal de RH, afinal temos que entender que muitas vezes a própria Direção da instituição ou as características de um cargo e suas atribuições ditam as regras.

É muito difícil a contratação de alguém com mais de 28/30 anos para Auxiliar Administrativo, típico cargo de início de carreira. Não é verdade? Isso é um fato! Afora o bordão que com essa idade, candidatar-se a uma vaga de auxiliar, não se pode esperar muita coisa e nem acreditar em evolução profissional. Muitos selecionadores alguma vez na vida já se depararam com situações desse tipo, vindo à tona, os sentimentos discriminatórios. Mesma coisa um Contador experiente candidatar-se a uma vaga de Auxiliar Contábil, pois está há tempos desempregado. O não é instantâneo. A vida do RH não é fácil. O importante é ter a sensibilidade de buscar alternativas de aproveitamento se o conceito do candidato, aos olhos do RH, é merecedor.

Quando se fala em feedback então, a coisa pega. O que se fala mal do pessoal de RH por causa do bendito feedback é espantoso. Agora, imagine você abrir uma vaga com indicação do nome da empresa, receber “trocentos” currículos e dar feedback a cada candidato não convocado! Quando sobram cinco e um escolhido aí sim. Pode e deve cobrar o feedback.

  Afora os que telefonam e pedem laudo psicológico por telefone do porque não foi escolhido!

Não se pode culpar o RH se instituições comerciais ou que trabalham em turnos de revezamento não contratam seguidores de uma religião que não permite trabalhar aos sábados ou aos domingos. Ou se uma instituição fornecedora e/ou produtora de produtos bélicos não contrata mecânicos, técnicos e engenheiros judeus, pois seus principais compradores são árabes (nenhum árabe compraria um fuzil ou um tanque fabricado por um judeu). Mas essas instituições não se pronunciam abertamente que não contratam tais religiosos ou judeus, apenas evitam contratar.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos

Independente





terça-feira, 5 de setembro de 2017

Você não pode ficar frustado se não ganhou uma competição. Por algum motivo você perdeu...

Tempos atrás li em uma rede social uma postagem de um palestrante que dizia: "Você tem que ser sempre o primeiro, o segundo lugar não vale nada, o segundo lugar significa o primeiro dos perdedores, nunca se conforme com o segundo lugar, seja sempre o vencedor". Essas palavras vinham acompanhadas da foto do palestrante em ação com os braços levantados, como se empunhasse uma espada, em uma de suas palestras.

Assistir uma palestra motivacional com esse teor de agressividade pode surtir um efeito contrário ao que você vem buscando. O princípio do vencedor é um dos baluartes da sociedade americana e, tecnicamente, só vale quem ganha. Essa é uma das razões porque o futebol não fez muito sucesso por lá. No futebol pode ocorrer “empate”, portanto há jogos sem vencedores e isso não serve lá. Sempre tem que haver um ganhador.

Outro exemplo são os filmes de Hollywood. Os soldados americanos que perderam a guerra do Vietnã, na qual muitos morreram, não foram vistos com bons olhos e nem bem recebidos quando acabou a guerra. Bom exemplo é o primeiro filme da série Rambo e Franco Atirador.

Logo após a crise financeira dos Estados Unidos que começou com a quebra do Banco Lehman Brothers, um articulista de lá escreveu um artigo abordando a influência dos gurus e dos livros de auto ajuda na quebradeira geral.

O articulista afirnava que que de tanto ouvir falar "Você pode", "Você tem competência", Você tem que pensar como vencedor", "Você tem que sempre pensar grande", Você merece" e por aí vai, muitos e muitos americanos partiram para a compra generalizada de imóveis e veículos. O final dessa estória você bem lembra.

Concordo que é estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas vencedores em suas áreas de atuação. A psicologia nos ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos nossos ídolos. Porém, lembre-se que pode bastar apenas uma derrota, para que toda a construção de sua carreira de sucesso venha abaixo, não importando suas vitórias passadas. "Foi excelente em todos os jogos do campeonato, porém sofreu um gol no jogo decisivo". Muitas carreiras de bons goleiros terminam assim.

Você não pode ficar frustado se não ganhou uma competição. Por algum motivo você perdeu. Sua trajetória profissional não pode ser esquecida por causa de uma derrota, por causa de um segundo lugar ou por causa de uma promoção que não saiu. Siga em frente. 

Vencedor é só um. Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só cinco diretores.. Procure não se iludir com palestras que apontam sempre para sonhos que não são seus ou, simplesmente, que não existem!

Todo mundo tem seu limite de competência. Ao atingir o seu, continue sendo feliz fazendo bem feito aquilo que gosta! Todos temos limites de competência. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta. É uma lei natural da vida, não uma catástrofe!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente

segunda-feira, 4 de setembro de 2017

10 Lições de Liderança do Bope - Batalhão de Operações Policiais Especiais

O Bope é uma tropa de elite da polícia do Rio de Janeiro, chamada em situações em que os pelotões normais da PM não conseguem resolver o conflito. Por causa da dificuldade, cada trabalho do Bope sempre é chamado internamente de missão.
"Os momentos de crise exigem mais da gente. Missão exige sacrifício. Transforme seus objetivos em missões para alcançá-los".

Veja as dicas para formar um time qualificado e bem-sucedido na sua empresa:

1 – Seja transparente e objetivo: Explique claramente qual é o trabalho e deixe que as pessoas decidam se querem participar dele ou não.

2 – Mostre o valor do trabalho: Apenas enxergando o valor daquela tarefa é que as pessoas vão se dedicar o suficiente para alcançar os resultados desejados.

– Tenha voluntários: Todos os membros do Bope são voluntários. Eles correm mais riscos no seu trabalho e não recebem a mais por isso. Voluntários se dedicam mais, pois estão ali porque querem, ou seja, veem o valor do trabalho ou se identificam de alguma maneira com a causa. Isso aumenta o comprometimento.

4 – Faça uma seleção rígida: Escolha os funcionários por sua qualidade técnica, experiência e, principalmente, pela determinação. Ela fará com que a equipe coloque as ações em prática.

5 – Prepare a equipe: mobilize e capacite seus funcionários: Defina o papel e a importância de cada um, exaltando o time. "Se tiver alguém desmotivado, ele puxa os outros para baixo. Da mesma forma, se tiver alguém interessado apenas em fazer sua parte, ele pode passar por cima de outros para isso, desestabilizando a equipe".

6 – Faça um planejamento: Elabore um plano de ação para atingir o resultado esperado para a missão. Tenha estratégias e táticas.

7 – Tenha um plano B: O plano ideal dificilmente é executado, geralmente por limitações de tempo e financeiras. Por isso, tenha caminhos alternativos que levem ao objetivo.

8 – Execute o plano com excelência: Define excelência como "o melhor desempenho, com máxima segurança e mínimo esforço, ou seja, sem desperdício".

9 – Tenha um padrão de qualidade: O padrão de qualidade não deve ser baseado no melhor integrante da equipe e, sim, no pior. Afinal, se ele faz parte da equipe, deve ser considerado.

10 – Avalie resultados e aprenda: Confirme as ações positivas e corrija as que deram errado. No treinamento, há um tanque de água gelada para onde os soldados vão quando fazem alguma atividade errada. "Lá, eles têm duas opções: pedir para sair do Bope ou voltar para a atividade, correndo o risco de retornarem ao tanque se errarem de novo. O que parece uma punição é, na verdade, uma superação, pois quando saem do tanque molhados e gelados, eles se dedicam com muito mais energia para a missão".

Paulo Storani, 51, foi capitão do Bope (Batalhão de Operações Policiais Especiais) do Rio de Janeiro de 1994 a 1999. Mestre em antropologia, pós-graduado em administração pública e em gestão de recursos humanos, hoje ele dá palestras sobre como construir equipes de alto desempenho baseado nos métodos de treinamento do Bope.


sexta-feira, 1 de setembro de 2017

Uma nova era desponta para os recursos humanos!

Ao ler o título deste artigo você deve ter pensado que trata-se de mais uma apoteótica mensagem do "novo RH". Aliás, "novo RH" é a frase mais utilizada desde há 20 anos e por aí vai.
 Acontece que o "novo RH" nunca sai de moda porque nunca existiu de fato. Não sei se por resistência, comodismo ou preguiça de pensar no novo. Mesmo que de novo. A Sra. Vicky descreve com muita clareza e objetividade o que deve ser feito doravante, não importando há quanto tempo deveria ter acontecido o "novo RH".

As áreas de recursos humanos no Brasil precisam passar por uma grande transformação urgentemente. E, ao que tudo indica, bons movimentos podem começar a acontecer a partir de 2013.
Neste início de ano, participei de dois importantes fóruns com profissionais desse segmento e foi unânime a constatação de que os atuais modelos estão esgotados e ultrapassados.

As mudanças que estão ocorrendo na sociedade precisam ser inseridas dentro do contexto das empresas pelos profissionais de RH, que podem e devem ser, por dever de ofício, os tradutores destas transformações para as discussões estratégicas.

A verdade é que os sistemas de gestão de pessoas são os mesmos há décadas. Os treinamentos, avaliações e pesquisas de clima são feitos da mesma forma há décadas. Ainda são pesquisados os fenômenos do passado, como a relação chefe x subordinado, sem levar em conta o novo cenário em que vivemos.

Eu acredito que estamos prestes a ter problemas de relacionamento entre as pessoas e as organizações no nível que tivemos com os sindicatos nos anos 70 - só que, desta vez, o interlocutor já não é mais apenas o sindicato. Surgiram novos atores dentro da chamada rede de stakeholders influenciando o universo corporativo, como as lideranças locais mobilizadas por fenômenos como as redes sociais e a internet. Os estragos podem ser infinitamente maiores.

O radar dos profissionais de recursos humanos, que na maior parte das vezes ficou restrito ao ambiente interno, precisa captar o que está acontecendo no macro ambiente social. Há diversos fatores que não estão sendo observados. Qual será o impacto da classe C e D que ascendeu na esfera de consumo, dentro do modelo de gerir pessoas nas organizações? Qual é a relação entre a violência externa que vivemos nas grandes cidades e a violência dentro do ambiente de trabalho refletida em questões como assédio moral, maus tratos entre chefes e subordinados ou más relações entre pares?

Outro fator importante: nos próximos 20 anos haverá uma transformação no mercado de trabalho no Brasil com o envelhecimento da população e entrada de menos jovens no mercado e, consequentemente, em posições de liderança. Teremos um número grande de pessoas na faixa dos 60 a 80 dentro das empresas em plena atividade.

*Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

Leia o artigo na integra

http://www.valor.com.br/carreira/2988316/uma-nova-era-desponta-para-os-recursos-humanos?goback=%2Egde_3822206_member_209587053#ixzz2JTbsoK26

segunda-feira, 28 de agosto de 2017

20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia Shapiro!

A matéria abaixo saiu na Revista Você S/A há uns oito anos atrás. A editora Márcia Rocha, apresenta a  consultora de carreira americana Cynthia Shapiro. Cynthia Shapiro revela os bastidores da vida corporativa e diz que "competência é o que menos importa", "o RH não é seu amigo" e "quem merece não ganha aumento". Como estamos em um início de ano, esse é um bom momento de Rheflexão e Rheleitura do que fizemos, estamos fazendo e queremos fazer em Gestão de Pessoas!

À primeira vista, a consultora de carreira americana Cynthia Shapiro parece exagerada. Mas ela garante que não é paranóia acreditar que toda empresa tem uma agenda oculta e um código que é preciso desvendar para não ser eliminado do jogo. Esse é o pano de fundo de Corporate Confidential ? 50 Secrets Your Company Doesn`t Want You To Know and What To Do About Them (Editora St. Martins Griffin), que, em português, pode ser traduzido como "Arquivo confidencial corporativo" - 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso. Nos seus tempos de executiva de RH, Cynthia conheceu como as coisas funcionam do outro lado do balcão. Quem pensa que tudo está sempre bem entra cego nesse jogo e é surpreendido no meio do caminho, disse ela na entrevista que concedeu, por telefone, de seu escritório nos Estados Unidos.

A seguir, os primeiros 20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia

1 - Competência não é o mais importante

Não é só talento e trabalho duro que garantem seu emprego, mas a percepção que a companhia tem sobre você. Para descobrir isso, tente se olhar como se fosse o dono da empresa. Será que você é alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia? Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade, ou está pensando apenas em pegar seu salário no fim do mês?

2 - Os otimistas se saem melhor

Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos (copo meio cheio).

3 - O RH não é seu amigo

Não use o RH como confessionário, achando que ele é algo à parte. É claro que o que você disser não vai ser espalhado aos quatro ventos, mas, em determinadas circunstâncias, pode ter de ser revelado para quem toma as decisões na companhia, ou seja, seu chefe, outros executivos, o CEO. Sendo assim, suas confidências podem tirá-lo do páreo na hora de decidir, por exemplo, as promoções de sua área.

4 - Pare de provar e comece a providenciar

Se você acabou de ser promovido e ganhou uma equipe, não caia na armadilha de ficar provando que aquele cargo lhe pertence. Esse é um erro que a maioria das pessoas comete. Além de ser ruim para seu futuro na nova posição, agindo assim você vai afastar quem realmente o ajudará a se consolidar como gestor: sua equipe. Por isso, coloque-se a serviço do time e trabalhe para que todos consigam finalizar, e bem, o que têm para fazer. Esse é seu trabalho agora.

5 - Não revele a sua idade

O problema não é os outros saberem quantos anos você tem, mas agir de maneira a reforçar o medo que a empresa associa a profissionais desatualizados. Portanto, mantenha-se bem informado e risque do seu discurso frases como: No meu tempo era assim? ou Não sou bom com essas modernidades tecnológicas?

6 - Não é inteligente ser inteligente

Geralmente, os recém-chegados são os mais ansiosos para mostrar o que sabem. E acabam se tornando muito inconvenientes porque querem corrigir tudo, inclusive o chefe. Então, antes de falar, veja se suas idéias são bem-vindas.

7 - Para progredir na carreira, os outros têm de achar que você faz seu trabalho com o pé nas costas!

Mesmo que esteja atolado, não demonstre. Se você parece sempre atarefado e ansioso, dificilmente vai ser cotado para receber uma promoção, que, no final das contas, significa mais trabalho pela frente.

8 - Pegue trabalho extra

Melhor ainda se for alguma coisa que seu chefe não gosta de fazer ou algum trabalho de uma área estratégica. Ao agir assim, você mostra para todos que dá conta do recado, não só do seu, mas do trabalho dos outros também.

9 - Ter amigos na empresa pode ser perigoso

Certa vez, conheci uma moça que era ótima profissional, do tipo entusiasmada com o trabalho e feliz com a empresa. Acontece que ela tinha uma amiga que era o oposto. Em um processo de demissão, essa moça foi para a rua junto com a outra. Ficou surpresa, claro! O problema é que a empresa achava que ela tinha sido contaminada pela outra e que iria se tornar uma profissional tão negativa quanto a amiga. Por isso, tome cuidado com suas amizades, ou seja discreto para não ser prejudicado.

10 - Falar sobre a vida pessoal no escritório pode prejudicar sua carreira

Você falou sobre seu divórcio para quem quisesse ouvir, inclusive para o chefe. Pouco tempo depois, ele tem que decidir quem vai tocar o novo projeto da área. Aí, ele pode pensar assim: Não vou passar para o fulano que acabou de se divorciar para não estressá-lo ainda mais. Entendeu agora por que você deve evitar comentar sobre sua vida pessoal no escritório?

11 - Quem merece não consegue aumento

Pedir aumento usando um "eu mereço" como argumento é a melhor maneira de conseguir um "não" como resposta. A empresa não quer saber se você merece ou não, mas se você agrega valor para os negócios. Então, esse deve ser sempre o pano de fundo do seu pedido.

12 - Nem pense em tirar um mês de férias

Hoje, com a velocidade com que as coisas acontecem, esse é o caminho certo para se tornar dispensável. As companhias são como organismos que se adaptam rapidamente a uma condição adversa  no caso, sua ausência. Melhor tirar uma semana de cada vez. Sete dias são a medida certa para fazer as pessoas sentirem falta de você e de seu trabalho.

13 - Para perder a batalha, comece a se defender

Em algum momento da carreira, você vai se confrontar com alguém. Isso é certo. Assim como também é certo que a empresa (e o chefe) não quer saber quem tem ou não razão. O que está sendo observado é como você lida com a situação. Por isso, na hora da discussão, resista à tentação de se defender. Simplesmente ouça. Pode apostar que você vai ser visto com outros olhos se começar a se comportar dessa maneira.

14 - A avaliação de desempenho não é sobre o seu desempenho

Nessas avaliações, o que está em jogo não é sua opinião sobre seu trabalho, mas como o chefe percebe sua performance. Para não ter surpresas ruins da próxima vez, é bom marcar reuniões periódicas para ver o que ele espera de você. E, na hora H, não se desculpe, não acuse ninguém nem diga que você já fez o que ele pediu.

15 - Não use a avaliação de desempenho como a única ocasião para dar feedback

Não espere uma ocasião formal para posicionar sua equipe sobre sua percepção das coisas. Assim, você prepara o espírito das pessoas para a avaliação de desempenho. E ganha a confiança delas, porque vai soar mais coerente.

16 - Se está tentando fazer sua equipe gostar de você, provavelmente já perdeu o respeito dela

A necessidade de ser querido pela equipe pode ser mortal para um gerente novo no cargo. Se você está preocupado com isso, é muito provável que não esteja agindo como gestor. Melhor não misturar as coisas. Afinal, você está lá para ajudar o time a se desenvolver, e não para ser amigo das pessoas.

17 - O problema não é errar, mas a maneira como você lida com isso

Todos cometem erros, do contínuo ao presidente. Na verdade, erros são um bom sinal porque mostram que as pessoas estão tentando novas soluções. Então, sua preocupação não deve ser com o erro em si, mas com a maneira como você age nessa situação. Se assume a responsabilidade, mostra que aprendeu e que o fato não irá se repetir.

18 - Só porque você é o chefe não tem que saber todas as respostas

Você não é guru para ficar dando conselhos e resolvendo problemas para seus subordinados. Agindo assim, você está criando um bando de dependentes. Como gestor, seu trabalho é ajudar o time a descobrir a solução.

19 - Sua mesa diz quem você é

O visual de seu espaço de trabalho deve refletir seu profissionalismo, não seu estilo pessoal. O dono de uma mesa bagunçada corre o risco de ser visto como um profissional caótico. Por outro lado, uma mesa vazia pode passar a mensagem de que a pessoa está só de passagem ou, pior, que não trabalha ali.

20 - Proteja seu "novo eu"

Você decidiu mudar de postura para melhorar sua situação no trabalho? Perfeito! Mas não entre em detalhes quando vierem perguntar por que você parece tão diferente. Diga apenas que percebeu como gosta do que faz. É o que eu chamo de proteger seu "novo eu". Isso é importante até que a mudança se torne consistente e a empresa perceba que você realmente amadureceu.