RHecados diários: Não é raro a Direção não esperar muita coisa do Recursos Humanos por achar que o gestor não consegue chegar lá. Paradão demais ou muito Filósofo!

sexta-feira, 30 de outubro de 2009

Meu diretor mandou implantar o RH, por onde começo?

Nos sites de relacionamento e/ou grupos profissionais que participo e/ou navego, não são raros pedidos assim: “Meu diretor mandou implantar o RH, por onde começo?”, “Tenho que implantar plano de cargos e salários, alguém pode me enviar manuais, descrições, formulários e outras coisas?”, “Tenho que fazer avaliação de desempenho aqui na minha empresa, alguém pode me mandar formulários?”. Até modelos de cartas para o dia-a-dia do RH são solicitados! Provavelmente o Diretor José começou sua segunda feira desse modo: “Maria, acordei de bom humor, vai lá e implanta o RH!”. Maria ouviu a ordem e pensou “Afinal, o que é o RH?”

Como o Diretor José, naquele instante, pensou RH, vamos adotar o termo RH para tratarmos desse artigo.

O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada.

Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a idéia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos idéias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.

A empresa que Maria trabalha é uma fábrica de embalagens para cosméticos, de origem familiar, com cerca de 120 colaboradores, sendo, 90 deles, voltados às linhas de produção. A área de documentação, registro e folha de pagamento é terceirizada e apenas ela responde pelo então Departamento de Pessoal. Por onde Maria deve começar? De uma maneira simplista, porém objetiva, traço um roteiro básico na intenção de ajudar a Maria em sua empreitada.

Para começar a pensar na sua tarefa, Maria, você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.

Agora Maria, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado. É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns, explicitando o óbvio (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Uma vez definidas as competências essenciais Maria, você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco para cada um dos grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Maria, agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências (especificidades) técnico funcionais de exercício do cargo (de ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de capacitação. Agora Maria, conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público, adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro sistema derivado, com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

Maria, a essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnico funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Maria, você já está a um passo de transformar a administração de recursos humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os processos citados, contrate um bom Consultor de RH para assistí-la nos trabalhos!
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com

quarta-feira, 28 de outubro de 2009

Entendendo um pouco da Metodologia Hay

Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o Hay Systems. Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo os procedimentos determinados.

O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que é uma das mais conhecidas internacionalmente. Nesse método são utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos. Cada dimensão é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.

Know-How

Nessa dimensão são avaliadas todas as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções.

Soluções de Problemas

Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos.

Acontabilidade - Responsabilidade por Valores

Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nos números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos.

Todo cargo é formado por elementos de Know How, Solução de Problemas e Acontabilidade, com maiores parcelas de um ou outro elemento.

Como os três elementos que formam o conteúdo do cargo totalizam 100%, cada um representará uma proporção deste total. Por exemplo: em um certo cargo o KH pode representar 48% e a SP 28%, os restantes 24% recairão sobre AC. A análise da descrição de cargos permite ao avaliador pesar esses três componentes críticos de um cago, através da utilização de um instrumento de medição denominado Quadro Guia.

Os Quadros Guia definidos pela Hay contém, então, esses 3 elementos subdivididos em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.

Know How contém profundidades e amplitudes. Os cargos requerem, sob diferentes combinações, abrangência de conhecimentos sobre diversas coisas. Os cargos podem requerer algum conhecimento sobre muitas coisas ou amplo conhecimento sobre poucas coisas. Esse conceito possibilita a comparação e ponderação do conteúdo total do Know How de cargos diferentes em termos de Quanto é necessário saber sobre quantas coisas. O KH é basicamente formado por 3 sub-fatores:

- KH Técnico/Especializado

- KH Gerencial

- KH Habilidades necessárias em relações humanas

Solução de Problemas é a intensidade e a complexidade, em termos qualitativos, do processo mental (iniciativa própria), requeridas pelo cargo ao identificar e definir problemas, alcançar decisões e expressá-las. SP mede a intensidade do processo mental que utiliza KH na análise, avaliação, formação de conclusões e solução para os problemas. Na medida em que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão, baseadas em precedentes ou relacionadas com outras, a SP diminui, havendo então, uma enfatização do fator KH. O SP é basicamente formado por 2 sub-fatores:

- Restrições Conceituais: nível de restrições inerentes ao contexto em que o cargo atua.

- Desafio: tipos de atividade mental requerida para resolver um problemas.

Acontabilidade é responder por uma ação e suas consequências. É a influência medida que o cargo exerce em resultados finais, seus próprios ou gerais, na empresa. O AC é basicamente formado por 3 sub-fatores:

- Liberdade para atuar: medida pela existência ou ausência de controles pessoais ou processuais.

- Impacto: medida pelo impacto produzido pelo cargo nos resultados finais.

- Magnitude: está relacionada com o impacto que os cargos individualmente exercem em certos valores monetários da empresa,vendas, compras,...,

Existe uma outra dimensão aplicável a cargos operacionais que é Condições de Trabalho. Ela está basicamente formada por três sub-fatores (Esforço Físico, Meio Ambiente e Riscos).

Em minha opinião, o ideal é a adoção da Metodologia Hay somente para os cargos de gestão. Para os demais cargos, estude todos os métodos disponíveis e adapte/crie sua metodologia!

Quando uma empresa cliente da Hay solicita e/ou participa de uma pesquisa feita pela Hay, só participam empresas que adotam a sua metodologia, daí, a maior confiabilidade dos resultados. Os cargos costumam ser comparados em termos de pontos obtidos na avaliação.

Ao adotar a metodologia Hay para sua empresa, esteja ciente que você não terá nenhuma ingerência na metodologia e deverá seguir as regras e critérios determinados.

Em tempo: Só não disponibilizo os Quadros Guia porque são propriedade da Hay!

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Consultor de Recursos Humanos
 Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

Homologação de Plano de Cargos, Carreiras e Salários

A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologação pelo Ministério do Trabalho/DRT (Não supre tal exigência o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho).

De acordo com o artigo 461, parágrafo 2º, da CLT, a previsão da isonomia salarial não prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situação em que as promoções ocorrem pelos critérios da antiguidade e do merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na DRT.

O Enunciado nº 6 do TST dispõe que, para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o Quadro de Pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho. O Enunciado nº 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretação ampliativa ao referido Enunciado, considerou também válida a homologação do Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Política Salarial. Assim, segundo a orientação dominante, o Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Público, sem o que não terá validade.

Observo que a homologação não é requisito legal. A lei não contempla a obrigatoriedade de homologação. Porém, sem a devida homologação, as empresas ficam à mercê do artigo 461 da CLT.

Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas não homologam e não possuem planos homologados, aí incluindo-se, empresas públicas. Os processos de Avaliação de Desempenho, Gestão por Competências, Remuneração Estratégica e outros produtos em Gestão de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente “burocratizados” com planos homologados.

Nessa circunstância vale a análise de custo/benefício!

Os pedidos de homologação junto à DRT deverão conter:

- Admissão nos cargos em níveis iniciais,

- Discriminação do conteúdo ocupacional de cada cargo,

- Igualdade pecuniária entre promoções por merecimento e antigüidade,

- Subordinação das promoções verticais à existência de vaga, eliminada a preterição,

- Acesso às progressões horizontais dentro de cada cargo,

- Promoções verticais alternadamente por merecimento e antigüidade, subordinada à existência de vaga, eliminada a preterição,

- Progressões horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da melhor produtividade, desempenho e perfeição técnica, com interstício não superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e antigüidade,

- Critérios de avaliação e de desempate,

- Distinção entre reclassificação e promoção,

- O Quadro deve conter a denominação das carreiras com as subdivisões que comportar a complexidade dos serviços,

- Não serão permitidos critérios que proíbam ou restrinjam ao empregado concorrer às promoções, progressões e reclassificações,

- Serão mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de carreira.

Qualquer alteração posterior no Quadro de Carreira dependerá igualmente de homologação

segunda-feira, 26 de outubro de 2009

Suicídio no Terceiro Andar!


Em 2007, seis trabalhadores da linha de produção do grupo automobilístico francês PSA (Peugeot-Citroen) se suicidaram. O último caso foi o de um trabalhador de cinqüenta e cinco anos, pai de dois filhos e que estava na empresa há vinte e nove anos.

Bruno Lemerle, do sindicato francês de direita CGT, ao se referir ao caso disse "Hoje domina o individualismo obstinado.Cada funcionário está em competição com o outro. Constantemente com os dirigentes respirando em seu pescoço, os quais estão, por sua vez, também sob pressão. Nas empresas desapareceu qualquer forma de humanidade e não existe nenhum espírito de família nem de amizade". Segundo os sindicatos dos trabalhadores da PSA, há alguns anos domina na empresa um "clima de incerteza", ligado às ameaças de deslocamento e à reestruturação organizacional, além da "concorrência entre os jovens engenheiros e os velhos técnicos".

Nessa mesma época, em uma fábrica da Renault, também ocorreram três suicídios. Há poucos dias, foi noticiado o vigésimo quarto suicídio, em dezoito meses, na France Telecom, empresa de telefonia de economia mista, com cem mil trabalhadores em toda a França.

O que acontece no mundo corporativo?

A capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade cada vez mais competitiva exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado. Atento, cada vez mais, às areias movediças que costumam aparecer no mundo corporativo. Ser mais competitivo do que a própria empresa! Como fica e por onde anda a qualidade de vida?

Vivemos o marasmo de conviver sob a mediocridade do individualismo e da concorrência predatória? Muitas empresas, na definição de seus valores, apregoam a competência “Saber trabalhar em Equipe”. Um dos itens de avaliação em entrevistas de seleção e de programas de gestão e avaliação de desempenho é, invariavelmente, “Trabalho em Equipe”. Porém, essas mesmas empresas, costumam semear a competição e expor seus funcionários ao próprio limite.

Em 1993, o lançamento do livro Reengenharia surgiu como verdadeiro quebra nozes no sonolento mundo dos negócios e provocou uma verdadeira revolução no “status quo” vigente. Tudo bem que a própria reengenharia reviu a si mesma com o passar dos anos, mas na época teve seu grande mérito que foi provocar o pensamento. À época, Peter Drucker disse “A reengenharia é o novo e precisa ser realizada”. Segundo seus autores, reengenharia significa jogar fora os sistemas antigos, começar tudo de novo e inventar uma maneira melhor de fazer o trabalho. O novo perfil de gestão deveria monitorar não apenas o que os gerentes sabem e fazem, mas também, como pensam. Não só a forma como vêem o mundo, mas também, a forma como vivem no mundo. Também, à época, consultores de diferentes formações, alertaram que o processo puro e simples de reengenharia poderia conter armadilhas. Pode-se cair no erro de esquecer o lado humano da empresa.

Na pesquisa realizada anualmente pelas revistas Exame e Você S/A, com o título “As cem melhores empresas para se trabalhar”, observamos que nos últimos cinco anos, apenas uma empresa permaneceu os cinco anos entre as dez melhores. Das vinte e cinco empresas citadas entre as dez melhores, também nos últimos cinco anos, treze foram citadas apenas uma vez. Uma das empresas campeãs, nos anos seguintes foi perdendo seu posto até que sumiu das dez melhores. Que conclusão pode-se tirar disso tudo? Processos de Gestão pura e simplesmente? É claro que não. A percepção do ser humano em relação às coisas que o cercam, hoje em dia, influenciada pela mídia, pela pressão corporativa, pelo momento pessoal e/ou profissional, pela internet, pelo mundo globalizado, pode mudar rapidamente, tornando tudo à sua volta chato e depressivo. O lado bom da coisa foi que as dez primeiras empresas colocadas no ranking de 2009 apresentaram em comum, a preocupação com a valorização das pessoas.

Vamos falar um pouco sobre a área que “cuida de gente”. Como deve se chamar? Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados pela empresa. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel, pois, como se diz na gíria, “a fila anda”. Cuidar de Gente é slogan de campanha política. E tome Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Diretoria de Gente e Gestão, Diretoria de Pessoas e Organização, gestão disso, gestão daquilo e lá vai toda energia à procura do nome ideal. De todas as propostas só a nomenclatura Gestão de Pessoas é convincente e objetiva. As demais são variações em torno de um mesmo tema. Samba de uma nota só. Serve apenas para a prática do endomarketing.

Até um tempo atrás, dizia-se que empregado trabalhava para a área privada e que funcionário ou servidor, trabalhava para a área pública. Na onda do “mudar o nome”, hoje vemos a utilização das mais variadas nomenclaturas tais como talentos, integrantes, colaboradores, parceiros e, para não ficar atrás, na área pública se discute se o correto é servidor público ou servidor do público. Há algum tempo atrás, ouvi de um Consultor, quando perguntado qual a nomenclatura ideal para se tratar as pessoas, o mesmo disse “empregado”, para espanto do entrevistador. Disse mais:_Colaborador é quem paga dízimo para a igreja! Concordo com ele.

Quando a área chama-se Gestão de Talentos, presume-se que na tal empresa só existam talentos. Qual será o discurso da empresa ao ter que dispensar uma leva de talentos? Gestão voltada para retenção de talentos é outra coisa. Cria-se um projeto interno para identificar, desenvolver e reter trabalhadores com potencial de crescimento profissional e pessoal e de interesse para a empresa. Isso é verdadeiro.

A empresa campeã esse ano na pesquisa citada, viu-se obrigada a diminuir seu quadro de trabalhadores diante da crise passada. A maior empresa privada brasileira sempre investiu pesado em programas de treinamento e desenvolvimento. Depois de uma semana do advento da crise, ainda meio embaçada e sem proporções reais, adiantou-se e também diminuiu seu quadro de pessoal. Não importa o nome que dêem à área, o fato é que, dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. O Gestor de Pessoas trabalha para o capital e deve agregar valor à empresa.

Uma vez eu li um artigo sobre motivação e o texto de abertura dizia assim “Jesus, Átila, Mahatma Gandhi entre outros, nunca freqüentaram um seminário de motivação para se animarem e empreenderem seus projetos, apenas construíram cenários que possibilitaram o engajamento e a motivação natural de seus seguidores”.

Lewis Carroll, construiu um diálogo de Alice e o Gato de Chesire, em “Alice no País das Maravilhas”, dentro do mais absoluto espírito de como a área de Gestão de Pessoas deverá se postar no mundo pós crise:

- Por favor, poderia me dizer qual caminho devo tomar para ir embora daqui? perguntou Alice,

- Depende bastante de para onde quer ir, respondeu o Gato,

- Não me importa muito para onde, disse Alice,

- Então, não importa que caminho tome, disse o Gato,

- Contanto que eu chegue a algum lugar..., acrescentou Alice,

- Oh, isso você certamente vai conseguir, afirmou o Gato, desde que ande o bastante!

Diante da explícita necessidade do ser humano “empregado” se fazer presente de forma natural e não caricata, diante de candidatos a emprego cada vez mais marqueteiros, diante da chatice do mundo corporativo cada vez mais depressivo e opressor, diante da expressão “se você não fizer alguém faz” ou “se não está satisfeito a porta é a serventia da casa”, está na hora da área de Gestão de Pessoas quebrar tudo (como bem diz o Consultor Ricardo Magalhães), construir novos cenários e iniciar uma proposta de revisão de conceitos e preconceitos no mundo corporativo, pois alguma coisa está errada. E o momento é agora! Sem extremos de preciosismo e tecnicismo desnecessários. Reengenharia. Agora com conhecimento de causa e efeito. Quem fizer bem feito sairá na frente!

Para concluir esse artigo nada melhor do que citar Mahatma Gandhi e suas oito principais causas de toda violência na vida humana:

1. - Riqueza sem trabalho,

2. - Prazer sem consciência,

3. - Conhecimento sem caráter,

4. - Comércio sem moralidade,

5. - Ciência sem humanidade,

6. - Adoração sem sacrifício,

7. - Política sem princípios,

8. - Direitos sem responsabilidades.


Carlos Alberto de Campos Salles

Eu, você e o Rubinho!

Em abril de 1993, o então quase desconhecido Rubens Barrichelo, entrou para o seleto clube da Fórmula 1. Rubinho, como é conhecido, depois de ganhar vários títulos nas categorias inferiores, finalmente chegou à categoria maior. Passo a passo, vinha planejando sua carreira de piloto. Até aí tudo bem. Poderia ser mais um caso de sucesso absoluto de um esportista brasileiro. Porém, antes de ser apenas Rubinho, teve que carregar o estigma criado pela mídia tupiniquim de, a qualquer custo, substituir o insubstituível Ayrton Senna.

Li recentemente um artigo com o título “Ninguém é insubstituível”. O professor discorria sobre o tema quando um aluno perguntou: “Quem substituiu Bethoven, professor?”. Daí uma série de nomes vieram à tona e o professor perdeu seus argumentos. O Ayrton é insubstituível. Ponto final. Rubinho, muito jovem naquele momento, praticamente iniciando sua carreira, foi sempre criticado a cada falha de pilotagem ou quebra mecânica, pois a mídia e seus patrões (nós brasileiros) queríamos a qualquer custo vê-lo no pódio. Não por ele, mas sim, para lembrar Ayrton.

Continuando seu projeto de vida, ingressou na Ferrari. Agora sim. Vai ser campeão. Nesse momento, esqueceram que havia um titular na Ferrari. O mesmo alemãozinho que fez Ayrton perder a vida ao tentar ultrapassá-lo obstinadamente, numa pequena reta que tinha ao fim, uma curva perigosa e fatal. Assim como Gerhard Berger era o segundo piloto da McLaren, Rubinho era o segundo piloto da Ferrari. Ambos funcionários. Ambos obedeciam ordens. Ambos tinham que trabalhar em equipe e para a equipe. E as equipes já tinham um “líder”.

Como é trabalhar suportando tanta pressão? Da mídia que cobra o sucesso (está pagando para isso), dos torcedores de Fórmula 1 fazendo comparações o tempo todo e sendo personagem, até os dias de hoje, de bordões e quadros humorísticos. Você agüentaria?

Você que está há 5, 10 anos (fazendo o que gosta) em uma mesma empresa ou em empresas diferentes, atuando como Analista, Chefe ou Gerente, agüentaria sua família cobrando o tempo todo que está na hora de virar Chefe, Gerente ou Diretor? Ao refletir sobre essa pergunta, lembre-se: você faz o que gosta! Como família, entenda também sociedade.

Não importa se você faz o que gosta e ganha seu “rico dinheirinho” assim. A cobrança está no ar o tempo todo. Uma vez Bob Dylan disse que “o homem feliz é aquele que acorda e vai dormir e no meio desse tempo fez o que gosta”. Pense nisso.

Assim como você, Rubinho era funcionário. Nos anos em que trabalhou na Ferrari seguia e cumpria ordens. Trabalhar para que tudo corresse bem para o líder de sua equipe. Nesse papel saiu-se muito bem. Foi várias vezes segundo lugar. O seu “emprego” era ser segundo lugar. Tentar ser primeiro só quando o líder estivesse fora de uma corrida. Mesmo assim, havia outros competidores de alto nível. Igual que na sua empresa. Sempre há outros competidores. Você que atua em uma empresa há um bom tempo e tem ciência de que sua colaboração foi muito importante em vários momentos de sucesso, como se sentiria se, na festa de comemoração de sucessos atingidos, fosse literalmente esquecido? Em uma grande festa que a Ferrari promoveu há um tempo atrás, foram nominados todos os pilotos que por lá passaram. Adivinha quem não foi lembrado?

Como queria continuar fazendo o que gosta, Rubinho foi ser piloto em uma “empresa” menor, menos competitiva. Sua obrigação não era vencer campeonatos, mas sim, testar e auxiliar no preparo futuro de motores mais competitivos.

Acaba sendo estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas vencedores em suas áreas de atuação. Você já deve ter assistido uma e com certeza, já tinha muita informação a respeito do palestrante. A psicologia nos ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos ídolos. Quando se busca criar ambientes organizacionais que despertem a motivação tudo é válido. Agora, lembre-se que bastou uma derrota para que a agenda de palestras do técnico da seleção brasileira, que perdeu a copa da Alemanha, ficasse vazia e seu livro “Como forjar uma equipe de campeões” encalhasse nas livrarias. O técnico continua fazendo o que gosta. Esportistas que faziam muitas palestras motivacionais tempos atrás, quando começaram a perder, deixaram os palcos. Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota ou por uma promoção que não saiu. Campeão de uma copa é só um. Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só cinco diretores. Outras copas virão, outras promoções virão.

Em sua área de atuação, Rubinho está “velho” para o mercado. Como quer continuar fazendo o gosta, foi à luta e conseguiu um novo contrato para a temporada que se avizinha. Não tem por obsessão ser campeão do mundo. Quer apenas ser Rubinho. Quer apenas continuar pilotando. Você o convidaria para dar uma palestra em sua empresa? Uma palestra com o tema “trabalhar sob pressão”, por exemplo?

Rubinho é um brasileiro comum. Igual a milhares por aí. Tem como diferencial ganhar a vida fazendo o que gosta e luta por isso. Mesmo com toda a pressão que recebe. Você agüentaria?


Carlos Alberto de Campos Salles