RHECADOS DIÁRIOS!

Ao fazer uma pesquisa de clima, você compra pesquisa pronta ou, pelo menos, define a maioria das perguntas?

quinta-feira, 18 de fevereiro de 2010

O que você faria no mundo de Dilbert!

Em 2007, a revista CartaCapital, edição 452, publicou uma matéria da jornalista Paula Pacheco com o título O Mundo de Dilbert!. O subtítulo foi:

Não há limites para o universo corporativo quando o assunto é recursos humanos. Muitas empresas atropelam o bom senso na relação com os funcionários.

Depois de ler essa reportagem, o filme “O Que Você Faria?” (El Método no original),  não me pareceu assim tão irreal. É preciso  equilíbrio e bom senso para avaliar e separar o joio do trigo, tanto da matéria da Paula Pacheco, quanto do filme O que você faria?

É sabido que o RH é cheio de truques quando se trata de processos seletivos e de programas de treinamento e desenvolvimento. Porém, a grande maioria acaba sendo saudável. Ensaios saudáveis! Claro que muitas vezes tudo fica de ponta de cabeça e confuso para os candidatos. Mas, lembre-se que em um processo seletivo nada é por acaso!

Nesse filme, sete candidatos a um cargo executivo em uma empresa multinacional localizada em Madrid, são fechados em um escritório e enfrentam diversos testes que irão determinar qual o mais apto. O processo decorrerá segundo o Método Gronholm, uma herança americana, como não podia deixar de ser. Enquanto isso, próximo ao local, desenrola-se uma manifestação anti-globalização contra os países mais ricos do mundo.

A tensão das ruas transporta-se para a sala, quando os candidatos são informados de que entre eles há um "cara" de RH infiltrado que irá observar os seus comportamentos e avaliá-los. Submetidos a um conjunto de provas surreais, os próprios candidatos, através dos seus comportamentos e escolhas, irão determinando quem fica e quem é eliminado do processo seletivo. Medindo os outros e cuidadosos com os seus próprios passos, são observados pela empresa que não se mostra.

O argumento desse filme, de Marcelo Piñeyro e Mateo Gil,  trabalha uma adaptação livre da peça teatral “El Método Gronholm”, de Jordi Galcerán. “El Método” fundamenta-se nos diálogos e nos conflitos que os candidatos vão construindo e estabelecedo entre si. Enquanto que na manifestação anti-globalização os  manifestantes lutam pelo que acham seus direitos e ideais, os candidatos são submetidos a provas que os tornam vítimas das suas próprias dúvidas, inseguranças e frustrações.

A impressão que se tem é que o filme quer demonstrar que a ética, o respeito entre as pessoas, está morta e enterrada. É justamente aí que "mora o perigo" ao querer entender o processo/filme munido de fortes emoções. O que é enaltecido e retratado são os bons modos, as gentilezas dissimuladas e o cinismo corporativo. Quando pressionadas, as pessoas/candidatos simplesmente atropelam o próximo de forma desenfreada e sem pudores e, ainda por cima, monitorados e incentivados pela empresa. É uma crítica perspicaz sobre a cultura corporativa que, de certo modo, acaba influenciando toda a sociedade.


Quem não se sentiu familiarizado com algumas das situações exibidas no filme?

quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010

Ótima matéria sobre Gestão de Pessoas na Ambev/Imbev!

Ótima matéria sobre Gestão de Pessoas na Ambev/Imbev

Época Negócios - Edição 14 - Abril de 2008 08/04/2008
O legado de Lemann - por Alexandre Teixeira, com Camila Hessel, colaborou Darcio Oliveira

Os conceitos, as práticas e as idiossincrasias formuladas ao longo de anos no Garantia encontraram seu verdadeiro campo de provas na Brahma, quando a cervejaria carioca foi comprada por Lemann, Telles e Sicupira, em novembro de 1989. Àquela altura, a Brahma, embora um pouco maior, era uma companhia pior administrada do que a Antarctica. Seu lucro antes de impostos, por exemplo, era de apenas 10%, ante 17% da rival paulista. Sua margem operacional, de meros 8%, em comparação a 26% da concorrente.

Nomeado executivo-chefe da cervejaria, Marcel deixou a segurança do banco para enfrentar o desconhecido, acompanhado de apenas quatro funcionários. De cara, cortou os carros cedidos pela empresa aos diretores. Acabaram as diferenças de classe no restaurante da empresa, as salas individuais para os executivos e as secretárias particulares. Todo funcionário passou a ser classificado em uma de quatro categorias: adequado, competente, superior ou excelente. Apesar do tamanho da empresa, em pouco tempo um jovem talento podia entrar no radar da cúpula, passando a fazer parte do grupo dos "indispensáveis".

Um dos primeiros a entrar para esse clube foi um aplicado e discreto engenheiro mecânico chamado Carlos Brito. Ele chegou com Marcel, teve alguns meses para conhecer a companhia e rapidamente foi encarregado da gerência geral da fábrica de Agudos, no interior de São Paulo, então a maior entre as 23 da Brahma. Foi considerado excelente na função e ganhou oito salários de bônus já no primeiro ano. Antes de chegar à cervejaria, Brito trabalhava na Shell e sonhava com um MBA em Stanford. Um dia, na cara dura, ligou para o Garantia e conseguiu agendar uma reunião com Lemann em pessoa. Disse que queria fazer o curso e precisava de US$ 22 mil. O então banqueiro topou financiá-lo, marcou aquele nome em seu caderninho e lembrou dele quando começou a comprar empresas não financeiras. Brito passou dois meses na Lojas Americanas antes de entrar na Brahma. De onde nunca mais saiu. Trabalhou em finanças, operações e vendas, antes de ser nomeado presidente-executivo do que já era a AmBev, em 2004. Com a criação da InBev, naquele mesmo ano, assumiu brevemente o controle da subsidiária americana da companhia. Em 2005, chegou à presidência do grupo todo. E tratou de levar a "cultura Garantia" para a matriz, na Bélgica.

Marcel Telles, um caçador de talentos, afirma que gostaria de ser lembrado como "um cara que sempre deixou um monte de gente melhor do que ele nos lugares por onde passou"

Hoje, nas reuniões de conselho da InBev, analisa-se pessoa a pessoa nas principais funções de comando. E apontam-se substitutos para cada posição.

"Temos 85 mil funcionários, mas 250 são os que realmente fazem a diferença. Essas pessoas são geridas de modo distinto, porque nós queremos ter certeza de que estão animadas e não vão deixar a companhia"

afirmou Carlos Brito, em uma palestra que proferiu em Stanford em fevereiro. "Enquanto algumas empresas preferem contratar empregados em meio de carreira, a InBev busca recém-formados e os molda para a liderança", disse ele na mesma ocasião. "Líderes podem ser formados, podem ser treinados, podem aprimorar suas habilidades." A AmBev hoje não só forma como exporta executivos. Quarenta e seis deles estão na Europa, 16 na América do Norte, cinco na Ásia e 42 nos países da América Latina onde a cervejaria está presente. Só no conselho da InBev são quatro brasileiros, incluindo Brito.

Antes de serem treinados e aprimorados, futuros líderes precisam ser recrutados - e aí está um dos diferenciais mais consistentes da política de RH inaugurada na Brahma. Todo ano, a FGV sedia a "Semana de Recrutamento", quando várias empresas se apresentam para divulgar programas de estágio. As palestras dos representantes das companhias são formais, muitas vezes chatas. Diretores engravatados e executivas de tailleur ocupam as cadeiras atrás da bancada de madeira de lei do Salão Nobre, projetam apresentações e, às vezes, vídeos corporativos. Na saída, entregam fichas de cadastro. As de Marcel Telles, em nome da Brahma, da AmBev ou da InBev, são bem diferentes - e reverberam durante dias nos corredores da faculdade. Para começar, em vez de um diretor de RH, quem se apresenta é o presidente e um dos principais acionistas. Com o auditório abarrotado por estudantes sentados ou em pé, ocupando todos os espaços livres, o empresário chega sorridente, de calça e camisa jeans, senta-se sobre a mesa e dispara algo como: "E então, preparados para colocar o seu na reta? Porque é sobre isso que vim falar aqui. Procuramos pessoas dispostas a colocar na reta". Gargalhada geral. Marcel ganhou a platéia, que ouve atenta o desfiar de números que ele apresenta na seqüência, antes de explicar o sistema de remuneração variável. As fichas de cadastro são avidamente preenchidas e a empresa está garantida por mais um ano no topo da lista das companhias em que os estudantes gostariam de trabalhar.

Quem for selecionado, não perderá Marcel de vista, enquanto estiver dando resultado. Tradicionalmente na AmBev e mais recentemente na InBev, todo mês de dezembro é marcado por um café-da-manhã em que os conselheiros da companhia recebem um grupo de trainees. Os encontros são sempre às 8 horas da manhã, antes da reunião formal do conselho de administração. Lemann, Marcel e Beto participam de todos. Se a reunião é, por exemplo, em Toronto (sede da Labatt, braço canadense da AmBev), Jorge Paulo manda levar seis ou sete estagiários para lá. Um jovem recém-formado tem de ter muita personalidade para se sair bem em um evento desse tipo. Mas Lemann gosta é de gente ambiciosa mesmo. Quem já o teve como entrevistador em um processo seletivo profissional por certo ouviu perguntas como "qual é a sua meta pessoal?" ou "onde você quer chegar?". Ele diz que, nessas ocasiões, procura o "brilho nos olhos".

Marcel, por sua vez, afirma que gostaria de ser lembrado "como um cara que sempre deixou um monte de gente melhor do que ele nos lugares por onde passou". Disse isso a Época NEGÓCIOS em pleno camarote da Brahma no sambódromo carioca, no domingo de Carnaval. Seu estilo é a personificação da simplicidade bem-sucedida à Garantia. Bermuda azul e a obrigatória camisa da cervejaria. Tênis de corrida sem meia. Além de bronzeado, Marcel está mais magro do que nos tempos da AmBev. Em compensação, os cabelos e a barba estão mais brancos. Vendo os desfiles das escolas de samba com os brasileiros da AmBev e os belgas da Interbrew, Marcel se faz absolutamente disponível a qualquer um - e é procurado sobretudo pelos mais jovens.

Carioca como seus dois principais sócios, aparentando bem menos que seus 58 anos, Marcel Hermann Telles é filho de um piloto da aviação civil e de uma dona de casa. Seu interesse pelas finanças foi despertado quando cursava economia na Universidade Federal do Rio de Janeiro. "Descobri que meus amigos que andavam com terno bacana e moto melhor trabalhavam no mercado financeiro", diz, no livro da Endeavor. Recrutado por Luiz Cezar Fernandes, descobriu seu métier assim que teve a primeira chance numa mesa de operações. Em pouco tempo, assumiu o comando de toda a área de corretagem, que respondia pela metade dos negócios do Garantia quando este foi transformado em banco de investimento. Trader de uma casa considerada extremamente agressiva, defendia que é preciso ser ousado e tomar decisões arriscadas, desde que se conheça profundamente o mercado onde se está atuando. Para ele, perder faz parte do jogo. Desde que se aprenda com o prejuízo.

Quando assumiu a direção da Brahma, Marcel não sabia nada sobre cervejas. Seu segundo em comando, Magim Rodrigues, ex-presidente da Lacta, era fera em chocolates, mas também não estava familiarizado com malte, lúpulos e botequins. Logo nos primeiros meses, a dupla visitou as melhores cervejarias da Alemanha e dos Estados Unidos - incluindo um quase estágio, inspirador, na Anheuser-Busch, seu principal benchmark. Desde então, Marcel professa uma fidelidade quase doentia às marcas que controla. Não admite que produtos concorrentes sejam consumidos por seus funcionários nem por sua família. Antes da criação da AmBev, ele dizia aos filhos, então bem pequenos, que não tomassem Guaraná Antarctica porque a bebida tinha xixi misturado. Depois da fusão com a antiga rival, não foi fácil convencer os meninos de que o refrigerante agora era seguro.

Reza a lenda que mais de um candidato a uma vaga na Brahma, convidado para um almoço-entrevista com executivos da empresa, perdeu o emprego por um deslize na hora dos pedidos. Ao inadvertidamente escolher uma Coca-Cola para acompanhar a comida, ouviu a sentença: sua entrevista acaba aqui.

terça-feira, 9 de fevereiro de 2010

Curhtas e Rhápidas - O Método "5S"

O Método "5S" foi a base da implantação da Qualidade Total nas empresas do Japão, tendo surgido nas décadas de 50 e 60, quando o mesmo vivia a chamada crise de competitividade. É possível eliminar o desperdício (tudo que gera custo extra) em cinco fases, com base no método "5S". Foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país.

1a. Fase - SEIRI (DESCARTE) - Tenha só o necessário, na quantidade certa

Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil. S'o que tem utilidade certa deve estar disponível. Eliminando-se o que não é útil, você pode se concentrar apenas no que é útil. Vantagens do descarte:

• Reduz a necessidade de espaço, estoque, gastos com sistemas de armazenamento, transporte e seguros.

• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção, a execução do trabalho no tempo previsto.

• Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados.

• Aumenta o retorno do capital empregado.

• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas.

• Traz maior senso de humanização e economia, menor cansaço físico, maior facilidade de operação.

COMO PRATICAR

Escolha seu local de trabalho para uma experiência de descarte. Faça uma série de fotografias (ou filmagem) do ambiente para, no final da tarefa, comparar os resultados obtidos. Defina quem faz o que, onde, quando e como. Dê atenção a tudo que estiver dentro de seu ambiente de trabalho (máquinas, ferramentas, estoques, móveis, papéis, etc.) e defina o que é necessário através de instruções claras para que todos possam separar o útil do inútil.

Quantifique e avalie o que está sendo descartado, respondendo:

1. O que deve ser jogado fora ?

2. O que deve ser guardado num depósito ?

3. O que pode ser útil para outro setor ?

4. O que deve ser consertado ?

5. O que pode ser vendido ?

Após colocar em um local determinado aquilo que será descartado, convide as pessoas de outros setores para que escolham, entre os itens disponíveis, o que de fato lhes interessar.

2a. Fase - SEITON (ARRUMAÇÃO) - Um lugar para cada coisa.Cada coisa em seu lugar

Cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar. Cada coisa, após o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de uso. Ter o que é necessário, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e lugar certos traz vantagens:

• Menor tempo de busca do que é preciso para operar.

• Menor necessidade de controles de estoque e produção.

• Facilita transporte interno, controle de produção e a execução do trabalho no prazo.

• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários e os danos a materiais ou produtos armazenados.

• Aumenta o retorno do capital.

• Aumenta a produtividade das pessoas e máquinas.

• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente.

COMO PRATICAR

Analise a situação atual - Analise como as coisas estão colocadas, onde e por quê. Arrumação é um estudo de eficiência e esta depende da velocidade necessária para pegar e colocar as coisas em seus devidos lugares.

Defina um lugar para cada coisa - Para definir critérios à colocação das coisas nos lugares, algumas perguntas devem ser respondidas.

1. É possível reduzir os estoques ?

2. O que está à mão precisa mesmo estar ali ?

3. Os nomes das coisas estão padronizados ?

4. Qual o melhor local para cada coisa ?

Decida como guardar as coisas - faça uma análise do estoque conhecendo as características de cada item. Lembre-se:

• Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser conhecidos de todos.

• Todas as coisas devem ter espaço definido de estocagem e a indicação exata do local de estocagem.

Garanta que todos sigam as regras - Defina e divulgue procedimentos e normas.

3a. Fase - SEISO (LIMPEZA) -Gente merece o melhor ambiente

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.

• Facilita a venda do produto ou serviço.

• Evita perdas e danos de materiais e produtos.

• É fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

Os principais pontos/áreas que se deve atacar com a limpeza são: processos relativos ao produto ou serviço, postos de trabalho, setores. estoques em geral, sucatas, depósitos, arquivos, lixo, áreas externas, fachadas, jardins, atendimento.

COMO PRATICAR

Com a ajuda do Time da Qualidade, conscientize seu pessoal sobre a importância e os benefícios, da máxima limpeza no ambiente de trabalho. Cada um passa a ser responsável pela limpeza e seu ambiente de trabalho.

• Todos devem deixar ferramentas e utensílios limpos antes de guardá-los.

• As mesas, armários e móveis devem estar limpos e em condições de uso.

• Nada deve ser jogado no chão.

• Diariamente, retirar pó e sujeira dos pisos, paredes, tetos, janelas, portas, prateleiras, armários, mesas, cortinas, cadeiras e locais usados.

• Não existe exceção quando se trata de limpeza. O objetivo não é impressionar visitantes, mas proporcionar o ambiente ideal para se obter a Qualidade Total.

Levante sugestões para a melhoria e limpeza do local de trabalho. Marque o Dia da Limpeza, que deve ser preparado como se fosse uma festa (com balões, faixas, lanche festivo, etc.) No Dia da Limpeza, todos devem fazer a limpeza básica em conjunto, inclusive você, varrendo, tirando lixo, teias de aranha, jogando papéis fora, fazendo pequenos consertos, etc..

4a. Fase - SEIKETSU (HIGIENE) - Qualidade de vida no trabalho

Higiene é manutenção de limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade.

Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matérias de limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e da disciplina. As vantagens são:

• Facilita a segurança e o melhor desempenho dos empregados.

• Evita danos à saúde do operário e do consumidor.

• Melhora a imagem da empresa internamente e para o cliente.

• Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho e a empresa.

Na promoção de uma política de higiene na empresa, alguns recursos visuais são úteis:

• avisos que ajudem as pessoas a evitar erros nas operações, em seus locais de trabalho.

• avisos de perigo e outras advertências;

• indicações de locais onde coisas devem ser colocadas.

• designações e/ou informações sobre equipamentos e máquinas;

• lembretes de advertências e/ou lembretes operacionais;

• avisos de manutenção preventiva;

• instruções necessárias ao trabalho.

Ao optar pela comunicação visual, lembre-se:

1. os avisos e comunicados devem ser visíveis à distância.

2. devem estar colocados em locais pertinentes.

3. devem ser claros, objetivos e de rápido entendimentos.

4. devem contribuir para a criação de um local de trabalho motivador e arrumado.

5a. Fase -SHITSUKE (DISCIPLINA) - Ordem, rotina e constante aperfeiçoamento

É a rotinização da melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a educação do ser humano. A disciplina:

• Reduz a necessidade de controle.

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.

• Evita perdas oriundas do não-surgimento de rotinas.

• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.

• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, pressões, etc.

quarta-feira, 3 de fevereiro de 2010

Curhtas e Rhápidas - Cinco sugestões para que o RH cumpra uma função estratégica!

É muito interessante você rever pesquisas e tendências sobre Gestão e verificar se de alguma forma, as coisas aconteceram ou estão acontecendo. As sugestões do Consultor Gary Kaufman foram enunciadas em 2006 e publicadas na Revista de Administração da Universidade de Harvard.

"Ao longo dos meus 34 anos de especialidade em recursos humanos, comprovei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria colocar o foco em um único objetivo: melhorar o rendimento da organização. É tentador apontar o RH como o único responsável dessa situação; no entanto, a causa principal tem a ver com falta de liderança dos executivos seniores, como o presidente-executivo, o diretor de operações ou o presidente, cuja função é conduzir os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa. Tenho a suspeita de que os gerentes seniores não entendem sobre aquilo que o departamento de RH pode aportar para a organização. Para remediar isso, sugiro os seguintes cinco passos:

Primeiro: Formular uma missão clara

A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade dos RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores.

Segundo: Desfazer-se das distrações

Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH., como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs.

Terceiro: Avaliar os conhecimentos técnicos

Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim.

Quarto: Encontrar o líder apropriado

Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos.

Quinto: Fixe as responsabilidades do gerente de RH

Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros.

Se implementar esses cinco passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência."

2006 Harvard Business School Publishing - Gary Kaufman - Consultor de RH radicado em Tennessee, Estados Unidos.

terça-feira, 2 de fevereiro de 2010

A importância do capital psicológico nas empresas

Na hora de planejar os recursos humanos da empresa, costuma-se pensa no número de funcionários e em sua capacitação, mas apenas do ponto de vista quantitativo. Quantas pessoas trabalham na empresa? Quantos têm ensino superior? Cristina Simón, sub-reitora de psicologia da Universidade Instituto de Empresa (IE), chama a atenção para a importância do capital psicológico nas empresas, da necessidade de se levar em conta e de valorizar a personalidade dos empregados como um ativo a mais da companhia. Em entrevista concedida a Universia Knowledge@Wharton, Simón explica de que maneira é possível fazer com que o conjunto de recursos humanos disponíveis produzam resultados melhores por meio do capital psicológico da empresa.


Universia Knowledge@Wharton: O que é o capital psicológico?

Cristina Simón: Entende-se por capital o conjunto de bens utilizados para o crescimento e o progresso. Da mesma forma que já se definiu o capital financeiro (“o que a pessoa tem”), o capital intelectual (“o que a pessoa sabe fazer”) e o capital social (“com quem a pessoa se relaciona”), entende-se por capital psicológico o “jeito de ser da pessoa”, isto é, o conjunto de características positivas da personalidade que empregamos em nossa vida profissional. Colocadas a serviço do ambiente de trabalho, essas características podem fazer diferença nos resultados obtidos. O que temos em mente, de modo especial, é a vontade (motivação voltada para o cumprimento de um objetivo), otimismo realista (confiança na resolução positiva de acontecimentos futuros), resiliência (capacidade de enfrentar regularmente condições adversas ou arriscadas) e autoconfiança (ou confiança na capacidade própria para atingir as metas propostas). É importante frisar que esses quatro fatores podem ser aprendidos por qualquer pessoa e, portanto, podem ser incorporados aos programas de formação e de desenvolvimento das empresas.

UK@W.: De que maneira o capital psicológico afeta o mundo corporativo?

C.S.: Os estudos realizados até o momento mostram a existência de uma relação entre o nível do capital psicológico de um profissional e sua performance na empresa. É evidente que as pessoas dotadas de grande dose de resiliência e de otimismo realista, sobretudo nos dias de hoje, estão mais preparadas para enfrentar momentos de incertezas e de circunstâncias adversas. A Faculdade de Psicologia do IE iniciou um estudo com ex-alunos sobre a relação entre seu capital social e o sucesso alcançado em sua carreira de administração. De igual modo, a combinação de traços como vontade e autoconfiança aumentam a tenacidade de quem busca a consecução dos seus objetivos. Além disso, os indivíduos dotados desses traços tendem a trabalhar com planos de negócios de longo prazo, o que é fundamental para a sustentabilidade, uma das grandes aspirações das empresa atualmente.

UK@W: Com relação à vontade, ao otimismo, resiliência e autoconfiança, qual o peso de cada uma dessas características em um líder? Qual a mais importante?

C.S.: Conforme eu dizia anteriormente, o capital psicológico é um modelo muito recente, portanto não temos ainda condições de aferir com a precisão desejada a contribuição de cada um dos seus componentes, tampouco qual seria seu nível de equilíbrio ideal. Já há ferramentas para aferição do capital psicológico, e nesse sentido vale a pena destacar o trabalho de Fred Luthans no Instituto de Liderança da Universidade de Nebraska, em Lincoln. Ele é o pai desse conceito, que surgiu como resultado da aplicação dos princípios básicos do que se conhece como psicologia positiva — que se ocupa do estudo do comportamento humano do ponto de vista dos seus pontos fortes e de seus fatores positivos — ao mundo do trabalho e das empresas. Dada a possibilidade que têm os líderes de dar exemplos de atitudes e de comportamentos a suas equipes, o desenvolvimento dessas capacidades pode levar a uma melhora generalizada do capital psicológico da empresa toda.

UK@W.: Do ponto de vista dos empregados, de que maneira esses perfis psicológicos se complementam?

C.S.: A exemplo do que acontece com outros tipos de competências, a combinação desses traços em diferentes pessoas unidas em torno de um objetivo comum pode levar a equipe a um desempenho de elevada eficácia, preservando ao mesmo tempo níveis de interação social excelentes. O capital psicológico poderá ter um efeito multiplicador sempre que diversas pessoas trabalham em conjunto. Um aspecto especialmente importante desse tipo de capital é que ele eleva os padrões de bem-estar pessoal, o que sem dúvida resulta em índices de satisfação mais apurados no trabalho e em ambientes mais satisfatórios para os empregados.

UK@W.: Em tempos de crise, em que há cortes no quadro de pessoal e paira sempre a ameaça constante do desemprego, de que maneira é possível cultivar aspectos como a vontade, o otimismo, a resiliência e a autoconfiança? O que a empresa pode fazer para não queimar psicologicamente seus funcionários?

C.S.: O capital psicológico, como o próprio nome indica, leva em conta fatores próprios da pessoa, o que num contexto de crise a ajudam a superar momentos complicados de forma mais satisfatória. Seja como for, já comentei aqui que o capital psicológico pode ser desenvolvido. Isto significa que a empresa pode levar as pessoas a encarar as situações de crise com maior dose de otimismo realista, ou com atitudes mais flexíveis e de maior resistência à frustração e à depressão. Nesse sentido, a Gallup desenvolveu sua “prática baseada em pontos fortes” (strength-based practice) e a está implantando com sucesso nas empresas. De modo geral, essas práticas fornecem evidências sobre a importância de construir a empresa com base nos pontos fortes de seus funcionários, em vez de tentar “ajustar” o seu perfil ao exigido pela companhia. Essa mudança de enfoque pode ter consequências importantes para a gestão corporativa, e se aplica a situações vivenciadas no dia-a-dia, como as decisões de promoção de profissionais de perfis tecnicamente muito brilhantes, porém pouco motivados para as tarefas que cabem a um gestor realizar. Disso resulta um afastamento do funcionário de seus pontos fortes, sendo atribuídos a ele trabalhos nos quais se sente pouco confortável e capacitado, o que repercute nas equipes e no ambiente de trabalho de modo geral.

UK@W.: O que o empregado pode fazer em relação à situação atual do emprego?

C.S.: Muitos se angustiam porque se sentem indefesos, o que coloca em perigo as circunstâncias básicas de sua vida, como a preservação do status familiar, a estabilidade de suas condições financeiras etc. Essa percepção de fragilidade vivenciada dia após dia num contexto de incertezas se traduz em transtornos psicológicos graves para boa parte dos trabalhadores. O conselho de psicólogos espanhóis diz que a frequência das consultas sobre esse tipo de assunto teve uma alta de 15% nos últimos meses. As características do capital psicológico já mencionadas, sobretudo a resiliência e o otimismo realista, podem ajudar a melhorar a percepção da crise econômica. De modo especial, a adoção de uma visão otimista das circunstâncias — não me refiro aqui a uma ilusão “tola” cor-de-rosa — pode ajudar a melhorar a situação pessoal a longo prazo. A forma como percebemos o mundo e o nosso entorno é parte fundamental do processo de tomada de decisões com base no qual construímos nosso futuro no dia-a-dia. A ideia popular do copo “meio cheio ou meio vazio” é um bom exemplo disso. Conscientes de que temos apenas meio copo disponível — um dado objetivo —, a ideia de que devemos seguir adiante para construir e desfrutar a outra metade é fundamental para orientar nossas decisões cotidianas pelo caminho certo, tanto no âmbito pessoal quanto no do trabalho.

UK@W.: Os departamentos de Recursos Humanos levam em conta o capital psicológico? Que tipo de medidas estão sendo postas em prática?

C.S.: Creio que ainda é cedo para falar em implantação de práticas que levem em conta o capital psicológico. O conceito deverá se estender pela empresa através dos programas de formação e de desenvolvimento (sem dúvida impulsionados pelas práticas de coaching). Embora o modelo seja ainda bastante recente e, portanto, passível de resultados genéricos, é bastante provável que o conceito de capital psicológico substitua a inteligência emocional como ferramenta de desenvolvimento de gestores e empregados, uma vez que desempenha o duplo papel de produzir melhores resultados e, o que vem se tornando cada vez mais importante, o de criar ambientes de trabalho mais sadios.

Publicado em: 29/07/2009

A essência dos conselhos do bom e velho Sun Tzu!

Como todos sabem, na China, ao redor dos anos 400 a.C., um general chamado Sun Tzu escreveu um livro chamado A Arte da Guerra , até hoje muito discutido e analisado por estrategistas especializados em desenvolvimento gerencial. A essência dos conselhos do bom e velho Sun Tzu pode ser captada em dez curtos princípios (sempre é muito bom relembrar Sun Tzu):


1. Aprenda a lutar. A competição é inevitável, acontecendo em todos os aspectos da vida; nunca poderemos aprender demasiado sobre como competir; cuidado com o concorrer por concorrer; usar a competição somente para enriquecer ou para vencer sem conseguir tirar benefícios da vitória é arriscado e caro; em situações competitivas, não devemos permitir que nossas emoções comandem nossas ações; a emoção ofusca a razão e acaba com a objetividade, sendo ambas necessárias para o sucesso competitivo contínuo; a perda do controle emocional é grande desvantagem e arma poderosa na mão da concorrência.

2. Mostre o caminho. A liderança gerencial, devidamente ajustada às estratégias do empreendimento, embora por si só não determine o sucesso, é fator considerado prioritário para iniciativas vitoriosas.

3. Aja corretamente. Toda vantagem competitiva está baseada em uma execução eficaz; o planejamento é importante, mas as ações são a fonte de sucesso; a vantagem competitiva advém da criação de oportunidades favoráveis e da atuação sobre elas no momento certo; devemos dosar o desejo de atuar com a necessidade de exercer a paciência; somente o fato de sabermos como vencer não significa que possamos vencer; devemos atuar quando é vantajoso e parar quando em condições adversas.

4. Conheça os fatos. Saber lidar com informações é a base do sucesso; o sangue vital de qualquer negócio é a informação transformada em conhecimento; na gestão da informação existem dois aspectos: o de reunir as informações e o de enviar informações, reunindo para decidir e enviando para confundir os concorrentes; a melhor informação vem das experiências; saber confiar na sabedoria popular, nunca no senso comum; os fatos confiáveis precedem sempre as ações bem-sucedidas; o sucesso no campo de batalha da informação depende de saber usar a estatística com senso analítico apropriado.

5. Esteja preparado para o pior. Nunca suponha que a concorrência não atacará; nunca lide com problemas difíceis quando não tiver recursos adequados disponíveis; observe sempre de perto os concorrentes e direcione os recursos sobre seus pontos fracos; nunca subestime a concorrência e considere cuidadosamente o significado dos seus movimentos e táticas; para ter sucesso, sempre espere pelo pior, nunca cantando de galo antes do surgir da aurora.

6. Não complique. O mais importante fator de sucesso numa concorrência é a velocidade; facilite as coisas sempre que puder, posto que métodos fáceis são eficazes e baratos; ficar um passo à frente da concorrência vale mais do que qualquer outra vantagem; quando você está à frente, o concorrente tem que reagir; faça muitas coisas simples muito bem e aumentará muito as probabilidades de vencer; complexidade desnecessária, ou para simples efeito-demonstração, só traz despesas; quando a água flui, evite os lugares altos e procure os vales; distinga sempre simplicidade de simploriedade.

7. Não recue. Todo líder bem-sucedido leva adiante os seus liderados e depois queima as pontes atrás de si; a motivação e o compromisso são a chave para a liderança; quando encarar obstáculos e desafios, direcione a atenção dos seus clientes para os benefícios do sucesso; trate bem as pessoas e capacite-as criteriosamente; o sucesso de toda organização se constrói sobre o sucesso individual de seus membros.

8. Atue sempre melhor. Só existem dois tipos de táticas: as esperadas e as inesperadas; os comandantes eficazes combinam as táticas esperadas e as inesperadas de acordo com as exigências da situação; a inovação eficaz não é necessariamente complicada ou difícil; muitas melhorias simples podem representar uma significativa diferença no desempenho.

9. Atue em equipe. A organização, o treinamento e a comunicação são a base do sucesso; todo treinamento deve ser interessante para ser eficaz; não se pode punir pessoas que ainda não são leais; se não se pode punir pessoas, não se pode controlá-las; as pessoas que se sentem confortáveis e estáveis têm emoções mais sadias e as mentes mais aguçadas.

10. Mantenha os concorrentes em dúvida. Não permita que todos, na organização, conheçam os detalhes de seus planos ou futuras iniciativas. Numa administração democrática, uma excessiva consulta às bases pode retardar urgentes decisões estratégicas.