RHecados: Pesquisa revela que a maior parte das práticas de gestão de talentos é muito complexa sem que a complexidade agregue qualquer valor significativo.


O talentoso vai sair? Deixa. Se não saiu hoje, amanhã sairá. Preocupe-se mais em reposição e menos em retenção, o caminho natural!

terça-feira, 21 de fevereiro de 2017

Os primeiros exercícios de Classificação e Avaliação de Cargos! 108 anos atrás!

O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino, filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava considerações de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Não havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessário para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Para polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração do trabalhador pelo sistema capitalista.

Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar trabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais.

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912 enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário, cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade. Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais.

Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica de avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo deve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática, isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho.

Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar sua classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviços municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu um método para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento.

A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estrutura congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesse período.

Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método de Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o Hay Systems.

Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo os procedimentos determinados.

No Brasil, as primeiras técnicas em administração de cargos e salários, começaram a ser aplicadas nas empresas públicas lá pelos anos 40, inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. Data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a metodologia de pontos em seus cargos.

A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação de cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta sobrevive 85 anos depois.

Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que até os dias atuais são praticados.

O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você exercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos.

O conceito de remuneração estratégica, muito em voga, é o que há de bom para a formulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada ao planejamento estratégico de cada empresa e à criatividade dos profissionais envolvidos.

Falando um pouco de salário mínimo para finalizar, lembro que a primeira lei foi promulgada na Nova Zelândia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrália em 1896, estabelecia mesas de negociação de salários, nas quais trabalhadores e empresários tinham o mesmo número de representantes para fixar salários mínimos de cumprimento obrigatório. No Brasil se pratica o salário mínimo nacional, o salário mínimo por categoria sindical, o salário mínimo por lei estadual e o salário mínimo por profissão. 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
São Paulo / SP

quarta-feira, 15 de fevereiro de 2017

terça-feira, 7 de fevereiro de 2017

As primeiras Descrições de Cargos (106 anos atrás)

Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, além de ser um dos primeiros ensaístas da remuneração variável, também contribuiu para a formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. Isso aconteceu em 1911.

Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo). Na visão de Frederick, decomposição do trabalho consistia no número de funções que deveria compor um cargo. 

O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem ser 
aprendidas muito rapidamente por um trabalhador

Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por conseqüência, não tinham a oportunidade de desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua atividade produtiva. Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual.

A definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabia ao trabalho intelectual.

É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada.

Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de empresas.

Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH de uma multinacional a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo” (concordo, se falarmos de modelitos chatos, copiados, insossos e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos). 

Agora, como lidar com a ISO 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos?

Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos?, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?

A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. 

O desenho do cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização” (Chiavenato, 1999).

Até, mais ou menos vinte anos atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos? 

Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções e tarefas que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de trabalho, na sua contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe questionários customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos e às particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com entrevistas e observações locais.

 Foque Ação, Método e Resultado

Ao mapear os conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de tecnologia. Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...).

Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos 
e que possam ser atualizadas online!

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos e emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.

A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código Brasileiro de Ocupações.

Evite descrever um cargo em todas as suas graduações válidas e aceitas (como Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de cargo para graduação Junior ou I costumam ser “bobinhas” e sem consistência. O ideal é elaborar uma descrição detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na determinação das especificidades, gradue e diferencie conforme as competências técnicas e funcionais para uma atuação Junior, uma atuação Pleno, I, II, e assim por diante.

Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo Amplo é o conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse conceito determina como princípio, que todas as atividades (funções e tarefas) integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo nível de educação formal. Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que podem ser tratadas nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um Cargo Amplo titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas Atividades integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia, Limpeza,...


A adoção da figura do cargo amplo é muito comum nos Planos de Cargos, Carreiras e Salários da área pública, pois permite a ampla mobilidade de seus funcionários nas atividades contempladas em cada cargo amplo, considerando que a Constituição não permite a ascensão. Esse fato enriquece os conhecimentos e as habilidades dos funcionários e cria um ambiente de trabalho mais saudável.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente