RHecados diários: Não é raro a Direção não esperar muita coisa do Recursos Humanos por achar que o gestor não consegue chegar lá. Paradão demais ou muito Filósofo!

terça-feira, 16 de dezembro de 2014

Uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou! - Regina Brett



Para começar e inspirar o novo ano selecionei um bom artigo da Regina Brett!


Regina Brett,  Cleveland, Ohio

Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou. É a coluna mais requisitada que eu já escrevi.

1. A vida não é justa, mas ainda é boa.

2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo.

3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém.

4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.

5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês.

6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para discordar.

7. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho..

8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta.

9. Poupe para a aposentadoria começando com seu primeiro salário.

10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão.

11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente.

12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar.

13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem ideia do que se trata a jornada deles.

14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele.

15. Tudo pode mudar num piscar de olhos; mas não se preocupe, Deus nunca pisca.

16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente.

17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.

18. O que não te mata, realmente te torna mais forte.

19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém.

20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta.

21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial.

22. Prepare-se bastante, depois deixe-se levar pela maré.

23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo.

24. O órgão sexual mais importante é o cérebro.

25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você.

26. Encare cada "chamado" desastre com essas palavras: Em cinco anos, vai importar?

27. Sempre escolha a vida.

28. Perdoe tudo de todos.

29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta.

30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo.

31. Independentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar.

32. Não se leve tão à sério. Ninguém mais leva...

33. Acredite em milagres.

34. Deus te ama por causa de quem é, não pelo o que vc fez ou deixou de fazer.

35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora.

36. Envelhecer é melhor do que a alternativa: morrer jovem.

37. Seus filhos só têm uma infância.

38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou.

39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares.

40. Se todos jogássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta.

41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.

42. O melhor está por vir.

43. Não importa como você se sinta, levante-se, vista-se e apareça.

44. Produza.

45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente."

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA & RH Consultoria Ltda.
Remuneração, Desempenho e Competências
carh.consultoria@gmail.com

domingo, 30 de novembro de 2014

Curva de Aceleração para Remuneração Variável

Interessante artigo - vale a leitura!


Existem várias maneiras de se utilizar uma premiação variável como fator de motivação para sua Força de Vendas e de alavancagem para as vendas do negócio. Um dos modelos mais conhecidos é o de pagamento mediante o atingimento das metas individuais ou globais e, dentro deste modelo, podemos implementar uma “curva de aceleração”, ou seja, o montante de prêmio a ser pago varia de acordo com o índice de atingimento ou superação da meta.
Índice de atingimento ou superação é um indicador que representa, em vendas, quão próximo se está do objetivo estipulado pela empresa. O índice de atingimento é igual  ao “realizado” dividido pelo “objetivo”. Por exemplo: Vamos considerar que a meta de vendas (individual ou total) determinada pela empresa para o mês de Outubro seja de R$ 5.000.00. No fechamento deste mês vendeu-se R$ 3.000,00 que resultará em 0,6 ou 60%.
  
Observe o gráfico abaixo, onde a linha azul representa um índice de atingimento, a linha vermelha representa o quanto paga-se para aquele índice de atingimento e as barras amarelas representam a frequência de vendedores (quantidade) em cada faixa de pagamento. Esta quantidade de vendedores recebendo dentro de cada faixa será determinada pela base de informação utilizada, neste exemplo, extraímos a média de atingimento de 152 vendedores para avaliar os impactos do modelo nos resultados reais.

No modelo abaixo, nossa proposta é premiar o vendedor de acordo com seu resultado pela metade até 69%. Se ele fizer 40% do seu objetivo (índ. atingimento = 0,4), pagaremos 20% do seu variável, ou seja, se o salário variável dele for R$ 1.000,00, ele receberá R$ 200,00, realizando 40% da sua meta e assim por diante. A curva acentua-se quando ele consegue atingir 90% e 95%, pagaremos 70%, 80%, respectivamente. Ao atingir 100% do seu objetivo, pagaremos 100% do seu variável.


Observe que a empresa adotou uma política bastante agressiva, buscando uma proposta de superação de +5% além da meta de cada vendedor, onde ela pagaria mais 20% do seu variável (neste exemplo, +R$ 200,00). A curva é ascendente até o teto que é o dobro do salário de cada integrante da equipe.


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quinta-feira, 13 de novembro de 2014

Você sabe o que é Intraempreendedorismo!

De acordo com Edmundo Brandão Dantas, professor-adjunto da Faculdade de Comunicação da Universidade de Brasília, em cenário de concorrência acirrada, as organizações que valorizam o espírito empreendedor internamente e proporcionam liberdade aos colaboradores para proporem ideias e colocá-las em prática ganharão vantagem competitiva.

“O método do intraempreendedorismo também tem se mostrado interessante para empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnação competitiva. Neste caso, o intraempreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o que permite a redefinição clara da missão da empresa, o resgate da comunicação e a proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e a reorganização da empresa pelos fluxos reais de trabalho, ou seja, os processos”, complementa Dantas em seu artigo “Empreendedorismo e IntraEmpreendedorismo”.

O consultor Gifford Pinchot, que estabeleceu o conceito de intraempreendedorismo no Brasil, estabelece 10 Mandamentos do intraempreendedor:

1) Forme sua equipe. Intraempreendedorismo não é uma atividade solitária.

2) Compartilhe o mais amplamente possível as recompensas.

3) Solicite aconselhamento antes de pedir recursos.

4) É melhor prometer pouco e realizar em excesso.

5) Faça o trabalho necessário para atingir o seu sonho, independentemente de sua descrição de cargo.

6) Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

7) Tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos clientes, especialmente quando você tiver que quebrar alguma regra ou evitar a burocracia.

8) Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

9) Seja leal à suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.

10) Honre e eduque seus patrocinadores.


Para estimular o surgimento de intraempreededores em sua organização não é uma tarefa fácil. Estudiosos apontam que além de ter a alta administração envolvida com este compromisso é preciso rever processos e responsabilidades, bem como dar mais autonomia aos colaboradores para assumirem riscos. O uso de uma estrutura de unidades de negócio pode auxiliar neste processo de descentralização e um modelo de recompensa sustenta a ideia.

sexta-feira, 24 de outubro de 2014

Directivos y expertos en Recursos Humanos reflexionan en Madrid...

Directivos y expertos en Recursos Humanos reflexionan en Madrid sobre las transformación que están sufriendo las organizaciones

“El entorno ha cambiado y las empresas se han dado cuenta de que tienen que cambiar, pero los procesos de transformación son complicados”

La transformación tecnológica en la que estamos inmersos, y el entorno económico, político y social actual están configurando un escenario caótico e impactando, y lo harán cada vez más, en nuestros modos de trabajo y organizaciones. Con este telón de fondo, ha comenzado hoy el 48º Congreso Internacional Aedipe, que se está celebrando en Kinépolis, Madrid, con la participación de directivos de compañías líderes, como Google, Bankia, Cepsa, Siemens, Coca Cola, Linkedin, Microsoft…El “gurú” Mike Walsh ha inaugurado el Congreso hablando de innovación con su célebre frase “el futuro es hoy”.

Dulce Subirats, presidenta de Aedipe Centro y del Congreso, ha dejado claro en su inauguración que “hoy pocos cuestionan el papel estratégico de RRHH a la hora de conseguir los objetivos de negocio. “De nosotros depende en buena media el éxito de las organizaciones”.


Subirats, Directora de RRHH de Mutua Madrileña, ha pronunciado varias veces las palabras cambio y transformación. “Para que una institución perdure debe estar viva y saber adaptarse a los cambios y necesidades de la sociedad. Es lo que hacen las organizaciones inteligentes para perdurar; transformarse”. “Transformar la energía en talento” es  el eje de todo el Congreso. 

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terça-feira, 21 de outubro de 2014

"Você me desculpe, mas eu vou ser assertivo'!"

Fonte: calfaria@merkatus.com.br - Carlos Alberto de Faria
http://www.merkatus.com.br 

Assertividade costuma ser uma das Competências elegíveis em processos de avaliação de desempenho. Porém, não são raras as ocasiões em que tal conceito é aplicado e interpretado de maneira equivocada no mundo corporativo. O Consultor Carlos Alberto de Faria nos explica de forma clara e objetiva, como utilizar de forma adequada o conceito Assertividade. Vamos à leitura:

"Você pode ser sempre você!
A liberdade do outro começa onde termina a sua.
Aprenda a falar dos seus sentimentos próprios, a falar de si.
Quando falamos de nós próprios podemas falar de como as palavras, as ações dos outros nos impactam, sem julgar o outro.
Isto é assertividade, tão comentada e tão mal aplicada..."

Hoje, fala-se e se usa a assertividade de uma forma indiscriminada e inapropriada. Assertividade acabou virando uma desculpa para as pessoas "enfiarem o pé na jaca":- "Você me desculpe, mas eu vou ser assertivo'!"

O próprio uso desta frase já mostra a não assertividade, pois se você é assertivo, não precisa pedir desculpas para expor o que quer que seja.

Há várias ocasiões, dificuldades e falta de repertório comportamental e atitudinal, que levam as pessoas a deixarem de ser assertivas:

- Elas não sabem trabalhar e se relacionar adequadamente com pessoas.
- Elas não se mostram por inteiro para os outros.
- Elas têm dificuldades de aceitar a diversidade de papéis, opiniões e sentimentos.
- Elas não expressam suas opiniões, desejos, expectativas, percepções, sentimentos e emoções.
- Elas querem manter controle sobre si ou sobre os outros, ou sobre si e os outros.
- Elas não sabem definir os seus limites, nem perceber os limites das outras pessoas.
- Elas têm medo, raiva, frustração, falta de esperança com as pessoas do seu relacionamento pessoal e profissional.
- Elas têm pena de si próprias e se colocam na defensiva.

Antes de falar sobre como ser assertivo, vamos dizer o que assertividade não é:

- Assertividade não é ser "sincero" com os outros.
- Assertividade não é você ter "pontos de vista sobre pessoas".
- Assertividade não é julgar os outros.
- Assertividade não é por para fora tudo o que você pensa.
- Assertividade não é você se mascarar ou se camuflar.
- Assertividade não é evitar conflitos e críticas.

Assertividade não é ser passivo, e aceitar os padrões de outrem, impostos de fora para dentro; nem tampouco ser agressivo, e emitir uma avalanche de impropriedades a quem você julgar atravessar os seus limites.

Um outro conceito, bastante misturado com a assertividade é o "feedback". Só para esclarecer e trazer um posicionamento claro: Ser assertivo é não ser passivo, nem ser agressivo, ou quaisquer combinações possíveis destes dois comportamentos não apropriados, pois podem conduzir você a momentos indesejados, para você e para quem o acompanha, produzindo uma baixa crescente na sua auto-estima. Chamar alguma coisa de "feedback", não faz disso um "feedback"; se ele contém um julgamento, é uma crítica.

"Feedback" refere-se a observações, jamais julgamentos ou críticas."
Esta frase está no livro "Real Coaching and Feedback - How To Help People Improve Their Performance", de J. K. Smart, Pearson Education, 2003

Assertividade é:

- viver e usufruir os seus direitos;
- reconhecer e expressar os seus sentimentos e emoções;
- solicitar o que você quer;
- expressar os seus pontos de vista sobre assuntos, idéias, ideais, e conceitos;
de forma direta, com integridade, honestidade e respeito aos outros.

Assertividade é estar presente, por inteiro, sempre e, não só permitir, mas incentivar que as demais pessoas à sua volta também ajam de forma semelhante.

Uma pessoa assertiva é aquela que tanto reconhece como permite que as suas vozes internas sejam liberadas, com classe, pois, como constantemente liberadas, não há a repressão passada que provocaria o grito de hoje ou do futuro.

Ser assertivo é:

- fazer emergir o seu "eu",
- aceitar o seu "eu",
- expor o seu "eu" com altivez,
- fazer o seu "eu" ser visível e respeitado;
- criar uma parceria com você próprio.

Ser assertivo é deixar de ser perfeito, é aceitar e expor as suas falhas, as suas emoções e opiniões cruas e não "politicamente corretas", o seu lado humano incoerente, mas real.
Neste ponto há outro engano comum: opinião sobre os outros, frequentemente, é um julgamento. Já assertividade é falar de si, de suas emoções e sentimentos.

Quando você conseguir essa sua parceria consigo mesmo, essa parceria conduz a que o mandamento
"Ama o próximo como a ti mesmo" deixe de ser um mandamento, e passe a ser a constatação de que os seus comportamentos e as suas atitudes constroem: "Você aceita e ama o seu próximo na mesma e exata medida que aceita e ama a si."

E para esta construção, não há um início, nem um final; o todo se forma pela sua vontade, por pequenas aproximações sucessivas, ao longo da sua vida. Com a assertividade não há, definitivamente, a "degustação de sapos". Depois das técnicas práticas da assertividade apresentadas nesse Boletim acima só resta dizer que toda e qualquer a pessoa que:

- ou trabalha com público,
- ou vive em família ou comunidade,
- ou se relaciona com pessoas,

necessita exercer a assertividade.

Você se enquadra em alguma destas condições?

Se você busca ser cada vez mais você, você precisa dar espaço para que as suas emoções e sentimentos surjam, sejam percebidas e assumidas por você.

Fonte: calfaria@merkatus.com.br - Carlos Alberto de Faria

segunda-feira, 20 de outubro de 2014

O segredo do anel!

Recebi o conto abaixo há alguns anos e relendo achei que seria uma boa mensagem para o início do ano!

"Em um pequeno vilarejo vivia um velho professor, que de tão sábio, era sempre consultado pelas pessoas da região.

Uma manhã, um rapaz que fora seu aluno, vai até a casa desse sábio homem para conversar, desabafar e aconselhar-se.
- Venho aqui, professor, porque sinto-me tão pouca coisa, que não tenho forças para fazer nada. Dizem-me que não sirvo para nada, que não faço nada bem, que sou lerdo e muito idiota. Como posso melhorar? O que posso fazer para que me valorizem mais?

O professor, sem olhá-lo, disse:
- Sinto muito meu jovem, mas não posso ajudar-lhe. Devo primeiro resolver meu próprio problema. Talvez depois.

E fazendo uma pausa falou:
- Se você me ajudasse, eu poderia resolver este problema com mais rapidez e, depois, talvez, possa lhe ajudar.

- C... claro, professor, gaguejou o jovem, mas sentiu-se outra vez desvalorizado e hesitou em ajudar seu antigo professor.
O professor tirou um anel que usava no dedo pequeno, deu ao rapaz, e disse:

- Monte no cavalo e vá até o mercado. Devo vender esse anel porque tenho que pagar uma dívida. É preciso que você obtenha pelo anel o máximo valor possível, mas não aceite menos que uma moeda de ouro. Vá e volte com a moeda o mais rápido possível.
O jovem pegou o anel e partiu.

Mal chegou ao mercado, começou a oferecer o anel aos mercadores.
Eles olhavam com algum interesse, até quando o jovem dizia o quanto pretendia pelo anel.

Quando o jovem mencionava uma moeda de ouro, alguns riam, outros saiam sem ao menos olhar para ele, mas só um velhinho foi amável a ponto de explicar que uma moeda de ouro era muito valiosa para comprar um anel.
Tentando ajudar o jovem, chegaram a oferecer uma moeda de prata e uma xícara de cobre, mas o jovem seguia as instruções de não aceitar menos que uma moeda de ouro e recusava as ofertas.

Depois de oferecer a joia para todos que passaram pelo mercado, abatido pelo fracasso, montou no cavalo e voltou.
O jovem desejou ter uma moeda de ouro para que ele mesmo pudesse comprar o anel, livrando assim seu professor das preocupações.

Dessa forma ele poderia receber a ajuda e conselhos que tanto precisava.
Entrou na casa e disse:

- Professor, sinto muito, mas é impossível conseguir o que me pediu. Talvez pudesse conseguir 2 ou 3 moedas de prata, mas não acho que se possa enganar ninguém sobre o valor do anel.
- Importante o que disse, meu jovem... contestou sorridente. Devemos saber primeiro o valor do anel. Volte a montar no cavalo e vá até o joalheiro. Quem melhor para saber o valor exato do anel? Diga que quer vender o anel e pergunte quanto ele lhe dará por ele. Mas não importa o quanto ele ofereça, não o venda... Volte aqui com meu anel.

O jovem foi até o joalheiro e deu- lhe o anel para examinar.
O joalheiro examinou o anel com uma lupa, pesou o mesmo, e disse:

- Diga ao seu professor, que se ele quiser vender agora, não posso dar mais que 58 moedas de ouro pelo anel.
- Cinquenta e oito moedas de ouro! - exclamou o jovem.

- Sim, replicou o joalheiro. Eu sei que com tempo eu poderia oferecer cerca de 70 moedas, mas se a venda é urgente...
O jovem correu emocionado à casa do professor para contar o que ocorreu.

- Sente-se - disse o professor.
Depois de ouvir tudo o que o jovem contou-lhe, falou:

- Você é como este anel, uma joia valiosa e única, e que só pode ser avaliada por um "expert". Pensava que qualquer um podia descobrir o seu verdadeiro valor?
E, dizendo isto, voltou a colocar o anel no dedo.

- Todos somos como esta joia: valiosos e únicos, e andamos por todos os mercados da vida pretendendo que pessoas inexperientes nos valorizem. Você deve acreditar em si mesmo.  Sempre!
"Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem o seu consentimento."

Eakis Thomas
Agora que você já leu, reflita e pense, “como somos avaliados rotineiramente por pessoas que não nos conhecem e o fazem por meio de gabaritos ou de primeiras e supérfluas impressões”. Disso você não pode fugir, pois tem que se expor ao mercado de trabalho e sempre garantir sua vaga para a própria sobrevivência.  O que devemos ter em conta é que antes de chegar ao "joalheiro" vamos passar, necessariamente, por várias pessoas que não saberão nos avaliar e que podem até desmerecer-nos. Por isso, não se abata ao primeiro, segundo, terceiro "não" de um selecionador/recrutador/contratante. Quem sabe o quarto não será seu "joalheiro"

quinta-feira, 16 de outubro de 2014

Batalhadores Brasileiros

Fonte: Portal da Globo Nordeste, Fernando Antônio Gonçalves*

Toda vez que navego pelo site da Editora da Universidade Federal de Minas Gerais – www.editora.ufmg.br -, percebo a contemporaneidade dos seus lançamentos. E um dos seus últimos é da lavra de um sociólogo de bom calibre investigatório, o Jessé  Souza (PhD em Sociologia pela Universidade de Heildelber, Alemanha), cujo texto recém lançado – Os Batalhadores Brasileiros: nova classe média ou nova classe trabalhadora? -  propõe fomentar um debate dos mais significativos no campo social, econômico e político do país, sobre uma nova classe trabalhadora chamada incorretamente de “nova classe média”. Que se encontra distanciada da incorporação dos dois capitais mais significativos da sociedade moderna: o capital econômico e o capital cultural, o que tipifica o seu não-pertencimento a uma classe média convencional.    
O livro do Souza resultou de uma pesquisa realizada nas grandes regiões brasileiras e que foi apoiada pelo CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, organização social supervisionada pelo Ministério da Ciência e Tecnologia e pela Fapeming – Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado de Minas Gerais, contando com o entusiasmo do professor Roberto Mangabeira Unger, à época Ministro Extraordinário de Assuntos Estratégico do Governo Federal, também autor do prefácio.
O mote norteador para a efetivação da pesquisa se encontra na orelha do livro: “O novo regime de trabalho do capitalismo financeiro em nível mundial encontrou nesses batalhadores brasileiros – assim como em frações de classe média correspondentes em países emergentes como Índia e China – sua ‘classe suporte’ típica. Sem contar com as benesses provindas de uma socialização anterior de lutas operárias organizadas, disponível para aprender todo tipo de trabalho e disposta a se submeter a praticamente todo tipo de superexploração de mão de obra, essa nova classe social logrou ascender a novos patamares de consumo a custo de extraordinário esforço e sacrifício pessoal.Foram esses brasileiros que construíram o fundamento do período de desenvolvimento que vivenciamos hoje em dia. Para onde quer que essa nova e vibrante classe de brasileiros batalhadores se incline, desta inclinação dependerá também o desenvolvimento político e econômico brasileiro no futuro”.
O livro tem uma Introdução – Uma nova classe trabalhadora brasileira? – e três partes: Perfis de Batalhadores Brasileiros, A Economia Política do Batalhador e A Religião do Batalhador. Na introdução, Souza define como maior desafio do pensamento crítico brasileiro o de “perceber mudanças sociais, políticas e econômicas profundas, no contexto de uma época em transição”, num mundo que se encontra em ebulição, bem maiores nos próximos anos depois da tragédia japonesa acontecida em março passado. E ele ressalta que qualquer observador mais atento percebe que todos os analistas estão falando como se o mundo inteiro estivesse prestes a ser regido por uma nova “lei social”, muito embora nada seja definido sobre o “como” exatamente o mundo teria se modificado a partir de novos estamentos. 
Na primeira parte são observadas as formalidades precárias da capacitação profissional, os que estão integrados nas unidades familiares dos empreendimentos rurais, a caracterização das famílias, os batalhadores feirantes, inclusive os da Feira de Caruaru, também sendo descritos aspectos de racismo. Na parte segunda, são analisados os populismos e os medos sentidos da maioria, também observados os estoicismos práticos do batalhador e a moralidade do trabalho, interpretando as alternativas existentes entre a glorificação do oprimido e a legitimação da opressão. Finalmente, na derradeira parte, é estudado os entrelaçamentos existentes entre pentecostalismos e os movimentos de classe.
Como Conclusão, busca-se estabelecer um elo orgânico entre patrimonialismo e racismo de classe, a partir dos discursos estruturados por uma classe social caracterizada indevidamente de média, conservadora por derradeiro, fundamentalisticamente quase reacionária.
*Fernando Antonio Gonçalves foi Secretário Estadual de Educação e Cultura de Pernambuco e é pesquisador aposentado da Fundação Joaquim Nabuco, hoje integrando o seu Conselho Diretor. Também integra o Conselho Diretor da Fundação Gilberto Freyre. Também é articulista do Jornal do Commércio de Recife/PE.

quinta-feira, 9 de outubro de 2014

Sempre é bom lembrar Max Gehringer

 Max Gehringer

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras

Regra número 1

Colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe. Exemplo: Se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1999 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2009.

Regra número 2

A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.

Regra número 3

Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo. Mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego. Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.

Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A 'Lei da Perversidade Profissional' diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais possa ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.

Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que têm boa memória.
"Na natureza não existem recompensas nem castigos. Existem consequências."

Do Bom e do Melhor!

Estamos obcecados com "o melhor". Não sei quando foi que começou essa mania, mas hoje só queremos saber do "melhor".
Tem que ser o melhor computador, o melhor carro, o melhor emprego, a melhor dieta, a melhor operadora de celular, o melhor tênis, o melhor vinho. Bom não basta. O ideal é ter o top de linha, aquele que deixa os outros pra trás e que nos distingue, nos faz sentir importantes, porque, afinal, estamos com "o melhor". Isso até que outro "melhor" apareça - e é uma questão de dias ou de horas até isso acontecer. Novas marcas surgem a todo instante. Novas possibilidades também. E o que era melhor, de repente, nos parece superado, modesto, aquém do que podemos ter.

O que acontece, quando só queremos o melhor, é que passamos a viver inquietos, numa espécie de insatisfação permanente, num eterno desassossego. Não desfrutamos do que temos ou conquistamos, porque estamos de olho no que falta conquistar ou ter. 

Cada comercial na TV nos convence de que merecemos ter mais do que temos. Cada artigo que lemos nos faz imaginar que os outros (ah, os outros...) estão vivendo melhor, comprando melhor, amando melhor, ganhando melhores salários. Aí a gente não relaxa, porque tem que correr atrás, de preferência com o melhor tênis.

Não que a gente deva se acomodar ou se contentar sempre com menos. Mas o menos, às vezes, é mais do que suficiente. Se não dirijo a 140, preciso  realmente de um carro com tanta potência? Se gosto do que faço no meu trabalho, tenho que subir na empresa e assumir o cargo de chefia que vai me matar de estresse porque é o melhor cargo da empresa? E aquela TV de não sei quantas polegadas que acabou com o espaço do meu quarto? O restaurante onde sinto saudades da comida de casa e vou porque tem o "melhor chef"? Aquele xampu que usei durante anos tem que ser aposentado porque agora existe um melhor e dez vezes mais caro? O cabeleireiro do meu bairro tem
mesmo que ser trocado pelo "melhor cabeleireiro"?

Tenho pensado no quanto essa busca permanente do melhor tem nos deixado ansiosos e nos impedido de desfrutar o "bom" que já temos. A casa que é pequena, mas nos acolhe. O emprego que não paga tão bem, mas nos enche de alegria. A TV que está velha, mas nunca deu defeito. O homem que tem defeitos (como nós), mas nos faz mais felizes do que os homens "perfeitos".
As férias que não vão ser na Europa, porque o dinheiro não deu, mas vai me dar a chance de estar perto de quem amo... O rosto que já não é jovem, mas carrega as marcas das histórias que me constituem. O corpo que já não é mais jovem, mas está vivo e sente prazer.


Será que a gente precisa mesmo de mais do que isso? Ou será que isso já é o melhor e na busca do "melhor" a gente nem percebeu?"

terça-feira, 7 de outubro de 2014

Curhtas e Rhápidas - Três estorinhas contadas em programas de desenvolvimento gerencial!

Primeira estorinha

O presidente de um grande grupo empresarial brasileiro, questionado por estagiário recém chegado à organização:

- A que o senhor atribui o seu sucesso?

- Às minhas boas decisões, meu rapaz.

- E a que atribui suas boas decisões, presidente?

- À sabedoria.

- E de onde vem essa sabedoria, senhor?

- Conquistei-a com as minhas experiências

- E como obteve tais experiências?

- Com as minhas más decisões, rapaz.

A segunda estorinha conteceu com Pablo Casals, talento musical

Ao final de um concerto de muitos aplausos, um jovem talento em formação escutou do grande violoncelista porque aos 85 anos ainda ensaiava cinco horas diárias:

- Porque acho que estou melhorando!!

A terceira estorinha aconteceu com Williamson Day, encarregado dos assuntos legislativos da Ford Motor Company


Você é daqueles que procuram cumprir à risca os requisitos exigidos para um bom diretor nos manuais de administração de empresas?

Você costuma trabalhar horas extras, levar serviço para fazer em casa, ou é daqueles que passam o dia grudados à mesa de trabalho?

Você procura andar sempre na moda?

Você se concentra denotadamente sobre os projetos que lhe apresentam e se preocupa com novas responsabilidades?

Bem, se você é um desses, talvez esteja cavando sua demissão, em vez de conquistar uma promoção.

O texto acima foi escrito em 1952, há sessenta e dois anos!!!

segunda-feira, 15 de setembro de 2014

Masterchef e o Diabo também vestem Prada. Não aprendeu ainda?

O filme “O diabo veste Prada” retrata bem as relações do mundo corporativo quando você se depara com um estilo de liderança visivelmente arrogante e sempre em busca da perfeição. Para os “pobres mortais”, deixa uma sensação de muita prepotência e arrogância nas relações com os subordinados que giram ao redor da personagem central. Como deve ser difícil lidar com um chefe desses dirão alguns. Eu jamais me submeteria a esse tipo de pressão dirão outros. Ambos estão errados quando se percebe em todas as entrelinhas que o resultado final é o crescimento profissional e pessoal, mesmo com todas as “crueldades” que alguns destacarão.

Certa vez li uma entrevista de um alto executivo de uma multinacional – “Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando."

Em nossas relações diárias, quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam o RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

Tanto na vida social como no mundo corporativo, nossa cultura não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém, é só dizer – "Olha, hoje eu não tô afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..." 

Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...". Isso é cruel, vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, europeias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira – “não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!". Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado. Esse é o choque mais comum da nossa cultura, principalmente a corporativa. Preferimos ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional e que todos gostam de mim! Passados alguns anos, “todos gostam de você” e você ainda não saiu do lugar que estava e que vai ficar por muitos anos, até sua empresa ser comprada por outra e você ter que enfrentar o mercado de trabalho sem muita competitividade.

O programa de TV que é um sucesso em vários países, “MasterChef”, agora também no Brasil, retrata bem o tema. O comportamento dos avaliadores, “MasterChefs de verdade”, é igual em todos os programas exibidos mundo afora. Ou você é bom ou você não é! Pude ver o programa na nossa TV desde o começo e quando um “MasterChef” dá uma avaliação mais rigorosa ou mais sincera e de uma forma “curta e grossa”, boa parte da plateia costuma tomar as dores do “ofendido” e criticar a forma de atuação do “MasterChef”.

O que torna as pessoas confortáveis são comportamentos e situações confortáveis. Queremos sempre ouvir que nossa comida está boa, que nosso trabalho está bom e que somos bons naquilo que fazemos quando, muitas vezes, não somos.

Todos os profissionais que tiveram o privilégio, mesmo que por um tempo, de conviver com um estilo de chefia rigoroso em resultados, semelhante ao “Diabo veste Prada” ou ao “MasterChef”, saíram do lugar comum, buscaram sua diferença e fizeram acontecer. É isso que importa. Sem “mimimi nem chororo”. Chorar e rezar não ganha jogo. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências disponíveis sim!


Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923
carh.consultoria@gmail.com



quinta-feira, 11 de setembro de 2014

Estou pensando em implantar o RH na minha empresa. Por onde começo?

O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada. 

Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos ideias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.

Para começar a pensar no seu projeto você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.

Agora, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado. É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns e transversais (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Uma vez definidas as competências essenciais você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências essenciais (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco específicas para cada um dos grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências (especificidades) técnicas e funcionais de exercício do cargo (de ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de capacitação. Agora conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público. Adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro sistema derivado com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

A essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnicas e funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Você já está a um passo de transformar a administração de recursos humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os processos citados, contrate um Consultor de RH para assisti-lo nos trabalhos!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA & RH Consultoria Ltda.
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923

carh.consultoria@gmail.com





segunda-feira, 25 de agosto de 2014

A Ditadura das Competências, a Gravata e a Pipoca!

Prezados, escrevi esse texto nos anos 90 e causou uma boa repercussão na época, o que me deixou muito feliz. Passeando por arquivos localizei o artigo e republico 14 anos depois para perceber as mudanças e novas reações. O texto é original não havendo quaisquer alterações!

"O sonho de Adhemar (com h mesmo) era cursar uma faculdade. Em tempos outros, movidos por apelos familiares ou pelas perspectivas locais, quando nosso cenário era o interior, os conceitos de sucesso indicavam carreiras em grandes empresas nacionais ou multinacionais, no Banco do Brasil e na Caixa Econômica. No rol de alternativas acadêmicas, Engenharia, Medicina e Direito. Sentia-se angustiado de tanto ouvir falar, desde os seus 14 anos, que o máximo que conseguiria em sua cidade seria trabalhar em um banco ou na Prefeitura. Resolveu vir à capital. Começou a trabalhar em uma grande empresa metalúrgica do segmento de autopeças, uma das mais antigas e conceituadas empresas da capital. Reiniciou o segundo grau e tão logo terminou, ingressou na faculdade. A partir daí, planejaria e investiria em seu desenvolvimento profissional.
  
A empresa metalúrgica, de origem familiar, como a grande maioria das empresas brasileiras à época, vivia às voltas com a abertura de mercado, concorrência internacional, qualidade total, avanço dos movimentos sindicais e processos de reengenharia.  

Dona Sílvia, chefe do recrutamento da empresa, psicóloga avessa a testes e gabaritos, era uma profissional de Recursos Humanos que rompia barreiras adotadas pelo cômodo comportamento acadêmico e desenvolvia processos seletivos por meio de entrevistas, dinâmicas e observações pessoais. Gostava de criar e validar variações em torno de conceitos consagrados e de alcançar grandes vôos em formulações e ensaios psicológicos. 

Adhemar participou de um destes processos de recrutamento interno e foi indicado para a vaga que estava em aberto na empresa. Ingressou na área de Relações Industriais, atuando no chão de fábrica. Com esforço e empenho pessoal, em pouco tempo, Adhemar se tornou o responsável pela área. Hábil negociador, movimentava- se com desenvoltura e credibilidade junto à comissão da fábrica e o sindicato. Implantou um clima de respeito mútuo e melhorou todos os canais de comunicação da empresa. 

Graças ao terreno arado e cultivado por Adhemar, programas de compromisso e engajamento com a qualidade total, trabalho em equipe, células de trabalho, aumento da produtividade e outros temas de gestão foram sendo implantados pouco a pouco. 

Em uma manhã qualquer de um inverno não muito distante, a direção chegou na fábrica animadíssima com uma turma de engravatados, convencidos que fariam na metalúrgica uma vencedora revolução industrial. Empreendedor que era, Adhemar se animou com os engravatados. Vindos de salas de aula e de escritórios climatizados, valorizavam em demasia os certificados de origem e o pedigree educacional. Trocaram uma boa leva de profissionais que não possuiam o trade mark determinado: do chão de fábrica ao escritório gerencial. Foi-se o Adhemar. Falava apenas o metalurgês. He don´t speak english ! 

Selecionados pelos engravatados sem a participação da Dona Sílvia, um exército de recém-formados cheios de boas intenções invadiu a metalúrgica, ditando palavras de ordem e determinando comportamentos e posturas, conforme recomendação do quartel general. 


Em certa ocasião, o novo presidente resolveu participar de uma assembléia na fábrica e pela primeira vez tentou falar o metalurgês. Em sua concepção, quanto mais palavrão melhor. Durante uns 15 minutos foi um palavrório só. Terminada a sua aparição, a assembléia permaneceu muda, enquanto aguardava a sua retirada estratégica do palanque. 

Depois de contínuos e mal sucedidos planos de laboratório, estratégicas acadêmicas, do "Está escrito nos livros..." e "Do I know, I know", a metalúrgica sucumbiu. Foi vendida para uma empresa multinacional. Alguns meses depois, nenhuma sombra dos engravatados de outrora e de seu exército de brancaleone.


Concluímos, daí, que nenhum pensador é uma ilha!


A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizador) com a eficiência (pensador) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso.  

A gestão por competências, formulada há 50 anos atrás (em nossa terra surgiu como o efeito “Anhanguera”), é um dos processos mais aclamados e também criticados pelos especialistas em gestão de pessoas e de empresas. Mas o fato é que num mundo altamente competitivo, no qual os detentores do conhecimento precisam ser motivados e desenvolvidos em busca de resultados, o processo tradicional não atende mais às necessidades. 

De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das empresas. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a freqüentar a sala do presidente. Gestão de competências deve ser vista como a capacidade da empresa de colocar em ação o banco de conhecimentos disponível, as habilidades necessárias e a aptidão potencial de seus colaboradores. Tudo isto alinhado aos objetivos, às estratégias e à capacidade que a própria empresa tem de assegurar mercados atuais e atingir mercados futuros, mantendo-se competitiva. 

Dominando o metalurgês, Adhemar abriu uma consultoria de Gestão Organizacional, mesclando a sua equipe com pensadores e viabilizadores, com conhecimento de chão de fábrica. Hoje, sua consultoria vai de vento em popa. Dona Sílvia , sua sócia, que o diga... 

Portanto, se você se considera um ótimo profissional viabilizador em sua área de atuação, mas ainda não domina outro idioma ou, ainda não pôde fazer um curso de MBA, não se desiluda. Conviva com os pensadores. Juntos, certamente, vocês serão um dos diferenciais competitivos de sucesso em qualquer empresa. Aprenda outro idioma de forma natural e continue freqüentando cursos de atualização profissional e cultural. Mas tudo isso com prazer. Sem obsessão. Não queira ser tudo ao mesmo tempo. Tanto vale o que você aprende quanto o que te ensinam. Saboreie uma pipoca!"

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA&RH Consultoria Ltda.
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923


sexta-feira, 22 de agosto de 2014

La gamificación en los procesos de selección

Artículo muy interessante acerca de procesos de 
contratación, en particular el juego creado por L’Oréal

 Zairebith Zambrano

En la actualidad todavía existen muchas organizaciones, que  subestiman la importancia de colocar el candidato con las competencias idóneas, en el puesto adecuado.  Además de proporcionarle a la organización un alto índice de productiva, también va tener colaboradores comprometidos con la cultura de dicha organización. Es por ello, que una de las técnicas que se están utilizando en los procesos de selección de personal, es la “gamificación”, que tiene como objetivo detectar a los candidatos cualificados y con las competencias requeridas, para el puesto de trabajo. Además, que posean los valores que les permita adaptarse con facilidad a la cultura de la empresa.


No obstante, hay muchas organizaciones que continúan dándole relevancia a la elaboración del CV y de las entrevistas tradicionales, que en muchas ocasiones no proporcionan suficiente información sobre el candidato, que a menudo conduce a una falta de coincidencia de empresa-empleado-posición. En la actualidad hay muchas organización, que desean evitar esta falta de correspondencia a través de enfoques gamificación interactivo, que consiste en   encontrar sólo los solicitantes de trabajo más calificados o más adecuados.

El uso de juegos en el proceso de contratación puede parecer inmaduro y poco práctico, pero si se tiene en cuenta cómo un juego permite a una persona física o virtualmente, demostrar su competitividad y dedicación, así como algunas habilidades necesarias para el trabajo, entonces la gamificación en el reclutamiento tiene más sentido. Tomemos, por ejemplo, la agencia de publicidad Mortierbrigade, que encuentra sus pasantes creativos poniéndolos a través de una experiencia en vivo de juego riguroso. La agencia sitúa un grupo de aspirantes en una casa, que cuenta con algunas dificultades (como una ducha rota), y cuando los candidatos o "jugadores", logran llegar al nivel superior tienen la oportunidad de hacer una pasantía en la agencia.

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quarta-feira, 20 de agosto de 2014

Retenção de talentos e casamento

"...voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família e se orgulhar disso tudo é o futuro..."

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff

Em recente pesquisa realizada pela Cia de Talentos, junto ao público jovem, objetivando avaliar a pretensão desses jovens com relação as suas expectativas sobre qual seria a empresa dos seus sonhos para trabalhar, dentre as diversas perguntas feitas, uma chamou minha atenção. Esse grupo, cerca de 35 mil brasileiros na faixa dos  20 e 30 anos de idade, num percentual acima de 20%, considerou que o tempo ideal de permanência numa empresa deveria ser de mais de 20 anos. É de se estranhar, e muito, que com todas as influências da globalização, um grande número de itens da pesquisa demonstre uma tendência normal para o moderno, para o atual. Mas, permanecer mais de 20 anos numa mesma empresa me pareceu no mínimo fora dos padrões.

Será que os jovens estão cansados dessa prática de trocar de empresa para progredir na carreira sem sequer se dar ao trabalho de gostar dela? Será que muitos deles já não se arrependeram de eventual atitude tomada nesse sentido? Será que, como demonstrou a pesquisa, muitos gostariam de ser reconhecidos, ter um bom ambiente de trabalho, ter desenvolvimento profissional, ter uma boa qualidade de vida e também gostar da empresa e ficar comprometido com a organização por um longo período? Será que não é uma mudança que está aí estampada?

Na minha singela opinião e, rogo a Deus que isso seja verdade, a falta de estrutura familiar, a indefinição de carreira, a busca de uma companheira ou de um companheiro definitivo, que possa proporcionar uma relação conjugal estável, que gere filhos, gere uma família, proporcione futuro, é a razão disso tudo. Ninguém mais está querendo ser uma pessoa com 40 anos, sentindo-se plenamente no vigor de sua forma física e atlética, tendo o mercado de trabalho o considerando ultrapassado em razão de sua idade. E o pior, é novo para a vida, é velho para o trabalho e ainda solteiro ou solteira.  Algo está errado. Talvez a resposta esteja embutida nas entrelinhas dessa pesquisa.

Os relacionamentos afetivos atualmente estão totalmente comprometidos em razão da falta de afetividade, confiança e verdade. Ninguém abre mais o seu coração com medo da decepção. Ninguém quer sofrer, mas é só o que ocorre. Todos os relacionamentos ficaram vulneráveis ou pela escolha mal feita ou pela falta de critério na escolha. Quem não gostaria de amar e ser amado? Quem não gostaria de amar eternamente, e para a vida toda? Com todas as circunstâncias da idade, do status social ou das adversidades que a vida em comum possa proporcionar? Quem não gostaria? Esses jovens, nessa pesquisa, deram essa demonstração.

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro que foi indicado indelevelmente. É hora de avaliar!

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff