Não me fale do seu medo, eu conheço inteira sua fantasia
E é como se fosse pouca e a tua alegria não fosse bastar
Quando eu não estiver por perto canta aquela música que a gente ria
É tudo que eu cantaria e quando eu for embora você cantará

Oswaldo Montenegro - Estrelas

segunda-feira, 30 de maio de 2016

Guia do Analista – Técnicas e Práticas para seu dia a dia em Cargos, Carreiras e Salários!

Guia do Analista – Técnicas e Práticas para seu dia a dia em Cargos, Carreiras e Salários!

Ao longo de 275 páginas, o dia a dia do Analista de Cargos e Salários divide-se em duas partes: 




1ª Parte – Entendendo e aprendendo a elaborar Descrição de Cargos

Abrange desde a formulação da ideia e a da confecção dos questionários até o modelo descritivo completo e pronto para estudos subsequentes. Tudo de forma prática e objetiva e de leitura agradável. 

Na segunda metade o leitor encontrará uma extensa coletânea  de atribuições de cargos operacionais, administrativos, técnicos, nível superior e de gestão das áreas de Recursos Humanos, Serviços, Contabilidade, Finanças, Tecnologia da Informação, Obras Civis entre outras. Você poderá, além de conhecer as atribuições de diversas áreas, subsidiar a elaboração/atualização das descrições de sua empresa, pesquisando e ampliando as ideias, propostas e formulações contidas em cada atribuição. Você que gosta das matemáticas, gráficos e demonstrativos que a área de Cargos, Carreiras e Salários tanto exige vai descobrir que elaborar uma descrição de cargo pode ser tão prazeroso quanto!

2ª Parte – Entendendo e aprendendo a classificar e avaliar Cargos

De forma prática e simples você conhecerá as metodologias que compõem os sistemas abertos de avaliação e classificação de cargos (escalonamento, comparação por fatores, graus pré determinados e pontos) e os conceitos dos sistemas fechados. Você aprenderá a formular e executar um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários através da metodologia de Pontos e a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial.

Na outra metade, você conhecerá um projeto completo de  Plano de Cargos, Carreiras e Salários desenvolvido pela metodologia que formulei e criei denominada Cenários de Atuação (uma combinação de Graus Pré Determinados e Pontos).

Também com os modelos propostos conhecerá e lerá como se faz uma Política Salarial e um Regulamento Interno de Empresa. 

CONHEÇA

quarta-feira, 25 de maio de 2016

Preguntas que no se esperan en una entrevista de trabajo!

El factor sorpresa a la hora de seleccionar personal, determina la capacidad de reacción del candidato y su personalidad. Por esto, se ha puesto de moda preguntar fuera de lo común. Aquí algunos ejemplos.

En los procesos de selección laboral existen varias etapas que inician desde el momento en que su hoja de vida es recibida, hasta cuando finalmente logra obtener la vacante que tanto esperaba. Y aunque muchas personas que pueden tener experiencia en estos procesos saben que las entrevistas son pasos particulares y que definen el fracaso o el éxito, en su mayoría, no todos estos encuentros son iguales.

Por más de que usted tenga preparado “el cuento que le va a echar” a las personas que lo entrevisten, puede que siempre surjan situaciones extrañas o inesperadas para las que muy probablemente nunca se había preparado y que pueden ponerlo entre la espada y la pared, pensando rápido, para responder de la forma que usted crea conveniente y que le dé puntos para obtener el puesto.

Una publicación de QuintCareers explica que en algunos procesos hay personas que buscan realizar preguntas extrañas y raras que, lo que buscan es sacar a la persona de su sitio de comfort y afrontarlo a un panorama distinto para el que no está preparado, como puede ocurrir en la vida laboral.

Y mientras hay preguntas que pueden tener una respuesta “adecuada” las otras simplemente examinan su capacidad de respuesta inmediata, sacando a relucir algunas de sus fortalezas o debilidades, dependiendo del caso

Las más extrañas

Glassdor, una compañía que se encarga de estudiar y promocionar las dinámicas de trabajo de las compañías, compiló una lista con las 25 preguntas más extrañas que empresas como Yahoo, Airbnb y Urban Outfitters rutinariamente hacen a sus candidatos.

“Es útil tanto para personas que buscan empleo como para los empleadores familiarizarse con las preguntas de entrevistas extrañas que son usadas para identificar candidatos excelentes”, dice Scott Dobroski, experto en comunidades de Glassdor.

Aquí las 25 preguntas extrañas que han hecho grandes empresas a sus candidatos:

1. “Si pudieras realizar un desfile de cualquier tipo en la oficina de Zappos, ¿qué tipo de desfile sería?” –The Zappos Family, entrevista para un miembro del equipo de lealtad del cliente.


2. “¿Qué tan suertudo eres y por qué?” –Airbnb, entrevista para manager de contenido.

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terça-feira, 24 de maio de 2016

A Carreira em Recursos Humanos não é para pessoas “legais”

Excelente artigo do Brian Walker - Chief Human Resources Officer / Global HR Executive traduzido por  Talitha Jacob - Training & Organizational Development


Hoje li aqui no Linkedin o artigo "A Human Resources Career is Not for “Nice” People" e achei tão interessante, que decidi traduzi-lo para que mais pessoas possam ter acesso a ele.

A visão do autor do artigo vai ao encontro do que é amplamente falado: RH tem que ser estratégico, mesmo que para isso não seja exatamente "legal" ou agrade a todos na empresa.


Eu mesma vejo muito em publicações tanto aqui no Linkedin quanto no Facebook de pessoas que optam por essa carreira por "gostarem de pessoas" ou, pior ainda, "por não gostar de cálculos" e não analisam se possuem, de fato, as competências necessárias para a área.

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quinta-feira, 19 de maio de 2016

Gestão de Incompetências?

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas.

Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente.

Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! 
Todos nós temos nossos limites. 
Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking. Depois de ler esse parágrafo não vai me dizer “era feliz e não sabia”!

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a ideia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

O conceito “você é o dono da sua carreira” começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural.

A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício.
Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural).

Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos. 

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente chorão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. 

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.


Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!



Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

terça-feira, 17 de maio de 2016

Será que ainda falta muito para o RH ser estratégico?

Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte com 531 executivos seniores e líderes da área de RH, de 468 empresas, com faturamento entre US$ 125 milhões e US$ 10 bilhões anuais, de diversos setores e regiões, mostra que o problema não está só nas empresas que atuam no Brasil. Mesmo nas companhias globais ainda existe muito a ser feito para que a área de gestão de pessoas mude de status no mundo corporativo.

Há alguns anos, a ideia de ter um departamento "RH estratégico" , alinhado com os objetivos da empresa, vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial.

Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte com 531 executivos seniores e líderes da área de RH, de 468 empresas, com faturamento entre US$ 125 milhões e US$ 10 bilhões anuais, de diversos setores e regiões, mostra que o problema não está só nas empresas que atuam no Brasil. Mesmo nas companhias globais ainda existe muito a ser feito para que a área de gestão de pessoas mude de status no mundo corporativo. 

Apenas 16% dos executivos entrevistados acreditam que o RH é bastante valorizado por seus CEOs. Nas grandes companhias esse percentual cai para 10%. O levantamento mostra que os executivos seniores ainda não acreditam que o RH está cumprindo um papel estratégico em suas empresas. Existe, portanto, uma importante lacuna a ser preenchida, já que 80% dos entrevistados reconhecem também que as pessoas são fundamentais para a melhoria da performance de suas companhias.

Entre as companhias pesquisadas, os executivos destacam o crescimento da competição, a pressão dos consumidores para ter produtos melhores e os avanços tecnológicos como seus grandes desafios estratégicos. Assim como a atuação nos mercados emergentes e a distribuição demográfica da força de trabalho.

Algumas áreas na gestão de pessoas foram citadas pelos executivos como sendo vitais para o sucesso de suas organizações. O desenvolvimento de lideranças aparece em primeiro lugar, citado por 76% dos pesquisados, seguido pela administração dos talentos (71,9%) e a criação de uma cultura de alta performance (71,9%).

Em um mercado cada vez mais sem fronteiras, ter mobilidade global é uma questão de sobrevivência. Não é mais possível contar apenas com a força de trabalho local. A dificuldade para acessar os trabalhadores globais aparece na pesquisa como um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos gestores de pessoas. Cabe ao RH buscar os melhores profissionais em qualquer lugar, pois não existem mais limites geográficos na disputa por talentos.

Como a gestão de pessoas, segundo a pesquisa, parece estar na lista de prioridades das companhias globais, a tensão entre o que a companhia precisa e o que o RH entrega é crescente. Quase 60% dos executivos pesquisados responderam que consideram o trabalho do RH em suas companhias "moderadamente efetivo". Só 25% acreditam que a área tem um papel crucial na elaboração da estratégia e do sucesso operacional de suas empresas. 

Na prática, o RH vive à margem de muitas decisões importantes nas companhias. Por exemplo, 60% dos entrevistados dizem que suas empresas raramente consultam a área antes ou depois de fazer uma fusão ou aquisição. Também 40% afirmam que ela é raramente consultada na contratação de serviços terceirizados. O RH acaba sendo acionado apenas para resolver as implicações administrativas e burocráticas desses movimentos. 

Um termômetro de que o RH ainda não conquistou seu lugar no topo das decisões no mundo corporativo é que mais da metade das organizações pesquisadas ainda não possui um CHRO (Chief Human Resources Officer) ou um executivo que responda pela área e que se reporte diretamente ao CEO. A boa notícia é que dois terços dos entrevistados esperam ter alguém com essa responsabilidade nos próximos três ou cinco anos.
Stela Campos -Valor Econômico - 30/05/2007 




A culpa é do RH! O que mudou?

Artigo bom de leitura e reflexão, do Professor Luis Sérgio Lico.

Todo santo dia ao ver meus emails, principalmente vindos de grupos e listas de discussão, eu tenho uma sensação de déjà-vu. Não que estes fóruns sejam improdutivos, pois muitos realmente ajudam os profissionais de cada setor. Alguns chegam a ter questionamentos e idéias interessantes, só que esta não é a regra, mas a implacável exceção.

No mais das vezes, o que leio ali, me deprime… Só não me deixa apavorado, pois sou empreendedor e não funcionário. Portanto, estou imune à estes desvarios, fruto da falta de qualificação profissional e da miopia das empresas e lideranças. 

Mas, vamos aos fatos: Cerca de 75% da mensagens que recebo destes fóruns, especialmente ligados a gestão de pessoas são “apelos e pedidos de socorro”, os mais variados. Esta semana, por exemplo, recebi algumas pérolas que reproduzo abaixo:

◦Por favor.Vocês tem um modelo de plano de cargos e salários para me disponibilizar? É que a chefia pediu para implementar e eu não tenho nada aqui. Grata.
◦Pessoal: Alguém tem um modelo de carta de agradecimento por 10 anos de serviço? Tem um funcionário aqui velho de casa e agora precisamos fazer isso e queria ver o que o mercado tem oferecido. Abraços.
◦Oi, Grupo. Estou precisando de um teste para aplicar na seleção. Alguém poderia mandar? Ah! não esqueçam de enviar junto as respostas certas para tabulação. Beijos.
◦Tenho uma dúvida: Quando o candidato está dentro do perfil, mas ameaça a chefia com suas competências, devo contratar? Ah! Também preciso de um modelo de email para enviar ao candidato, quando se perde o currículo dele. Fico no aguardo.
◦Alguém pode me explicar como faz um plano de treinamento e motivação? É que estou precisando. Vocês acham que vale a pena chamar um cantor sertanejo? Obrigado!
◦Bom dia! Queria saber se devo recusar uma candidata a analista, porque ela tem um filho de 1 ano, embora ela esteja dentro do perfil e passou nos testes. O que vocês recomendam nestes casos?


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Prof. Luís Sérgio Lico - Palestrante e Conselheiro Organizacional. Mestre em Filosofia e Especialista em Gestão do Comportamento. Autor dos Livros: O Profissional Invisível e Fator Humano. www.consultivelabs.com.br 


quarta-feira, 4 de maio de 2016

Contratación a ciegas: la última tendencia en la selección de empleados

Aún no son una mayoría, pero cada vez hay más empresas que no piden el currículum a los candidatos a una vacante laboral. Se trata de compañías que apuestan por la contratación a ciegas, un proceso de selección en el que se valora el potencial y las habilidades de los posibles trabajadores y no su experiencia. Los reclutadores no conocen ni el nombre del candidato, ni la universidad en la que estudió.

"Este sistema permite descubrir los verdaderos talentos de los trabajadores", asegura un directivo en declaraciones al The Wall Street Journal. Los reclutadores se basan solo en las pruebas que les hacen y las capacidades del candidato. Para descubrirlo, cada empresa apuesta por distintos métodos: pedirles que escriban un ensayo, que pasen un día trabajando en un proyecto simulado, que completen una tarea, que escriban un programa de software...

Los que mejor se desempeñen en dichas pruebas son invitados a una entrevista final, y los mejores son seleccionados para el empleo.

Fin a la conexión personal

"Estabamos contratando a la gente con la que más nos gustaba charlar", denuncia Kurt Mackey, presidente ejecutivo de la empresa Compose, que se dio cuenta de que los gerentes de la compañía tendían a contratar a los candidatos por la conexión personal que se establecía o por los grandes nombres que aparecían en su CV, como podía pasar con Google. Y algunas veces no encajaban en el trabajo.

Para solventarlo, la compañía añadió un proceso anónimo, en el que los candidatos pasan entre 4 y 6 horas haciendo una tarea similar a la que llevarían a cabo en la empresa.


Entre los problemas que presenta este sistema es que los candidatos eran incapaces de no firmar su trabajo, por lo que la compañía tuvo que implementar un software que ocultase su nombre automáticamente; y que el ejercicio consume mucho tiempo, tanto para los candidatos como para los reclutadores. Además, algunos empleados se negaron a participar, alegando que no estaban dispuestos a trabajar gratis.

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