RHECADOS DIÁRIOS!

Após cada evento de Treinamento e Desenvolvimento o pessoal de Recursos Humanos deve refletir: O que é possível colocar em movimento, em prática, em operação de imediato?

segunda-feira, 23 de fevereiro de 2015

O RH é estratégico por si só!

 O RH é estratégico por si só. Praticar o RH estratégico é redundância. Quem tem que ser e atuar como estratégico é o profissional de RH. É Você! Alguns anos atrás li um artigo sobre desenvolvimento gerencial e logo no primeiro capítulo estava escrito – se você quer ser um executivo aja como tal. Em outras palavras, se você quer ser estratégico aja como tal!

O RH Estratégico costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma prática e imediata, atuar com desenvoltura na mediação de conflitos e praticar o diálogo de igual para igual com todos os níveis da Empresa. 

O RH Estratégico constrói cenários para um ambiente favorável que estimule o relacionamento, a troca de experiências, a disposição para o desenvolvimento pessoal e a potencialização das competências individuais e coletivas.

O RH Estratégico circula rotineiramente pela empresa inteira, ouve as lideranças formais e informais, avalia situações problema e formula soluções sustentáveis para entendê-las e resolvê-las.  

O RH Sabe Tudo costuma não interagir muito com seu entorno. Assim como as obras do Niemeyer. Está lá para ser admirado. Costuma ficar muito tempo em sua sala, isolado em seu ambiente, sempre atualizando seu currículo e seu blogger pessoal.

O RH Sabe Tudo adora se filiar em grupos fechados para reuniões, avaliação de tendências e discussão de novas técnicas e metodologias investigativas. Tudo no mais alto grau de compromisso e conhecimento acadêmico e profissional. Findo o encontro do mês, pouco se aprofunda nas ideias firmadas e nos desafios lançados nos debates.  

O RH Estratégico analisa as ideias, busca palavras chaves, exercita o pensamento e viabiliza o que pode ser discutido na empresa e/ou no projeto em que atua.

O RH Estratégico sabe o que precisa ficar “na fila” e o que pode e precisa ser desenvolvido de imediato. Como costuma andar carregado de boas ideias, sabe exatamente como preservá-las e tratá-las somente no momento certo. 

O RH Sabe Tudo tende a queimar boas ideias ao insistir em levá-las adiante sem exercícios de consistência e validação, mesmo em momentos de contenção, de tão ansioso em demonstrar sua sabedoria.

O RH Sabe Tudo desdenha quando a Direção pensa em contratar uma Consultoria ou um Consultor para um projeto específico.

O RH Estratégico  analisa a proposta de trabalho e acompanha todos os passos da Consultoria ou do Consultor e absorve a memória técnica e o conhecimento aplicado.

O RH Estratégico é parceiro natural da Direção da empresa. Frequenta o andar de cima e sempre busca o equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.


Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923 
carh.consultoria@gmail.com


quarta-feira, 11 de fevereiro de 2015

Como você conversa com seus Gestores sobre Competências?

Com tantas definições, como você conversa com seus Gestores sobre Competências? 
Será que eles realmente entendem ou por vezes ficam confusos?



Quando você conversa com seus gestores sobre Competências você assegura que estão falando da mesma coisa? As competências indicadas como essenciais (core competencies), as competências dos processos de avaliação de desempenho, as competências utilizadas como pré requisitos para a ocupação de um cargo e, consequentemente, utilizadas e exploradas em processos seletivos. No fundo, sua empresa pode ter um mar de competências onde alguns nadam, outros pedem boias e outros se afogam! Como você lida com isso?

Apesar de alguns especialistas na área de Gestão de Recursos Humanos definirem Gestão de Competências para funcionários gestores, de formação superior ou de notável especialização e Gestão de Habilidades para funcionários das áreas operacionais, entendo que habilidade é uma competência, portanto, Gestão de Competências é um sistema formado pelos fatores Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Qualquer ação desempenhada por um funcionário, não importa o nível hierárquico e nem o grupo ocupacional, esta, é desenvolvida através da integração dos conhecimentos e das habilidades adquiridas e pelas atitudes apresentadas.

Segundo o novo dicionário Houaiss, o termo competência pode ser definido como a capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas e realizar atos definidos e circunscritos, um indivíduo de grande autoridade num ramo do saber ou do fazer ou ainda, o somatório de conhecimentos e de habilidades de um indivíduo. Leia o que dizem alguns autores: 

David McClelland (considerado por muitos como o precursor da teoria das competências), define competência como uma característica intrínseca de uma pessoa, que está radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situação. Uma característica não é uma competência a não ser que ela seja capaz de prever algo significativo no mundo real.

Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ação com a oportunidade e o tempo.

Patricia A. McLagan prefere definir competência de forma "híbrida", incorporando questões relacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, saídas) e questões relacionadas às pessoas que fazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientações e comprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos”.

Scott B. Parry define competência como o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. São responsabilidades que podem ser mensuradas com padrões bem definidos e pode ser melhoradas por treinamento e desenvolvimento.

Elliot Jaques toma como ponto de partida da questão o conceito de "trabalho". Para ele, competência é a aplicação do conhecimento e o exercício do discernimento dentro de limites prescritos de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo definido para ser completado. Associa à idéia de "capacidade", que é a qualidade da pessoa que governa o nível de complexidade do trabalho o qual ela é capaz de manejar. Ou seja, para ele a competência no desempenho profissional se manifesta quando seu nível de abstração é compatível com o nível de complexidade requerido pela função.

Zariffian trata a questão da competência pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho. Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações.

Le Boterf define competência como produto de uma combinação de recursos, e é no saber mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, sua competência.

Claude Levy Leboyer define competência como o repertório de comportamentos que algumas pessoas e/ou instituições dominam, o que as faz destacarem de outras em contextos específicos.

José Souza Dutra define competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho esperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance.

Para finalizar este artigo uma divisão bastante relevante elaborada por Sparrow & Bognanno em 1994. Considerando-se a relevância das competências humanas, profissionais ou organizacionais ao longo do tempo e as repercussões das inovações tecnológicas no trabalho, podemos classificar as competências em quatro categorias:

1) Emergentes – são competências que não eram relevantes até então, mas a orientação estratégica da instituição e o desenvolvimento tecnológico farão com que sejam importantes em um futuro próximo. Ex.: domínio de idiomas estrangeiros, capacidade de navegar na internet, auto gerenciamento da carreira e empreendedorismo

2) Declinantes – competências que constituíram parte da instituição em um passado recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido às mudanças verificadas na estratégia ou na tecnologia. Ex.: capacidade de datilografar e capacidade de exercer controle burocrático.

3) Estáveis ou Essenciais – competências fundamentais para o funcionamento da instituição, que permanecem relevantes ao longo do tempo. Ex.: raciocínio lógico e capacitações ligadas ao negócio da empresa.

4) Transitórias – competências que, embora essenciais em momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da instituição. Ex.: capacidade de conviver com a incerteza e capacidade de trabalhar sob pressão.

Ao adotar esses conceitos para identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso institucional, é possível monitorá-las, focar e concentrar esforços para a manutenção das consideradas essenciais para o negócio e, também, para o desenvolvimento das caracterizadas como emergentes. 


Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923 
carh.consultoria@gmail.com


sexta-feira, 6 de fevereiro de 2015

RH – Meu crepúsculo!



No início de setembro de 1972 iniciei na área de Relações Industriais (como era o RH das antigas) em uma multinacional farmacêutica, Bristol Myers, à qual, até hoje guardo meus tempos lá vividos com muito carinho. Meu primeiro cargo na área foi Analista de Cargos e Salários Junior. Saí de lá como Pleno. Na minha certidão de casamento, no quesito profissão, tá lá – Analista de Cargos e Salários. Há se minha mulher (até hoje) soubesse o que é esse tal de Analista! Confesso que, no alto dos meus 21 anos, gostei muito da área. Nela fiquei até hoje. 

Até 1986 trabalhei somente na área de Cargos e Salários. Tanto na área pública como na privada. Nesse ano virei Gerente. De Remuneração e Desenvolvimento. Em um grande e maravilhoso Grupo Empresarial nacional. Lá tive meu segundo e melhor “chefe”. Um cara fantástico, que até hoje é meu benchmark!  Meu primeiro e mais querido “chefe” foi na área pública nos anos 80, em Brasília. Até hoje temos uma amizade serena e duradoura. 

Nunca tive vocação para ser Diretor, apesar da minha valiosa bagagem técnica e profissional. Gerente estava bom. O que eu mais gosto é por a mão na massa. Nas empresas por onde andei eu atuava junto da equipe e com a equipe. Adorava confusão, gestão de rotinas e pressão. Muita pressão. Eu sempre fui mais integrante da equipe do que gestor da equipe. Eu e minhas equipes sempre nos demos bem. Ganhei oportunidades, perdi oportunidades. Esse é o meu jeito.

Em 1993, como decorrência das medidas do Governo Collor de portas abertas, a indústria de autopeças sofreu forte contração. Era RH em uma das plantas industriais de uma grande empresa e a mesma foi vendida a uma multinacional como tantas outras autopeças. Daí? Saí! Virei Consultor em busca da plena empregabilidade. 

Até 2002 atuei como Consultor Interno de RH e de Atendimento ao Cliente em duas grandes Distribuidoras de Veículos de alcance nacional. Enfim, em 2002 formalizei minha Pessoa Jurídica e voltei à área pública. Adorei esse retorno. Aprende-se muito com a área pública. Foi minha terceira experiência (a primeira estadual e a segunda federal). Agora estadual e municipal. 

Como Consultor de RH de uma Fundação ligada a uma Universidade Federal atuei em várias prefeituras e governos estaduais. Aprendi e gostei muito. Conheci um monte de gente legal e diversificada. Principalmente a ala gaúcha da Consultoria. Lá fiquei por um bom tempo. Findo meus contratos virei Gestor de RH da própria Fundação. Em Brasília. Cidade que nunca sairá do meu coração. Tanto pelo meu primeiro chefe querido dos anos 80 quanto pela minha segunda passagem por lá. Pelas empresas que trabalhei e pelos amigos que lá deixei. 

O segmento que mais gostei de trabalhar foi o das empreiteiras. Foram pelo menos 15 anos. Adorava botar a bota no barro nos canteiros de obras no meio do mato e das discussões calorosas com os engenheiros e os chamados peões da obra. Engenheiro de canteiro de obras é a fina flor da engenharia. Nunca conheci um chato! 

Ao longo desses 42 anos de vivência contínua e direta em gestão de recursos humanos, tive muitas alegrias e também muitas decepções. Decepções mais pela qualidade das pessoas do que das empresas. Depois de alguns contratos no ano passado, resolvi, nesse fevereiro, que era hora do meu crepúsculo.

A partir de agora quero a minha vida só para mim e meus familiares e amigos. Longe, muito longe, da competição insana que hoje rodeia o mundo corporativo e, principalmente, o mundo das Consultorias. Pequenas e Grandes. Isso não quer dizer que parei! Quer dizer que não vou mais correr atrás de prospecções e licitações. Todos que me conhecem profissionalmente sabem onde me encontrar. Sempre estarei à disposição de uma boa conversa ou de um bom e novo trabalho. Sem estresse! De forma “light”! Fui!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923 
carh.consultoria@gmail.com

quinta-feira, 5 de fevereiro de 2015

Cuidem bem das Descrições de Cargo de sua Empresa!

Muito bom este artigo. O RH por vezes insere competências (pré requisitos de ocupação) nas descrições de cargo que não tem como comprovar que os atuais ocupantes possuem as mesmas. Daí, os Auditores não certificam! Cuidem bem das Descrições de Cargo de sua empresa!

http://www.actconsultoria.com.br/informativo/a-iso-90012015-nao-sera-para-qualquer-organizacao-consultor-e-auditor/



Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923 
carh.consultoria@gmail.com