RHecados diários: O que fazer quando o discurso de Recursos Humanos costuma a ser diferente do discurso de alguns gestores? Busque a concordância e realinhe o foco!

sexta-feira, 11 de dezembro de 2015

Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota!

Tempos atrás li em uma rede social uma postagem de um palestrante que dizia mais ou menos assim: "Você tem que ser sempre o primeiro, o segundo lugar não vale nada, o segundo lugar significa o primeiro dos perdedores, nunca se conforme com o segundo lugar, seja sempre o vencedor". Essas palavras vinham acompanhadas da foto do palestrante em ação em uma de suas palestras.

Assistir uma palestra motivacional com esse teor de agressividade pode surtir um efeito contrário ao que você vem buscando. Há uns malucos que os RH´s costumam contratar, para animar a equipe de vendas, que, aos berros, mandam o povo explodir a garganta gritando Rááááá ou tentam transformá-los em cães de guerra para assediar a clientada.

Nessa hora lembro o Renato Russo – Quem me dera ao menos uma vez o mais simples fosse visto como o mais importante!

O princípio do vencedor é um dos baluartes da sociedade americana e, tecnicamente, só vale quem ganha. Essa é uma das razões porque o futebol não faz muito sucesso por lá. O regulamento da FIFA destaca que pode ocorrer “empate”, portanto há jogos sem vencedores e isso não serve lá. Sempre tem que haver um ganhador.

Outro exemplo são os filmes de Hollywood. Os soldados americanos que perderam a guerra do Vietnã, na qual muitos morreram, não foram vistos com bons olhos e nem bem recebidos quando acabou a guerra. Bom exemplo é o primeiro filme da série Rambo e Franco Atirador (importante associar o ano em que os filmes foram feitos).

Logo após a crise financeira dos Estados Unidos, em 2008, que começou com a quebra do Banco Lehman Brothers, um articulista de lá escreveu um artigo abordando a influência dos gurus e dos livros de auto ajuda na quebradeira geral.

Pode ser que o cara viajou um pouco, mas tem seu fundamento. Dizia que, de tanto ouvir falar "Você pode", "Você tem competência", “Você tem que pensar como vencedor", "Você tem que sempre pensar grande", “Você merece" e por aí vai, muitos e muitos americanos partiram para a compra generalizada de imóveis e veículos. Hipotecava um e comprava outro e trocava de veículo como se fosse a compra de uma nova camisa. O final dessa estória você já sabe. Observo que em nosso país essa estória está apenas começando.

Concordo que é estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas vencedores em suas áreas de atuação. A psicologia nos ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos nossos ídolos. Porém, lembre-se que pode bastar apenas uma derrota, para que toda a construção de sua carreira de sucesso venha abaixo, não importando suas vitórias passadas. "Foi excelente em todos os jogos do campeonato, porém sofreu um gol no jogo decisivo". Muitas carreiras de bons goleiros terminam assim.

A agenda de palestras do técnico da seleção brasileira, que perdeu a copa da Alemanha, Parreira, ficou vazia e seu livro escrito alguns meses antes da Copa, “Como forjar uma equipe de Campeões”, encalhou nas livrarias.

Esportistas que faziam muitas palestras motivacionais tempos atrás, quando começaram a perder, deixaram os palcos.

Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota, por causa de um segundo lugar ou por causa de uma promoção que não saiu. Vencedor é só um. Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só cinco diretores. Continue feliz fazendo o que gosta e continue fazendo bem feito.

Procure não se iludir com palestras que apontam sempre para sonhos que não são seus ou, simplesmente, que não existem!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923




quinta-feira, 26 de novembro de 2015

Aprenda a arte do Consenso!

Decisões por consenso são a base de um estilo gerencial legal e participativo. Consenso significa concordância geral. Existe consenso quando todos do grupo, líder e liderados, aceitam uma decisão. Mesmo que um dos membros julgue que não é a melhor solução, acaba percebendo que é a melhor opção para o grupo.


A prática do consenso baseia-se que os grupos reúnem mais informações que os indivíduos por isso resolvem problemas na maioria das vezes melhor que os indivíduos As decisões por consenso são geralmente mais acertadas e as pessoas se dispõem a apoiá-las. Decidir por consenso permite que sejam ouvidos todos os interessados e que o grupo explore as discordâncias ao invés de evita-las. 

Consenso nas decisões possibilita a cada um:

- Ouvir o ponto de vista dos outros;
- Considerar outras possibilidades;
- Participar dos trabalhos do grupo;
- Desenvolver espírito de equipe.
  
Para se praticas com arte as técnicas do consenso siga algumas regras:

- Não imponha opiniões pela insistência;
- Não mude de opinião para fugir a confrontos e conflitos;
- Abandone o poder de mando durante o processo;
- Evite técnicas de redução de conflitos tais como voto da maioria, média, negociação ou cara e coroa!;
- Não manipule o grupo na direção de determinada decisão;
- Encare as diferenças de opinião como naturais e úteis e não como obstáculos;
- Respeite todas as opiniões sempre e nunca ridicularize alguém;
-Desconfie do acordo rápido.



quarta-feira, 18 de novembro de 2015

Conteúdo do Manual de Técnicas e Práticas em Cargos, Carreiras e Salários!


O “Manual de Técnicas e Práticas em Cargos, Carreiras e Salários”, é voltado para o aprendizado e o conhecimento de estudantes e profissionais da área de Recursos Humanos e a todos os profissionais das demais áreas que se interessem pelo assunto. Veja o conteúdo:


1ª Parte

Entendendo e Aprendendo a Elaborar Descrição De Cargos

Apresentação – 6

Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias – 6

Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias – 9

Começando a pensar no seu projeto – 11

Entendendo o significado da palavra Cargo – 13

Descrevendo Cargos e Funções – 13

Coleta de Informações – 14

Modelos de Questionário para Levantamento de Funções –14

Entrevista – 24

Elaboração ou revisão das descrições dos cargos – 24

Padronização de Nomenclaturas – 27

Grupos Ocupacionais – 28

Entendendo o que é Cargo Amplo – 30

O que são Competências Técnicas e Funcionais – 34

Falando de Competências – 36

Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, diagnóstico e entendimento do negócio – 35

Análise e classificação das Descrições dos Cargos –

Avaliação de cargos –

Coletânea de Atribuições de Cargos

Responsabilidades Típicas do Nível de Superintendente e Diretor executivo – 38

Responsabilidades Típicas do Nível de Gerência e Diretoria – 38

Responsabilidades Típicas do Nível de Chefes, Encarregados, Supervisores ou                 Coordenadores – 39

Exemplo de funções/atividades corporativas de cargos administrativos – 40

Exemplo de funções/atividades corporativas de cargos de gestão – 40

Exemplo de funções/atividades corporativas de cargos operacionais – 41

Atribuições Típicas de Recursos Humanos – 42

Atribuições típicas de Contabilidade – 60

Atribuições típicas de Crédito e Faturamento – 65

Atribuições típicas de Finanças – 72

Atribuições típicas de Auditoria – 81

Atribuições típicas de Tecnologia da Informação – 82

Atribuições típicas de Obras Civis – 99

Atribuições tipicas de Operacionais – Diversos – 120

Atribuições típicas de Cargos de Gestão – 129

Atribuições típicas de Apoio Administrativo diversas Áreas – Assistente Administrativo/Auxiliar Administrativo – 157


2ª Parte

Entendendo e Aprendendo a Classificar e Avaliar Cargos

Apresentação – 177

Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise, diagnóstico e entendimento do negócio – 177

Análise e classificação das Descrições dos Cargos – 178

Avaliação de cargos – 179

Sistemas Abertos – 179 (Escalonamento, Graus Pré Determinados, Comparação por Fatores e Pontos)

Sistemas Fechados – 184 (Conhecendo a Metodologia Hay e Mercer)

Conceitos Básicos para a formulação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários –188

Vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela Metodologia de Pontos – 189

Elaboração da Pesquisa Salarial – 201

Conceitos de Política Salarial – 212

Projeto de Implantação de um Plano de cargos, Carreiras e Salários pela metodologia denominada “Cenários de Atuação”! – 214

Exemplo de uma Política Salarial – 243

Remuneração Variável e por Resultados – 250

Práticas de Remuneração Variável – 252

Falando um pouco de Remuneração por Competências – 253

Patologia Salarial – 254

Pesquisa Salarial: Comparando cebolas com bananas! – 255

Quando o Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de nervos! – 258

Sequência estruturada básica para a elaboração de um Projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários – 260

Regulamento Interno de uma Empresa: o que é e para que serve? – 262

Referências Bibliográficas – 275

  

Saiba Mais



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Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923

quarta-feira, 11 de novembro de 2015

RH e a pouca Diversidade!

Há uns 15 anos atrás, a área de Recursos Humanos não estava preocupada e nem empenhada em mudar de nome para fortalecer e/ou melhorar sua imagem perante o público interno e/ou para a área de Marketing vender a empresa como uma empresa preocupada em cuidar de sua gente. 

Quem cuida de gente é o governo!

Há que se falar que no cenário europeu predomina a expressão recursos humanos e os europeus não ficam horas e horas sobre a mesa a discutir o politicamente correto.

Na área pública, o Governo Federal já decidiu essa questão e determinou a nomenclatura a ser utilizada em toda sua esfera: Gestão de Pessoas. É a única expressão coerente para uma mudança.

Tempos atrás havia uma diversidade cultural e técnica muito grande no universo de recursos humanos. A área continha em seus espaços mais tradicionais e não terceirizados, psicólogos, administradores, contadores, pedagogos, assistentes sociais e engenheiros (segurança do trabalho).

Era o pessoal de cargos e salários debatendo com a área de serviço social sobre a valoração dos cargos, eram os psicólogos de recrutamento e seleção trocando ideias na montagem de dinâmicas de grupo e outros processos seletivos, era o engenheiro de segurança do trabalho discutindo com o médico do trabalho, eram as pedagogas da área de treinamento e desenvolvimento buscando apoio para um seminário interno. Era a turma toda envolvida na organização da Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho e das festas de final de ano! 

Na contratação de algum serviço de consultoria, seja de remuneração ou desenvolvimento gerencial por exemplo, o profissional da área envolvida debatia com os consultores sobre exatamente o que era desejado como produto final e resultados esperados.

Essa diversidade propiciava boas e acaloradas discussões e troca de ideias em prol da busca contínua de melhorias. Portanto, não havia uma única língua na área de RH.

Hoje a predominância, tanto na gestão quanto em seus espaços, são profissionais psicólogos. Não venha concluir que tenho algo contra os psicólogos! Pelo contrário!

Ao longo da minha vida profissional, iniciada em Cargos e Salários, aprendi muito com meus pares psicólogos. A ocupação quase que total dos espaços poderia ser com qualquer outra formação acadêmica. O que quero comentar é que a predominância de linguagem não alavanca bons debates, pois a solução de problemas ou a criação de coisas novas, necessariamente vem da mesma formação acadêmica. 

A predadora e excessiva terceirização pulverizou tanto a área de RH que desde modelos de cartas de comunicação de aumento salarial até projetos de remuneração variável são solicitados rotineiramente nas redes sociais! 

De novo nada contra, mas hoje, quando você se apresenta como sendo da área de RH, a pessoa logo pergunta se você é psicólogo! 

A área de RH permite uma infindável busca de coisas novas, experimentos e inovações. Tirando o cumprimento da parte legal, todo processo de criação é permitido desde que você formule, valide e sustente tecnicamente suas ideias. Hoje, na maioria das vezes, sair do lugar comum significa apenas mudar o nome...

"Como podem as rãs discutirem sobre o mar se nunca saíram do brejo? Como poderei falar do céu com o pássaro do verão se está retido em sua estação? Como poderei falar com o sábio sobre a vida se é prisioneiro de sua doutrina?" - Chuang Tsé - IV AC


Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923

terça-feira, 3 de novembro de 2015

Rhecados de Gestão de RH para animar e refletir em seu dia a dia corporativo!

RHecados foi o título que eu dei para as mensagens e críticas em gestão de recursos humanos que venho publicando em meu Twitter desde 2012. Gostei tanto da aceitação que resolvi elaborar uma compilação de todos os rhecados publicados e acrescentar outros tantos. Ao todo são 365 rhecados para ilustrar e motivar você a fazer coisas novas em gestão de recursos humanos e a conviver melhor no mundo corporativo!


365 rhecados, citações e sugestões de projetos para animar seu dia a dia em Gestão de Recursos Humanos na sua empresa. Basta baixar no seu notebook, tablet ou smartphone!

Leia alguns rhecados!

96.     Hoje você acordou sem inspiração? A diferença entre um deserto e um jardim não é a água: É a pessoa! Provérbio tunisiano. Pense nisso!

97.     Investigue por que aquela filial tem tantas faltas e por que o turnover é considerado alto em relação ao resto da empresa?

98.     Já fez a caminhada matinal pelo chão de fábrica, pelo canteiro de obras ou pela administração central? Como andam as coisas? O pessoal sente sua falta!

362.     O sempre novo RH deve ser, essencialmente, um Facilitador (termo emprestado dos processos de gestão da qualidade) e possuir inteligência aguçada para todas as coisas. 

363.     Deve fazer do conhecimento sua maior competência e estar sempre disposto à aquisição de novos saberes, à ampliação da criatividade e à percepção de novas oportunidades. Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos.

364.     Deve participar ativamente da ampliação da competitividade da sua empresa, romper com passados que não retornarão mais, construir ambientes e cenários favoráveis ao seu crescimento e ao crescimento coletivo e abandonar comportamentos autoritários.

365.     Deve, ainda, aprender diariamente com os demais companheiros de trabalho, entendendo que a qualidade tem importância primordial para si e para a empresa.


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quinta-feira, 29 de outubro de 2015

Entendendo e Aprendendo...

ENTENDENDO E APRENDENDO A ELABORAR DESCRIÇÃO DE CARGOS

Eu sei que você gosta das matemáticas, gráficos e demonstrativos que a área de Cargos, Carreiras e Salários tanto exige, porém, você vai descobrir que elaborar uma descrição de cargos pode ser tão prazeroso quanto!
Por isso, convido você para conhecer o conteúdo do Manual.
Contém 35 páginas de teoria e 140 páginas com mais de mil atribuições de diversas áreas/cargos.

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ENTENDENDO E APRENDENDO A CLASSIFICAR E AVALIAR CARGOS

Aprenda de forma prática, simples e com uma linguagem agradável, as metodologias que compõem os sistemas abertos de avaliação e classificação de cargos (escalonamento, comparação por fatores, graus pré determinados e pontos).
Conheça também as teorias dos sistemas fechados Hay e Mercer. No apêndice, além de artigos escritos sobre o tema, aprenda a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial, a elaborar uma Política Salarial e a elaborar um Regulamento Interno de Empresa!
Por isso, convido você para conhecer o conteúdo do Manual –Contém 74 páginas.

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terça-feira, 13 de outubro de 2015

Manual de Técnicas e Práticas em Cargos, Carreiras e Salários

Tempos atrás, em 2011, elaborei um manual denominado Entendendo Cargos, Carreiras e Salários e disponibilizei para algumas pessoas do Linkedin. O manual acabou sendo disponibilizado pelo Slideshare e até o momento, obteve mais de 130.000 visualizações e mais de 2.500 downloads. 

Devido à boa aceitação, refiz o manual e acrescentei muito mais informações, dividindo-o em duas partes, como informado adiante, totalizando 275 páginas!

A nova versão denomina-se “Manual de Técnicas e Práticas em Cargos, Carreiras e Salários”, e é totalmente voltado para o aprendizado e o conhecimento de estudantes e profissionais da área de Recursos Humanos e a todos os profissionais das demais áreas que se interessem pelo assunto.

1ª Parte – Entendendo e aprendendo a elaborar Descrição de Cargos

Abrange desde a formulação da ideia e a da confecção dos questionários até o modelo descritivo completo e pronto para estudos
 subsequentes. Tudo de forma prática e objetiva e de leitura agradável. 


Na segunda metade o leitor encontrará uma extensa coletânea  de atribuições de cargos operacionais, administrativos, técnicos, nível superior e de gestão das áreas de Recursos Humanos, Serviços, Contabilidade, Finanças, Tecnologia da Informação, Obras Civis entre outras. 

Você poderá, além de conhecer as atribuições de diversas áreas, subsidiar a elaboração/atualização das descrições de sua empresa, pesquisando e ampliando as ideias, propostas e formulações contidas em cada atribuição. 

Você que gosta das matemáticas, gráficos e demonstrativos que a área de Cargos, Carreiras e Salários tanto exige vai descobrir que elaborar uma descrição de cargo pode ser tão prazeroso quanto!

2ª Parte – Entendendo e aprendendo a classificar e avaliar Cargos

De forma prática e simples você conhecerá as metodologias que compõem os sistemas abertos de avaliação e classificação de cargos (escalonamento, comparação por fatores, graus pré determinados e pontos) e os conceitos dos sistemas fechados (Hay e Mercer).

Você aprenderá a formular e executar um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários através da metodologia de Pontos e a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial.

Na outra metade, você conhecerá um projeto completo de  Plano de Cargos, Carreiras e Salários desenvolvido pela metodologia formulada e criada denominada Cenários de Atuação

No apêndice, além de artigos escritos sobre o tema, aprenda a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial, a elaborar uma Política Salarial e a elaborar um Regulamento Interno de Empresa!



Está disponível para aquisição na plataforma da Hotmart no link abaixo:



quarta-feira, 16 de setembro de 2015

Cargos, Carreiras e Salários - É assim que se começa!

Começando a elaborar um projeto de
 Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Fase 1 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Nessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genéricos da gestão organizacional da empresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratégicos de recursos humanos, níveis e práticas de remuneração vigentes, atuação da concorrência entre outros.

Fase 2 - Coleta de informações/Levantamento e análise de cargos

Nessa fase é preciso levantar informações sobre cargos através da elaboração de questionários dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observações locais quando necessário. Com as informações coletadas inicia-se a elaboração formal das descrições dos cargos, considerando-se as principais atribuições, responsabilidades e as competências técnico funcionais – pré requisitos de ocupação.

Fase 3 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação e complementação das informações coletadas. É o momento de estudar o dimensionamento dos cargos e como serão tratadas e descritas as diversas atividades integrantes. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos e atividades da empresa.


Fase 4 - Análise das descrições dos cargos

Nessa fase analisamos os cargos em relação às suas atividades, tarefas, titulação adequada, competências técnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejáveis entre outras especificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionais determinados.

Fase 5 - Avaliação dos cargos

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância dos cargos e atividades desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Os fatores são definidos e descritos conceitualmente e a metodologia de avaliação e classificação é formulada. Faz-se a simulação e a validação da metodologia de avaliação e classificação adotada.


Aproveite essa fase e crie e sustente sua metodologia de avaliação!

Fase 6 - Elaboração da estrutura de cargos
Nessa fase os cargos e atividades são hierarquizados em conformidade com a metodologia de avaliação e classificação adotada e estruturam-se as carreiras e dimensões de graduação possíveis de serem realizadas.

Fase 7 - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica e empresas de interesse (concorrentes), para subsidiar a elaboração da política salarial da empresa e seu posicionamento em relação ao mercado.

Você também pode, em um primeiro momento, utilizar sua curva salarial interna para a implantação. Depois pensar em confrontar com o mercado externo quando julgar conveniente!




Fase 8 - Desenho da política salarial

Nessa fase são elaboradas a política salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais (quando e como fazer). É a fase de elaboração dos critérios para administração de movimentações decorrentes de desempenho, promoção vertical, criação e reclassificação de cargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter funcionários potenciais e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva.

Fase 9 - Implantação

- Pré enquadramentos funcionais

- Pré enquadramento salariais

- Reflexos financeiros – análise dos impactos financeiros na massa salarial e alternativas

- Determinação de prioridades e aprovação interna Gestores

- Aprovação Direção da Empresa

- Enquadramentos funcionais

 - Enquadramentos salariais



Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
(11) 99323 - 7923
   

quarta-feira, 26 de agosto de 2015

Aprenda a pensar como um gênio!

 Aprenda a Pensar com Leonardo da Vinci de Michael J.Gelb.

Compartilho a essência do livro!

"Mesmo que você não seja um gênio, você pode utilizar as mesmas estratégias de Aristóteles e Einstein para tomar as rédeas do poder de sua mente criativa e controlar melhor o seu futuro."

As oito estratégias seguintes o encorajam a pensar produtivamente, em vez de (re)produtivamente, a fim de o fazer chegar às soluções para os problemas. “Estas estratégias são comuns aos estilos de pensamentos dos gênios criativos nas ciências, artes e na história do pensamento industrial”.

1. Encare o problema de várias formas diferentes e encontre novas perspectivas que ninguém mais tenha examinado ainda (ou que ninguém já tenha publicado!)

Leonardo da Vinci acreditava que, para adquirir conhecimento acerca da forma de um problema, começa-se por aprender a reestruturá-lo de muitas maneiras diferentes. Ele considerava que a primeira forma como ele olhava para um problema era muito parcial. Frequentemente, o problema reconstruído transforma-se em um novo.

2. Visualize!

Quando Einstein meditava sobre um problema,  sempre achava necessário formular seu enunciado de tantas maneiras diferentes quantas possíveis, incluindo o uso de diagramas. Ele visualizava soluções e acreditava que tais palavras e números  representavam um papel significativo em seu processo de pensamento.

3. Produza! Um distintivo característico dos gênios é a produtividade.

Thomas Edison tinha 1,093 patentes. Ele garantiu a sua produtividade estabelecendo para si mesmo e a seus assistentes “cotas de ideias”. Em um estudo com 2.036 cientistas através da história, Dean Keith Simonton da Universidade da Califórnia em Davis descobriu que os mais respeitados cientistas não produziram apenas trabalhos excelentes mas também trabalhos “ruins”. Eles não tinham medo de falhar, ou produzir resultados medíocres na busca pela excelência.

4. Faça combinações originais. Combine e recombine ideias, representações e pensamentos de diferentes formas não importando o quanto pareçam incongruentes ou pouco comuns.

As leis da hereditariedade, em que se baseia a moderna ciência da genética, tem suas bases lançadas pelo monge austríaco Gregor Mendel que combinou matemática e biologia para criar uma nova ciência.

5. Formule relacionamentos; estabeleça conexões entre assuntos dessemelhantes.

Da Vinci determinou uma relação entre o som de um sino e o barulho de uma pedra atingindo a água. Isto lhe permitiu estabelecer a ligação de que o som se propaga na água. Samuel Morse inventou a estação de transmissão para sinais telegráficos enquanto observava estações para cavalos.

6. Pense em opostos.

O físico Niels Bohr acreditava que, se você mantém opostos juntos, então você eleva o seu pensamento e sua mente se desloca para um novo nível. Esta habilidade lhe permitiu imaginar a luz como um duo de onda e partícula o conduziu à concepção do Princípio da Complementaridade. Suspender o pensamento (lógico) pode permitir à sua mente conceber novas formas.

7. Pense de forma metafórica.

Aristóteles considerava a metáfora um dístico dos gênios, e acreditava que o indivíduo que possuía a capacidade de perceber semelhança entre duas áreas separadas da vida e de concatená-las uma com a outra era uma pessoa de dons especiais.

8. Prepare-se para o acaso.

Não importa que nós tenhamos tentado fazer alguma coisa e falhamos, nós terminamos por realizar alguma outra coisa. Este é o primeiro princípio do acidente criativo. O fracasso pode ser produtivo desde que nós não o consideremos um desperdício total enquanto resultado. Ao invés disto: analise o processo, seus componentes e como você poderia modificá-lo para chegar a outros resultados. Não se pergunte: "Por que eu falhei?", e sim, melhor que isto: "O que eu realizei?"


terça-feira, 18 de agosto de 2015

Todos gostam de mim!

Para iniciar este artigo apresento a seguir duas perguntas formuladas pela Revista Veja, edição 2179, com Carlos Brito, presidente mundial da AB Inbev, a maior cervejaria do mundo.

Veja: Isso significa também tolerância zero com desempenhos individuais abaixo da média?

Carlos Brito: Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando. Quando chegamos à AmBev , por exemplo, a avaliação de desempenho de todo mundo era “excepcional”. Porque ninguém tinha a coragem de dizer para o outro a verdade, entendeu? Cheguei lá e disse que as pessoas talentosas gostam de três coisas: meritocracia, honestidade e um ambiente informal. O sujeito talentoso é a favor da meritocracia e não gosta de senioridade. Aliás, isso é coisa do exército, em que o mais velho tem preferência na lista de promoção. Aqui, temos exemplos aos quilos de pessoas que passaram à frente de outras por competência. É a meritocracia, que muita gente prega mas não faz. Seria muito mais fácil promover o funcionário mais antigo do que o mais novo ou aquele de quem o pessoal gosta muito. Se você promover o Mike. Que está há vinte anos na companhia, é porque o “Mike merece”. Mas se promover o John, que chegou há um ano, desafiará um monte de gente. Só que, se você promover os Mikes por senioridade, os Johns talentosos se mandam e a empresa não vai a lugar nenhum.

Veja: Como resumir essa sua filosofia:

Carlos Brito: Acredito que ser justo é tratar pessoas diferentes de formas diferentes. Tratar todo mundo igual é injusto. Aquelas pessoas que são apaixonadas, se dedicam mais à empresa, dão mais resultados – essas pessoas merecem mais oportunidades que as outras, mais atenção, mais treinamento. E elas tem de ganhar dinheiro também. Já que é impossível agradar a todos, vou agradar àqueles com maior talento. Sinto muito pelos menos talentosos, mas...

Sem dúvida, o comportamento e as atitudes fazem de Carlos Brito um executivo brilhante, um exemplo a ser seguido e, mais ainda, absolutamente "ele mesmo!". Se eu fosse mais jovem, seria uma vitória trabalhar com ele,...!

Aproveito o trecho dessa entrevista quando ele diz, "Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando", e comento o jeito padrão brasileiro de ser, tanto na vida pessoal como na vida profissional, quando temos que tomar uma decisão que afetará alguém.

Quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam a brigada de RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

O brasileiro não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém, dizer logo: "Olha, hoje eu não tô afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..."

É mais sincero dizer a verdade do que ficar enrolando como bem disse o Carlos Brito. Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...".

Isso vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que
aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, européias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira.

Convida o colega para ir ao cinema e ele diz "hoje não tô afim"!. Pronto, foi sincero, nunca mal educado! "não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!" Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado. Esse é o choque mais comum da cultura brasileira, que imita a cultura americana, não reconhece a sinceridade. Prefere a cultura do fingimento. Prefere ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional, que todos gostam de mim, que minha área é prestigiada e por aí vai. Pensem nisso!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos Independente
carh.consultoria@gmail.com

Magistério Público versus Avaliação de Desempenho - A quem interessa?

Na estória do desenvolvimento educacional, a abordagem de indicadores escolares relacionados a resultados obtidos nos processos de aprendizagem é recente. Historicamente, a área educacional trabalha com a premissa que as condições sócio econômicas e culturais externas ao sistema educativo, sobre as possibilidades de êxito dos alunos, é tão forte e influente, que pouco se pode fazer nas escolas para contestá-las. Hoje existe um certo consenso da ideia que o fracasso ou o sucesso de todo sistema educativo depende, fundamentalmente, da qualidade do desempenho de seus docentes. 

Não adiantam novas propostas e planos de estudos, construção de magníficas instalações, modernos meios de comunicação de ensino e outros itens. Sem docentes eficientes não haverá o crescimento real da qualidade de ensino.
  
A formulação e a implantação de programas de avaliação de desempenho de docentes deve ser tratada como tema prioritário para melhorar os resultados de aprendizagem do sistema educativo público e que os docentes tenham um peso decisivo na obtenção desses resultados.

A avaliação de desempenho do corpo docente não deve ser vista como uma forma de vigilância e controle de suas atividades (é inaceitável o uso da avaliação de desempenho como forma de pressão), mas sim, como uma forma de facilitar e ampliar o aperfeiçoamento do professorado.

Ao invés de “pedir contas” a respeito da qualidade de suas atividades, a situação começa a mudar quando, programas e processos de avaliação de desempenho, asseguram que isso ocorra de forma planejada e sistemática.

Quando avaliadores mal preparados que ao mesmo tempo que cuidam de atividades burocráticas de secretarias escolares, desenvolvem a delicada e complexa tarefa de julgar a qualidade do desempenho do professor em sala de aula, sugere o juízo mecânico e subjetivo da equipe qualificadora. Um sistema apresentado dessa forma não é adequado para avaliar e melhorar o desempenho docente em sala de aula e na escola.

É fundamental, portanto, rever conceitos e propor um sistema bem articulado em seus componentes e embasado em uma lógica voltada à ação docente. Tal sistema deve ter o potencial de melhorar a médio e longo prazo a qualidade do trabalho docente.

É preciso identificar as qualidades que constroem um bom professor para, a partir daí, gerar políticas públicas educativas (pesquisa investigativa do que é ser um bom professor , tendo como público alvo o próprio professor, os alunos e os pais de alunos).

Os indicadores de desempenho devem estar voltados para os docentes e não contra eles!

Pela própria característica da atividade, o docente é submetido regularmente a uma avaliação (crítica) por toda a comunidade em que atua. Essas avaliações informais, geralmente produzidas de forma espontânea, costumam ser carregadas de subjetivismo e falta de conhecimento amplo dos fatos. Podem gerar decisões inadequadas e constrangedoras e provocar insatisfação e desmotivação dos docentes. Daí que, na maioria das vezes, quando o assunto é avaliação de desempenho, surge a resistência do professorado na discussão da questão. Se faz necessário a formulação de um sistema de avaliação que torne esse processo justo e racional, de forma planejada e sistemática. Que permita valorizar o desempenho do docente com objetividade, profundidade e imparcialidade.

Um processo de avaliação realizado regularmente, pode monitorar e aferir o nível de conhecimento do docente e analisar características de competências e habilidades (segurança em si mesmo, mobilidade em sala de aula, comunicação verbal e corporal, espírito de superação de dificuldades, perseverança,...).

Observo que antes de se pensar em indicadores é preciso desenvolver e validar procedimentos para uma adequada avaliação de desempenho e preparar avaliadores capacitados para emitir julgamentos sobre o desempenho de docentes em contextos diversos.

Para iniciar a discussão da construção de indicadores de desempenho, relaciono alguns itens:

- Capacidade para fazer sua matéria entretida e interessante,

- Qualidade de sua comunicação verbal e não verbal,

- Capacidade para identificar e compreender as situações em sala de aula e ajustar sua intervenção,

- Grau de informação sobre o andamento da aprendizagem de seus alunos,

- Capacidade para criar um ambiente favorável para que o aluno conheça seus direitos e responsabilidades e aprenda a exercê-los,

- Grau de satisfação com o trabalho que realiza,

- Assistência e pontualidade com a escola e suas classes,

- Flexibilidade para aceitar a diversidade de opinião e sentimentos dos alunos e respeito por suas diferenças de personalidade, raça e situação sócio econômica,

- Grau em que seus alunos possuem sentimentos cívicos pela Pátria, natureza, estudos e ao ser humano.

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos Independente
carh.consultoria@gmail.com