RHecados: Pesquisa revela que a maior parte das práticas de gestão de talentos é muito complexa sem que a complexidade agregue qualquer valor significativo.


O talentoso vai sair? Deixa. Se não saiu hoje, amanhã sairá. Preocupe-se mais em reposição e menos em retenção, o caminho natural!

quinta-feira, 10 de dezembro de 2009

Curhtas e Rhápidas - As Fases da Carreira!

Planejar a vida baseado nos rótulos e regras ditatoriais que a sociedade nos impõe é horrível. Porém,  lembrar alguns princípios norteadores para o planejamento de carreira pode servir de bússola. O legal é você passar pelas quatro fases demonstradas a seguir sem estar "preso" às idades delimitadas. Esse é o desafio!

Segundo James Cabrera e Charles Albrecht Jr., da Drake Beam Morin, uma das maiores empresas de consultoria de carreira do mundo, a carreira de um profissional pode ser definida em quatro fases:

Conquistador

Vai dos 20 aos 30 anos. O profissional está no inicio de carreira e objetiva ganhar dinheiro para pagar sua graduação, pós graduação, cursos de idiomas e aperfeiçoamento, além de querer conquistar sua independência e ter seu próprio lar, automóvel e outros itens. Cheio de confiança e certeza de que vencerá! Busca oportunidades desafiadoras. É movido pelo dinheiro e pela expectativa de promoção contínua.

Maturidade

Vai dos 30 aos 45 anos. Nessa fase, a tendência a desafios diminui e o profissional preocupa-se mais com a qualidade de vida, a segurança e as necessidades pessoais e familiares. Costuma avaliar seus resultados frente ao que foi planejado e admitir possíveis falhas ao alcançar as metas estabelecidas.

No topo da Carreira


Vai dos 45 até 55 anos. Nessa fase o profissional deve atingir o topo da carreira. Em razão da experiência, do conhecimento adquirido e da situação financeira, encontra-se no período mais gratificante. As pessoas que conseguem chegar nessa fase com uma situação confortável, planejaram, ajustaram e realinharam a carreira quando necessário e chegam nesse estágio com sentimento de satisfação e de realização. Mas é preciso cuidado para não deixar que ela impeça o aprimoramento com cursos, palestras e reciclagens, mantendo assim o nível de competência.

Desfrute

O profissional já deve estar com mais de 55 anos. Pode ser a melhor fase de toda a carreira desde que a pessoa tenha se antecipado aos fatos e planejado sua vida. É aquele período em que a pessoa pode aproveitar tudo o que conquistou na vida, sem se preocupar com desafios ou dinheiro!

terça-feira, 8 de dezembro de 2009

Employer Branding!


Segundo os especialistas, a expressão "employer branding" visa apresentar um profissional com formação em recursos humanos e marketing, que trabalha para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos colaboradores.

Portanto, este cargo híbrido está apto a vender a instituição para candidatos talentosos e disputados pelos concorrentes. Há quem diga até que este profissional irá ganhar vantagem em relação ao responsável de recursos humanos, que na generalidade não tem grandes conhecimentos de marketing, pois estará focado em desenvolver e vender produtos, no caso, a instituição, aos candidatos talentosos e de potencial interesse.

Nas últimas três décadas a relação mercado/empresa/profissional se modificou bastante. Na década de 1970 e em inícios da de 1980, a instituição era soberana e indicava as orientações para o mercado e para os profissionais, mas desde meados da década de 1980, o mercado passou a ditar as regras e a exigir opções, mudando profundamente a relação profissional/empresa. Nesse sentido,  há muitos anos que se vem exigindo do profissional de recursos humanos que entenda e aplique os conceitos de marketing para  atrair talentos para a instituição, como se estes fossem consumidores.

O profissional de hoje é muito mais exigente, pois sabe que está sendo analisado em um novo perfil de competências, onde as competências comportamentais passaram a ser super valorizadas. Hoje, além do "saber e do saber fazer", o profissional deve "saber ser". Por isso, ao se mostrar ao mercado, exige que a instituição saiba atraí-lo e retê-lo, pois privilegia:

- a flexibilidade,

- a gestão do risco,

- a lógica do raciocínio,

- o conhecimento de línguas,

- saber trabalhar em equipa,

- a habilidade para lidar com pessoas,

- a iniciativa e a criatividade,

- a liderança,

- a aprendizagem contínua,

- a multifuncionalidade.

Assim sendo, o conceito de "employer branding" configura uma mudança no relacionamento da instituição com os talentos que já detém ou com os que há de acolher. Isso por meio de:

- divulgação contínua da cultura, do ambiente e da missão empresarial para o mercado,

- ajudar o mercado a compreender que tipo de empregador é,

- entender que os futuros funcionários são como consumidores, que possuem poder de escolher quais as instituições que querem trabalhar,

- compreender que o desempenho e o diferencial da instituição são a sua capacidade para atrair e reter talentos.

Vale tudo para mostrar os atrativos que um funcionário pode ter ao conquistar o crachá da instituição!

A expressão "employer branding" vem desencadear uma guerra por talentos que tem como vencedores os próprios talentos.

As instituições têm de ser cuidadosas e evitarem avançar com a  produção artificial de uma imagem apelativa, abordagem essa que certamente levará ao fracasso. A marca de empregador de eleição só funciona quando a imagem é construída sobre os pontos fortes reais de uma instituição. Isto inclui, obviamente, a publicidade para consumidores, empresas de recrutamento, páginas corporativas de Internet, sítios de Internet genéricos, cobertura de imprensa e networking. Todos esses esforços devem atuar em sintonia na transmissão de uma imagem corporativa única e coesa, capaz de atrair o candidato alvo. Mas a atração tem de ser feita com lisura e integridade. Não se deve recrutar talentos tipo "super-homem" se isso for conflituar com o cargo.

Por outro lado, se há a pretensão de ter os melhores talentos ( indivíduos que continuamente apresentam elevado desempenho), a instituição tem de ter a consciência de que não basta pagar-lhes bons salários para os atrair e reter. É necessário dar-lhes autonomia, projetos desafiadores e fascinantes, realização pessoal e um conjunto de benefícios sociais flexíveis.

Não podemos esquecer que atualmente o imediatismo e a ambição são duas características essenciais da chamada "geração Y", composta por profissionais que estão prestes a sair das faculdades e de cursos de pós-graduação/mestrados dispostos a assumir, num curto período de tempo, cargos de liderança e rivalizar com seus antecessores - oriundos da "geração X",  que se preocupavam mais com a estabilidade e a fidelidade.

Esses profissionais da "geração Y", em média, esperam ser promovidos em até um ano, no máximo. Isso impõe novos desafios aos gestores, que têm cada vez mais dificuldades para reter os seus talentos. Em outras palavras, faz com que estes estejam sistematicamente revendo as políticas de gestão de pessoas em vigor na instituição.

Agora, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar na instituição, desde que lhe sejam dadas condições para isso. Os conhecimentos técnicos devem ser complementados com competências como paixão pelo que faz, habilidade para o negócio, dedicação ao trabalho, inovação, adaptação a mudanças, entre outras.

Para fidelizar e preservar os melhores profissionais numa instituição é necessário envolver o grupo gestor, já que o conceito de personalização implica entender o trabalhador, escutar seus problemas e resolvê-los de modo a que ele perceba que a instituição se preocupa com ele. A comunicação interna tem de ser coesa e da melhor qualidade, pois a relação entre chefia e subordinado requer um cultivo constante. É preciso estimular esse tipo de comunicação e ver quais as políticas a implementar para melhorar os canais informais.

A premissa "se quiser vender fora tem de vender dentro primeiro" é a mais pura verdade. Não há nada mais incomodo e decepcionante do que o funcionário detectar incoerências entre a mensagem da instituição e o dia-a-dia.

Fonte: Teresa Escoval - IDO - Inovação e Desenvolvimento Organizacional/Portugal

sexta-feira, 4 de dezembro de 2009

Sequência estruturada para elaboração de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Apresento uma sequência estruturada básica para a elaboração de um projeto de
 Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Fase 1 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Nessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genéricos da gestão organizacional da empresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratégicos de recursos humanos, níveis e práticas de remuneração vigentes, atuação da concorrência entre outros.

Fase 2 - Coleta de informações/Levantamento e análise de cargos

Nessa fase é preciso levantar informações sobre cargos através da elaboração de questionários dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observações locais quando necessário. Com as informações coletadas inicia-se a elaboração formal das descrições dos cargos, considerando-se as principais atribuições, responsabilidades e as competências técnico funcionais – pré requisitos de ocupação.

Fase 3 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação e complementação das informações coletadas. É o momento de estudar o dimensionamento dos cargos e como serão tratadas e descritas as diversas atividades integrantes. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos e atividades da empresa.


Fase 4 - Análise das descrições dos cargos

Nessa fase analisamos os cargos em relação às suas atividades, tarefas, titulação adequada, competências técnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejáveis entre outras especificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionais determinados.

Fase 5 - Avaliação dos cargos

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância dos cargos e atividades desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Os fatores são definidos e descritos conceitualmente e a metodologia de avaliação e classificação é formulada. Faz-se a simulação e a validação da metodologia de avaliação e classificação adotada. Aproveite essa fase e crie e sustente sua metodologia de avaliação!

Fase 6 - Elaboração da estrutura de cargos
Nessa fase os cargos e atividades são hierarquizados em conformidade com a metodologia de avaliação e classificação adotada e estruturam-se as carreiras e dimensões de graduação possíveis de serem realizadas.

Fase 7 - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica e empresas de interesse (concorrentes), para subsidiar a elaboração da política salarial da empresa e seu posicionamento em relação ao mercado.







Fase 8 - Desenho da política salarial

Nessa fase são elaboradas a política salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais (quando e como fazer). É a fase de elaboração dos critérios para administração de movimentações decorrentes de desempenho, promoção vertical, criação e reclassificação de cargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter funcionários potenciais e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva.

Fase 9 - Implantação

- Pré enquadramentos funcionais

- Pré enquadramento salariais

- Reflexos financeiros – análise dos impactos financeiros na massa salarial e alternativas

- Determinação de prioridades e aprovação interna Gestores

- Aprovação Direção da Empresa

- Enquadramentos funcionais

 - Enquadramentos salariais

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Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências


quinta-feira, 3 de dezembro de 2009

O poder do Boato!

Fonte/Adaptação: Jornal Carreira & Sucesso – Grupo Catho / Editora Opção

Boato ou fofoca são notícias que uma pessoa conta para outra, contando fatos distorcidos, em sua maioria aumentados, ou conclusões tiradas de algumas palavras que ouviu.

O boato ou fofoca é isso: Vimos alguém passando, vimos alguém falando e sorrindo para alguém e logo concluímos que fulano está indo se encontrar com? ... ou que sicrano está "cantando" alguém ..."!


Diz o ditado popular que quem conta um conto, aumenta um ponto ... Quando se sabe de um boato ou fofoca grande, pode-se ter a certeza de que foi construída por imaginações férteis à custa de frustrações de muitas pessoas, cada uma delas acrescentando ao relato original seus medos e inseguranças ...

Todos nos sentimos vítimas da fofoca e de boatos - quando somos seu personagem. Mas ninguém se sente "agente" criador de fofoca e iniciador de boato. Você já parou para pensar e verificar se, involuntariamente, no seu trabalho, não está iniciando boatos ou se não está, sem o perceber, fofocando sobre alguém?

Fofocar ou espalhar boatos é um comportamento encontrado em muitas empresas. Isso traz prejuízos para o ambiente de trabalho, para a confiança entre colegas e chefes, para o moral de grupo e para a pessoa vítima da fofoca ou do boato.

É preciso que cada um que trabalha em uma organização - você inclusive - tomem muito cuidado com o que falam por ai a respeito dos outros. Não se "ganha" nada com isso, mas um boato ou fofoca pode prejudicar alguém de forma irreparável, tanto em sua vida pessoal quanto na profissional.

Você viu quem está na sala do chefe? Sabe quanto ela recebeu de aumento? As perguntas podem ser um pouco diferentes, mas a fofoca faz parte de qualquer ambiente de trabalho.
Nesse exato momento, deve haver alguém que parou o que estava fazendo e virou para o colega de trabalho do lado para falar da vida de alguém. Embora possam parecer inofensivos, esses comentários de canto de boca acabam prejudicando a produtividade e o clima nas empresas.

"A fofoca é o grande ladrão de energia em uma empresa", diz Edmour Saiani, consultor de empresas. Acostumado a lidar com os problemas cotidianos no ambiente corporativo, Saiani vê a fofoca como desperdício de tempo. "O ser humano é fofoqueiro por natureza. Em uma empresa, isso é prejudicial, pois perde-se o tempo que poderia ser investido em descobertas ou resolução de problemas".

Definição - Qual é a diferença entre fofoca e um simples comentário? Segundo o dicionário Houaiss, fofoca significa um dito maldoso, uma especulação ou informação não baseada em fatos concretos.

Especialista em comportamento organizacional, o psicólogo Moacir Sampaio Silva, que também é professor de psicologia social, define fofoca como uma pretensa informação reservada, mas que carrega conteúdo emocional. "O intuito, geralmente, é comprometer a imagem de alguém, defender interesses pessoais ou, simplesmente, manifestar malícia", explica.
A fofoca nem sempre é planejada. "Muitas vezes ela é inconsciente, visando minar o sucesso dos outros em favor de si mesmo", afirma o psiquiatra Eduardo Ferreira Santos. Para ele, a falta de solidariedade, a dificuldade de relacionamento e o individualismo são características que podem resultar na prática da fofoca. Como lidar - Como não é possível acabar com as fofocas no trabalho, existem algumas medidas que podem minimizar seus efeitos negativos.

Quem não quer ser alvo de mentiras deve fazer a sua parte, evitando comentários maldosos sobre os colegas ou mesmo recusando-se a ouví-los.

Os líderes também têm um papel importante na interrupção dessa corrente. Para Edmour Saiani, é importante que se proporcione desafios aos funcionários. "A atitude forte dos líderes faz com que todos se mexam. Por isso o líder deve caminhar, agitar e indicar caminhos".

Além disso, é sempre importante falar bem. "O elogiado terá um estímulo para continuar fazendo sempre o seu melhor e o elogiador manterá uma boa imagem pessoal", afirma Eduardo Ferreira Santos. A dica não vale apenas para os líderes. Falar bem dos colegas e elogiar sinceramente, contribui para melhorar o clima e, consequentemente, para a boa imagem de quem elogia.

Quando uma empresa passa por processos de fusão ou reestruturação, por exemplo, cresce a insegurança e o espaço para especulações a base dos boatos. "As famosas rádio-corredor ou rádio-peão são tentativas de preencher lacunas deixadas pela falta de informação", diz Moacir Sampaio Silva.

Como na fofoca, ir a público e negar o boato é um erro. "Corre-se o risco de aumentar sua importância e de divulgar ainda mais a informação incorreta", explica o psicólogo.

Buscar a fonte da boataria também é tarefa insana. O melhor, segundo Moacir Sampaio Silva, é que a empresa se empenhe em informar corretamente os funcionários para acabar de vez com o telefone sem fio.

Fonte/Adaptação: Jornal Carreira & Sucesso – Grupo Catho / Editora Opção

segunda-feira, 30 de novembro de 2009

O que é Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo,...:?

Definição: Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade.


Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional, Grupo Ocupacional de Manutenção e Serviços por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as atividades da empresa que podem ser tratadas nesse grupo. Como modelo demonstrativo, apresentamos a descrição da Atividade Manutenção e Conservação Predial:

Nomenclatura do Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção - PRSM

Atividades integrantes: Manutenção e Conservação Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia e Limpeza.

Área de Trabalho: Serviços Gerais

Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais

Atividade: Serviços de Manutenção e Conservação Predial

Objetivo da Atividade: Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de manutenção hidráulica.

Grupo Ocupacional: Serviços e Manutenção

Grades de Capacitação: GC I, GC II, GC III

Responsabilidades Principais

Atribuições Específicas

• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos quadros elétricos.

• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica.

• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e conservação de pintura predial.

• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento.

• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas.

• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de saboneteiras e suportes para papel nos sanitários.

• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os horários de acionamento.

• ...

Atribuições Corporativas

• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa.

• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.

• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

• ...

Educação/Formação:  Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes (padrão Senai) de manutenção e conservação de instalações prediais.

Competências Técnico Funcionais

Para Ingresso

1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores.

3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos.

4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha.

5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.

6. Relacionamento interpessoal.

7. Boa verbalização.

Para Desenvolvimento/Desejáveis

1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento básico dos serviços e produtos disponibilizados pela Empresa.

3. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.

4. Conhecimento básico das áreas da empresa.

5. Saber trabalhar em equipe.

6. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração, Desempenho e Competências
carh.consultoria@gmail.com

quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Novo RH – de novo!

Quando a economia vai bem ou quando a economia vai mal, invariavelmente, entra em cena a velha mensagem: “O RH precisa mudar a postura para buscar e assumir seu novo papel nas empresas!“

Quando descobriu o fogo e inventou a roda, o homem sentiu a necessidade de formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de modo individual. Nesse momento, um mínimo de “administração” fez-se necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos. A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da informação, da globalização e da crise mundial!

A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção em massa e da redução do trabalho físico pesado. Como um dos resultados da revolução industrial, os empregados começaram a discutir coletivamente temas de interesse mútuo. Daí surgiram os sindicatos que passaram a regular as relações entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão, implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros itens.

A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho. Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de administração.

Alguns anos depois fez-se evidente que muitos dos problemas organizacionais existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o trabalho assumiram papéis importantes.

À medida em que foram mudando as relações com os empregados e os produtos “competências, habilidades e atitudes” foram ficando mais valiosos, a atuação da gestão de recursos humanos converteu-se em aspecto chave nas empresas. Há dois anos atrás, uma pesquisa aplicada por uma conceituada consultoria multinacional, feita com dirigentes de empresas atuantes no Brasil, revelou que a alta direção das empresas espera muito mais do papel de Recursos Humanos do que os próprios profissionais da área.

Um aspecto importante da estratégia corporativa de qualquer empresa, principalmente em épocas de turbulência econômica, é sua relação e articulação com a função recursos humanos. Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos? Antes de se pensar em outra coisa, é preciso estar bem claro que a função recursos humanos trabalha para o capital. Daí advém os conflitos com o fator social ao se lidar com o trabalho.

O novo RH, de novo está na área! Volta em cena a discussão da relação “ ser e estar”.

O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos meses, entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos que virão.

É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito. Aprender a criar e a lidar com o novo. Releia seus projetos de gestão de competências e programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Revise e crie novos indicadores e sistemas de medição de desempenho. Atue no dimensionamento do quadro de pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos), do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de remuneração. Será que os tantos mil trabalhadores que perderam seus empregos voltarão ao mercado de trabalho com o mesmo cargo/nível e a mesma remuneração e benefícios de antes? Antes que eu digo, são seis,sete meses atrás! A maioria provavelmente não.

Uma das missões do novo RH, ao participar das reuniões de planejamento estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente), os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Encerro esse artigo com a citação abaixo:

“Invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.” Renilda O. de Almeida / Consultora em Recursos Humanos

Carlos Alberto de Campos Salles

Modelo de implantação de Banco de Horas

Muita gente solicita modelos de Acordo Coletivo sobre implantação de Banco de Horas. Com o intuito de ajudar nesse processo, transcrevo abaixo, um modelo por mim desenvolvido e implantado em uma Fundação!

ADENDO AO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO 2007/2008, QUE CELEBRAM ENTRE SI O SINDICATO DOS ...
DE UM LADO E DO OUTRO A FUNDAÇÃO...:

O presente Acordo tem por objetivo estabelecer critérios para apuração e controle de freqüência, cumprimento da jornada de trabalho e definir o regimento para utilização do Banco de Horas, conforme determinado pela Cláusula 14, da Convenção Coletiva de Trabalho, celebrada com o Sindicato ...

Cláusula Primeira – Definição de Banco de Horas

Entende-se por Banco de Horas como sendo a compensação do excesso de horas trabalhadas em um dia, nunca excedente a 10 (dez) horas, pela correspondente diminuição em outro dia.

Parágrafo Primeiro: Entende-se como Débitos as horas a favor da Fundação, que foram deixadas de trabalhar pelos funcionários, tais como faltas, atrasos e saídas antecipadas.

Parágrafo Segundo: Entende-se como Créditos as horas a favor do funcionário, trabalhadas em excesso à duração normal, em relação às quais, serão aplicados os regimes de compensação ou pagamento previstos.

Parágrafo Terceiro: Para todos os funcionários aplica-se a jornada normal de trabalho de 44 (quarenta e quatro horas) semanais, salvo as jornadas diferenciadas determinadas, ficando acordado que as áreas da Fundação poderão adotar sistema de compensação de horas, nos termos do art. 7º, inciso XIII, da Constituição Federal c/c art. 468 da CLT e com fundamentos no art. 59 da CLT, com a nova redação dada pela Lei 9.601, de 21 de janeiro de 1998, aplicado a todos os contratos de trabalho.

Cláusula Segunda – Jornada de Trabalho

A prorrogação de jornada, para efeito de Banco de Horas, não poderá exceder 1:12 horas (uma hora e doze minutos) diárias.

Parágrafo Primeiro: Na jornada diária, já há o acréscimo de 48 minutos, devido à compensação do sábado, que totaliza o máximo de 2 horas, permitidas por lei.

Cláusula Terceira – Definição de período de compensação ou pagamento

As horas incluídas no Banco de Horas, deverão ser compensadas ou pagas, dentro do período máximo de 6 (seis) meses, dando-se, em seguida, o início a um novo período.

Parágrafo Primeiro: Não será permitida a transferência e/ou o acúmulo do saldo existente, seja positivo ou negativo, para o período seguinte.

Parágrafo Segundo: Caso não haja compensação no prazo previsto no item anterior, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Na existência de saldo negativo, as horas devidas serão descontadas, com base no valor da hora normal de trabalho, na folha de pagamento imediatamente posterior ao período vencido.

Cláusula Quarta – Rescisão de Contrato de Trabalho

Parágrafo Primeiro: Havendo rescisão do contrato de trabalho do funcionário, será apurado o total de horas trabalhadas e o total de horas compensadas.

Parágrafo Segundo: Se houver débito de horas do funcionário, as horas serão descontadas com base no valor da hora normal de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Se houver crédito a favor do funcionário, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Cláusula Quinta – Concessão de Folgas

Não haverá concessão de folgas ao funcionário, se este não tiver horas para serem compensadas, exceto nos casos previstos em lei ou por força da Convenção Coletiva de Trabalho.

Cláusula Sexta – Demonstrativo de Horas Trabalhadas e Horas Compensadas

A Fundação demonstrará mensalmente ao funcionário, através do espelho de ponto, o total das horas extras trabalhadas e o total de horas compensadas e, após a conferência e concordância, o funcionário deverá assinar o espelho de ponto.

Parágrafo Primeiro: As compensações poderão feitas em horas a menos por dia ou em dias na semana.

Parágrafo Segundo: Não poderá haver desconto de vales transporte e/ou de vales refeição.

Parágrafo Terceiro: Em qualquer das hipóteses previstas para a compensação, as necessidades do trabalho deverão ser prioritárias, segundo avaliação dos gestores imediatos

Cláusula Sétima – Apuração e Controle de Frequência

A apuração e o controle de freqüência dos funcionários será feita por registro eletrônico de entrada e saída.

Parágrafo Primeiro: A simples permanência nas dependências da Fundação, além do horário da jornada de trabalho, sem prévia anuência e autorização do gestor imediato do funcionário e comunicado formal à área de Administração de Pessoal, não será considerada como hora de prestação de serviço ou à disposição da Fundação.

Parágrafo Segundo: A compensação das horas extraordinárias realizadas em dias de descanso semanal remunerado (domingos e feriados nacionais e regionais), para efeitos de Banco de Horas, será feita na proporção de 1 (uma) hora trabalhada igual a 2 (duas) de descanso.

Parágrafo Terceiro: As horas não trabalhadas pelos funcionários, abaixo da jornada diária normal, decorrentes de faltas, atrasos ou saídas antecipadas, não justificadas e/ou não abonadas legalmente e/ou pelos gestores envolvidos (Coordenadorias e Gerências), serão automaticamente descontadas na folha de pagamento.

Parágrafo Quarto: A realização de compensação de horas, com a utilização do Banco de Horas, deverá ser comunicada à área de Administração de Pessoal, pelo gestor da área envolvida, com pelo menos 3 (três) dias de antecedência da data de início do gozo.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências
carh.consultoria@gmail.com

quarta-feira, 18 de novembro de 2009

Práticas de Remuneração Estratégica

Transcrevo a seguir algumas práticas de Remuneração Estratégica (Variável). Observo que nas práticas atuais de remuneração, novos desenhos foram desenvolvidos, porém, sempre é bom conhecer as origens (todos os nomes são utilizados em inglês!):

Gain sharing: Os funcionários recebem uma percentagem relativa ao valor do aumento da produtividade, calculado de acordo com uma fórmula pré estabelecida.

Profit Sharing: Os funcionários participam de um pool de bonus gerado de uma percentagem dos lucros. Geralmente é originada pelo lucro excedente (mais que o estimado).

Team Proposal: É um programa de curto prazo estruturado para recompensar a participação dos funcionários em sugerir e implantar melhorias de qualidade, produtividade e geração de receitas.

Lump Sum Payments: Pagamento períódico (semestral ou anual), substituindo no todo ou em parte, os convencionais aumentos de mérito. Assemelha-se aos conceitos de PLR, porém nele incidem todos os encargos sociais e trabalhistas.

Group Incentives: É um tipo de contrato para pequenos ou grandes grupos que receberão uma recompensa baseada na melhoria do desempenho mensurado em relação às metas pré determinadas.

Individual Incentives: Assemelha-se ao conceito anterior e é aplicado ao grupo gestor de forma individual.

Spot Awards Programs: Sistema de premiação para recompensar, em um único pagamento, o sucesso extraordinário da implantação de um projeto, programa ou produto.

Long Term Programs: São incentivos aplicados em períodos maiores que um ano. O mais comum chama-se Stock Options e, geralmente, é destinado ao grupo gestor. Pode ser desenhado para pagamento em dinheiro, ações da empresa ou outro tipo de premiação.

terça-feira, 17 de novembro de 2009

Curhtas e Rhápidas - Notas sobre Organogramas

Um organograma deve representar:

1. Os orgãos componentes da Empresa

2. Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções de responsabilidade de cada orgão.

3. As vinculações e/ou relações de interdependência entre os orgãos.


4. Os níveis administrativos que compõem a Empresa.

5. A via hierárquica.

Estruturalmente, principalmente nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar :

1. O nome do dirigente do orgão.

2. O efetivo de pessoal do orgão.

3. O tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente.

Para construção do organograma deve-se observar o seguinte :

1. Os orgãos devem ser representados por figurar geométricas, de preferência o retângulo.

2. Os tamanhos do retângulo devem ser proporcionais à importância hierárquica do orgão.

3. Assim, os orgãos de mesma importância hierárquica, seja de que natureza forem, devem ser representados por figuras do mesmo tamanho.

4. Quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de orgãos de hierarquia diferente (Conselho de Administração e Diretoria Executiva por exemplo), o de menos hierarquia (Diretoria), deve ser posicionado abaixo do de maior hierarquia (do Conselho) e deve ser representado por um retângulo menor.

5. Os orgãos de staff ou de estado-maior e/ou de serviços de apoio, estes quando não em linha, devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto de via hierárquica que parte do retângulo designado da autoridade / orgão a que estão vinculados, como assessores e/ou prestadores de serviços.

6. Finalmente, se necessário, os diversos tipos de autoridades devem ser representados por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto ao seu significado, deve ser estabelecida pelo responsável pela elaboração do organograma, já que não é matéria padronizada. Assim :

6.1. Autoridade / Ligação hierárquica :_________________

6.2. Autoridade / Ligação Funcional : - - - - - - - - - - - - - - -

6.3. Autoridade / Ligação de Coordenação : ___/___/___/__

6.4. Autoridade / Ligação consultiva ( staff ) : ___ . ____ . ___

segunda-feira, 16 de novembro de 2009

Direção por Confiança, a nova tendência da gestão corporativa

Algo novo no mundo corporativo! O Consultor espanhol José María Gasalla desenvolveu um modelo de gestão empresarial tendo como princípio maior, a Confiança. Abaixo transcrevo seu artigo:

Um modelo de gestão empresarial baseado na confiança surge em resposta aos desafios do mundo moderno, no qual a complexidade do cenário organizacional e o nível de incerteza crescem a cada dia. De fato, entre os pensadores que se dedicam às questões corporativas, a confiança vem sendo valorizada e reconhecida como um mecanismo que torna as relações humanas mais abertas e cooperativas; com isso, aumentam a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa, o que contribui para o desempenho superior e o êxito competitivo.

Como diz o professor Warren Bennis, da Southern California University, "a confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações". Podemos considerá-la um precioso bem da empresa, um ativo potencial intangível que integra seu capital social, e também um diferencial competitivo de primeira grandeza, na medida em que proporciona aprendizagem contínua, inovação e diminuição dos custos com supervisão e controles.

Confiança ou Controle? - Antes de a globalização da economia e o acelerado desenvolvimento tecnológico começarem a revolucionar o mundo corporativo, os modelos de gestão baseavam-se em supervisão direta e controle. Eram desenhados de tal modo que a estrutura hierárquica exercesse vigilância sobre o funcionamento do sistema, o que deixava implícita a falta de confiança em relação às pessoas.

Hoje, a economia sem fronteiras, a corrida tecnológica, a inclusão do conhecimento como recurso organizacional e as pressões por ganho de competitividade e eficiência estão provocando profundas transformações nas empresas. Um número crescente delas vem desenvolvendo, nos últimos anos, modelos de gestão com foco não mais nas estruturas, mas nas pessoas – como Gestão por Competências, Direção por Valores e Gestão da Diversidade. O objetivo desses modelos é criar condições para maior participação, iniciativa, compromisso e autorresponsabilidade dos indivíduos, o que implica a existência de um clima de confiança em todos os níveis da empresa.

O que a comparação entre o modelo com foco na estrutura e o modelo com foco nas pessoas sugere é que quanto maior o controle, menor a confiança e vice-versa. Em termos organizacionais, essa relação tem grande importância, pois dá ao fenômeno da confiança uma dimensão econômica. Significa que quando obtemos um alto grau de confiança na empresa, podemos diminuir os mecanismos de controle e, conseqüentemente, os custos para mantê-los. Não se trata de eliminar completamente o controle – visto que todo sistema, para funcionar bem, exige algum tipo de mecanismo regulador -, mas de questionar sua fonte e os meios pelos quais é aplicado. Afinal, estamos conscientes dos custos que o controle representa para a organização e de como poderiam ser reduzidos com um certo nível de confiança?

Neste ponto é importante deixar claro que, ao falar em confiança, não nos referimos à aceitação incondicional das decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vemos em algumas empresas. Confiança, tal como a entendemos, é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que, quando se aceita uma promessa, deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar; logo, a confiança implica um certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que se está disposto a assumir. Não é algo, portanto, que surge de forma natural e espontânea, mas nasce do desejo de conhecer e compreender o outro para saber se é digno de confiança. Tampouco é algo que se possa pedir nem exigir, mas que se inspira.

Sabemos que a realidade do mundo atual parece conspirar contra a confiança. O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que atuam as empresas gera incerteza e aumenta a percepção dos riscos dos negócios. Muitos se perguntam até que ponto é possível confiar em um mundo no qual predomina a desconfiança. Mas apesar desse panorama um tanto desolador, estamos convencidos de que hoje, mais do que nunca, a confiança é necessária para o desenvolvimento das organizações. Como fenômeno emocional, ela predispõe as pessoas a se integrarem umas às outras e se abrirem para trocas, sem medo de perder a propriedade de experiências, conhecimentos e competências. Fomenta a transferência do saber e abre espaços de luz e inter-relacionamento no sistema, colaborando com o fluir da organização.

Direção por Confiança - Mas como conseguir um bom nível de confiança nos diferentes estratos da organização? Como criá-la nas relações interpessoais? Como geri-la? Como evitar que ela se perca? Como transmiti-la dentro e fora da organização? Essas são questões que inquietam os gestores, e, para equacioná-las estamos trabalhando em um modelo que chamamos de Direção por Confiança (DPC).

Como se pode observar na representação gráfica do DPC (figura abaixo), ele inclui dois grupos de variáveis independentes, um individual e outro organizacional. No plano individual, o conjunto das qualidades competência, clareza, compromisso, cumprimento (das promessas), consistência e coerência cria uma propensão a confiar, que leva à credibilidade. Na medida em que as ações do indivíduo produzem resultados que atendam às expectativas, estabelece-se a confiança. Já no plano organizacional, cria-se uma propensão a confiar a partir da atuação dos agentes individuais e os fatores organizacionais, que são cultura, estratégia, políticas e processos. Na dinâmica da DPC, é importante considerar a natureza sutil da confiança interpessoal, que leva um tempo considerável para se consolidar e, uma vez quebrada, dificilmente pode ser recuperada. Também não basta construí-la: é preciso mantê-la, pois é avaliada e medida a todo momento.

Ainda que possa parecer desafiadora ou trabalhosa, a ideia de criar laços de confiança entre as pessoas se mostra como uma aposta que vale a pena ser feita. Compromisso e confiança se constituem, hoje, como elementos fundamentais das organizações dinâmicas e fluídas que mantém uma harmonia interna e obtém uma sustentabilidade rentável.

José María Gasalla é Doutor em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madrid (UAM), certificado em estudos avançados no doutorado de Psicologia Social da Universidade Complutense de Madrid, Diretor do Programa Direção Estratégica de Pessoas e Negócios, do ESADE - (Escola de Negócios) - Madrid , Perito na Agência Nacional de Avaliação Científica e Acadêmica (ANECA), Professor na Universidade Autônoma de Madrid e Avaliador do Processo de Certificação de Coachs Profissionais e Executivos da Associação Espanhola de Coaching (AECOP).


O Consultor e Palestrante Espanhol, José María Gasalla é um dos únicos a apresentar a nova tendência corporativa: Direção por Confiança. É um reconhecido profissional nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos. Já apresentou seu trabalho em diferentes países, como Inglaterra, Portugal, Irlanda, Egito, Eslovênia, Alemanha, Finlândia, China, Estados Unidos, México, Peru, Argentina, Paraguai, Chile e Brasil.

É fundador e sócio-presidente do Grupo Desarrollo Organizacional (1980). Há mais de 25 anos atua como consultor das organizações públicas e privadas, como BBVA, BSCH, Banco de Galícia, Banco Popular, Coca-Cola, Digital, Ford, IBM, Ibéria, Telefônica e Zara.

segunda-feira, 9 de novembro de 2009

Dimensionamento do Quadro de Pessoal

Os primeiros passos para geração de resultados através das pessoas, devem ser direcionados para a determinação do resultado de desempenho que se deseja.

A nova dinâmica das sociedades contemporâneas exige que as empresas minimizem seus processos burocráticos, sendo menos hierárquicas e mais participativas e façam uma releitura de seus procedimentos para simplificá-los. Eliminar os desnecessários, dimensionar racionalmente suas equipes de trabalho, gerenciar seus custos, avaliar seus resultados e, sobretudo, desenvolver o seu capital principal: as pessoas.

A adequação dos recursos humanos tem constituído ação prioritária no atual contexto de mudança. O estabelecimento de nova cultura organizacional, o desenvolvimento de pessoal, a implantação de sistemas de remuneração adequados e a reestruturação de cargos e carreiras são instrumentos importantes para a compatibilização e a necessária reconstrução da estrutura organizacional de uma empresa.

Conseqüentemente, as empresas estão sendo forçadas a redefinir seus papéis, responsabilidades e relacionamentos internos e externos.

O desenvolvimento e implantação de processos de dimensionamento de pessoal, visa o estabelecimento de critérios e a definição qualiquantitativa da demanda de pessoal, necessária à execução das atribuições de cada unidade organizacional.

Etapas básicas de um processo de Dimensionamento de Quadro de Pessoal

1. Levantamento, conhecimento e análise de organogramas macro de todas as áreas e unidades descentralizadas que formam a empresa.

2. Descrição dos objetivos de cada Unidade Organizacional (box) existente (razão de ser de cada Assessoria, Diretoria, Assistência, Chefia,...) para facilitar o entendimento e a análise da Identidade Organizacional.

3. Levantamento de Funcionogramas indicando todos os Cargos lotados em cada Unidade Organizacional.

Os Organogramas/Funcionogramas são elaborados observando-se :

1. Hierarquia das Unidades Organizacionais

2. Nível de supervisão

3. A natureza das atividades

4. Níveis de responsabilidades

A análise dos funcionogramas proporciona o conhecimento do universo ocupacional da empresa, base para identificação dos cargos e grupos ocupacionais e do quantitativo existente (postos de trabalho).

Esse levantamento indica as posições existentes em cada Unidade Organizacional, demonstrando quantas posições estão preenchidas e quantas estão vagas. Possibilita analisar os seguintes indicadores:

1. Unidades Organizacionais com capacidade acima, equilibrada ou abaixo das necessidades,

2. Análise dos Cargos vagos ou com vagas disponíveis,

3. Há quanto tempo estão vagos?

4. Quais as conseqüências para os resultados da Unidade Organizacional?

5. Possibilidades de remanejamento interno (mudança de ambientes organizacionais)?

6. Confrontar as informações com os programas e projetos estratégicos atuais referente às necessidades de pessoal.

7. Que Áreas ou Unidades Organizacionais serão mais demandadas e em que fases?

8. Analisar as vagas disponíveis.

9. Quais as razões de estarem disponíveis?

10. Há quanto tempo estão disponíveis?

Os levantamentos formulados como qualitativos, referem-se ao dimensionamento da qualidade dos funcionários, procurando identificar o nível de capacitação ou qualificação profissional, o nível de desempenho (analisar o histórico) e o nível de competência e potencial.

Possibilita a análise do Quadro de Pessoal face às necessidades do trabalho, à contribuição aos objetivos da empresa e às expectativas futuras (banco de conhecimentos existente/disponível).

Os dados levantados serão individualizados sob o enfoque de ”quem é quem” dentro da empresa. Esse tipo de análise favorece o planejamento da melhor distribuição e utilização do quadro de funcionários e fornece subsídios para a as necessidades de formação e capacitação.

Ações e Operações

1. Conhecimento dos Organogramas

2. Levantamento e análise dos Funcionogramas

3. Conhecimento e análise dos “produtos” recebidos de outras Unidades Organizacionais para processamento

4. Conhecimento e análise da missão e dos objetivos da existência da Unidade Organizacional – “produtos que gera“

5. Levantamento e análise dos fluxos de “Quem é Cliente de Quem” dimensionando a relação das Unidades Organizacionais dentro da própria área e entre as demais áreas da empresa.

6. Quais Áreas e Unidades Organizacionais geram “produtos” finais

7. Levantar e analisar as conseqüências de erros e/ou atrasos na geração dos “produtos”

8. Levantar, analisar e confrontar o nível de capacitação dos funcionários da Unidade Organizacional em relação à qualidade e complexidade dos “produtos” gerados

9. Analisar a existência de “capacitação” ociosa de funcionários em relação aos “produtos”gerados. Capacitação além e/ou aquém do normalmente exigido.

10. Analisar na Unidade Organizacional a existência de “picos” regulares de trabalho durante um determinado período (mês) e como a Unidade Organizacional lida com esses “picos” para atender as demandas. Analisar os efeitos negativos de possíveis “gargalos” confrontados com o quadro (quantitativo) e capacitação (qualitativo) atual.


NOTA: Olá a todos que leram este post. Desenvolvi esse artigo em 2009 sendo um dos primeiros do Blog. Até pouco tempo atrás passou despercebido, quase escondido entre tantos posts. Considerando o grave momento por que passa nosso país e nossa economia, voltou com carga total. O roteiro para análise está completo. Muito cuidado e inteligência no desenvolvimento e aplicação em sua empresa. Primeiro faça um detalhado mapeamento de processos e só depois disso comece a pensar no assunto.

Contato
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
 Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com



CURSO DE FORMAÇÃO DE ANALISTAS DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS 
EM FORMATO E-BOOK - 275 PÁGINAS


sábado, 7 de novembro de 2009

O que é a entrevista de seleção?

A entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo obter informações a respeito do profissional participante.

O objetivo inicial da entrevista é confirmar e checar as informações colocadas no currículo. É o momento para aprofundar e conhecer o candidato, sua atuação, competências, e verificar se atende ao perfil que a posição do Cargo/Atividade exige.

Além disso, a entrevista é um instrumento utilizado para medir a capacidade de comunicação, as habilidades de liderança, os conhecimentos técnicos determinados, o nível de ansiedade, a capacidade de argumentação e os objetivos do candidato entre outros conhecimentos e habilidades.

A entrevista é uma oportunidade para checar a maneira como o profissional leva sua vida pessoal e sua carreira, quais valores possui e se estará adequado ao Cargo/Atividade e ambiente de trabalho que irá atuar.

Durante a entrevista, fatores como postura, roupas e atitudes contribuem para a contratação ou a desclassificação do candidato. Segundo selecionadores experientes, não existem fatores determinantes, já que o resultado da escolha se dá pela soma de erros e acertos cometidos pelos candidatos.

Ao redigir o currículo, o candidato muitas vezes indica características que aparentam um determinado nível de experiência ou qualificação. Durante a entrevista Você pode descobrir que as informações não condizem com a realidade.

A entrevista pode buscar a funcionalidade entre comportamentos verbais e contingentes, ou seja, que assuntos o candidato traz no currículo e como se manifesta sobre esses assuntos.

Com as informações do perfil da vaga – Competências técnico-funcionais (ingresso e desenvolvimento) –, às quais Você participou da definição, é possível elaborar variáveis, perguntas, formas e métodos que tragam a tona os possíveis comportamentos que procuramos.

Tendo em mente as Competências técnico-funcionais (ingresso e desenvolvimento) para o Cargo/Atividade, reflita sobre o que Você quer da entrevista e escolha uma estratégia que o ajude.

Se Você já sabe que as qualidades técnicas do entrevistado são adequadas pode ser preferível se concentrar nas características comportamentais.

Laércio M. Garrido, Consultor e Especialista na área de Recrutamento e Seleção nos ensina:

As perguntas mais comuns em uma entrevista

• Fale sobre você.

• Quais são seus objetivos de curto prazo?

• Quais são seus objetivos de longo prazo?

• O que você procura em um determinado emprego?

• Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?

• Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa?

• O que você sabe sobre nossa empresa? O que te atrai nela?

• Quais são seus pontos fortes?

• Quais são seus pontos fracos?

• O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo você saiu (ou quer sair) da empresa?

• Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já trabalhou?

• O que você considera importante num colaborador?

• Que tipo de decisão é mais difícil para você?

• O que você sente dificuldade para realizar?

• O que você tem feito que demonstra iniciativa? Dê exemplos.

• Com que tipo de pessoa você prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar?

• Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua carreira?

• Em qual tipo de ambiente de trabalho você se sente mais confortável?

• Por que você escolheu essa carreira?

• Descreva uma situação difícil que teve e como fez para sair dela.

• Você estaria disposto a trabalhar além do horário de trabalho?

• Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão...) contribuíram para sua formação? No que você mudou?

• Qual seria seu emprego ideal?

• O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?

Atitudes que não se deve tomar ao escolher a pessoa certa para o lugar certo

• Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Respondas suas perguntas sem perder de vista o planejamento de seu roteiro.

• Não queira falar mais do que o candidato, interrompendo-o ou complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo.

• Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir que Você está ansioso para livrar-se dele. Se não tiver tempo suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não verbais.

• Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do candidato será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito, interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa (desde que por razões positivas).

• Não se preocupe com as pausas curtas. Dê o tempo que for necessário para o candidato responder às suas perguntas.

• Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar novos candidatos.

Você deve ficar atento aos considerados pecados capitais do candidato

• Querer dominar o entrevistador.

• Ser muito prolixo nas respostas.

• Propor intimidades com o entrevistador.

• Mentir ou demonstrar incoerência nas respostas.

• Falar mal do ex-gerente ou da ex-empresa.

• Divulgar dados confidenciais da empresa em que se encontra atualmente ou em que já trabalhou.

• Demonstrar soberba ou convencimento, elogiando exageradamente a si próprio.

• Falar de forma reticente ou reservada sobre assuntos normais de família.

• Demonstrar ser resistente ou avesso às novidades.

• Ter aparência desleixada e inadequada aos padrões da empresa.

• Chegar atrasado sem justificativa convincente para o fato.

• Não ter autocrítica equilibrada.

• Não demonstrar preocupação em aprender.

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Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
 Independente

quinta-feira, 5 de novembro de 2009

Participação nos Lucros e nos Resultados

A legislação permite à empresa a elaboração de um programa de acordo com suas necessidades

Para a elaboração de um programa de Participação nos Lucros e Resultados, a chamada PLR, é necessário a formação de uma equipe multidisciplinar de funcionários.

O programa não pode ser imposto pela direção, mas sim, partir do consenso entre os funcionários. Esta equipe definirá e proporá os indicadores, a forma de medição e a forma de distribuição dos resultados.


Acordado com a Direção da Empresa, a proposta deverá ser levada ao sindicato para validação e formalização.

Um programa de PLR bem elaborado e compreendido, motiva a mobilização interna e o compartilhamento de responsabilidades, pois permite alinhar os objetivos das diversas áreas e de todos os funcionários com os objetivos definidos pela alta administração da empresa em seu planejamento estratégico

É recomendável inserir apenas duas ou três metas corporativas – aquelas que todos os funcionários da empresa ganham mais – caso elas sejam atingidas. Não é recomendável a eleição de um número demasiado de indicadores, pois podem confundir os funcionários.

Sequência estruturada para a implementação de um programa de PLR

1. Formar uma equipe multidisciplinar para estudar o assunto e desenhar o sistema

2. Identificar os indicadores de desempenho com foco no que é estratégico e o que pode ser melhorado na empresa

3. Definir metas atingíveis

4. Prever os ganhos que a empresa pode obter caso as metas sejam atingidas

5. Estabelecer critérios de participação de cada funcionário e cargo envolvido – linearidade, percentual de salário, quantidade de salários e/ou valores a mais em função do cargo,...

6. Definir as regras e critérios do sistema (data de pagamento, que terá direito, regras para admitidos, demitidos, etc.)

7. Definir as regras e critérios do sistema (data de pagamento, critérios de exclusão, regras para admitidos e demitidos,...)

8. Ampla comunicação do programa para assegurar a expectativa de sucesso do projeto

9. Monitorar o andamento da PLR, seus resultados e o nível de comprometimento dos funcionários

10. Divulgar periodicamente os resultados atingidos aos funcionários

11. Praticar o conceito de melhoria contínua, identificando oportunidades e implementando melhorias no projeto de PLR

Geração Desempregada

As situações citadas na coluna do Walcyr Carrasco, na “Veja São Paulo”, nos leva à reflexão que um dia a festa termina. Acabam-se os brigadeiros e os cajuzinhos.


Os personagens citados não conseguiram elaborar um projeto legal para a seqüência de suas vidas. Sabemos que uma Bióloga com trinta anos de pesquisa não se acha na esquina. Será que ela ficou os 30 anos com o mesmo nível de conhecimento em pesquisa, dos primeiros dois, três anos? Lembram-se da teoria da Curva de Maturidade? A "vice-presidente" com vários idiomas e elevados conhecimentos comerciais na área de importação/exportação não encontraria seu caminho em consultoria ou no ensino de línguas? A área de Comércio Exterior é cada vez mais crescente e, sabidamente, carente de profissionais. O caso do personagem executivo é o mais grave, e ao mesmo tempo, mais saudável. Com o conhecimento obtido tentou criar um negócio próprio no segmento que atuava. Não deu certo. Será que, como executivo, tinha conhecimento absoluto de todas as variáveis de seu mercado de atuação? Procurou orientação do Sebrae ao estruturar o novo negócio?

Sabemos que a idade pode parar um profissional a qualquer momento. Por mais saudável, fisicamente e profissionalmente, que o "cara" seja. São as regras de mercado. Convivi com colegas cinquentões, cuja única obsessão na vida é continuar trabalhando. Na mesma área. De preferência no mesmo ramo de negócios, afinal o “cara” é especialista no segmento da siderurgia, da metalurgia, da construção naval ou do varejo. Insistem em enviar currículos e mais currículos em sites de recolocação. O tempo passa, o telefone não toca e a angustia aumenta. "Pô, sou bom naquilo que faço, tenho energia, não sou doente, tô preparado, continuo atualizado e ninguém me chama?"

Chega uma hora que você tem que lançar no mercado o chamado "Plano B" de sua vida. Não tem jeito. É assim que a coisa funciona. Faça um mestrado, dê aulas em universidades, dê aulas em cursos de formação profissional de curta duração, escreva artigos técnicos, pratique consultoria, escreva um livro e faça seu plano de marketing pessoal. Você não voltará à sua empresa. Voltar ao mercado de trabalho não é impossível, porém pode ser mais difícil do que você imagina.

Agora vamos à coluna do Walcyr:

“Tenho uma amiga bem preparada, inteligente e fluente em vários idiomas. Dirigiu uma grande empresa, em um cargo logo abaixo do de presidente. Ia ao Oriente tratar de importações. Lançou produtos lembrados e copiados até hoje. Há anos está fora do mercado de trabalho. Quando a empresa foi vendida e ela saiu, parecia fácil encontrar novo posto.

Passaram-se os anos, o dinheiro acabou. Aceitou dirigir uma empresa na área de decoração, a qual, por falta de grana, pagou o segundo mês com um sofá e duas poltronas. Desde então faz pequenos trabalhos, terceirizada, sempre à espera de uma oportunidade que não chega. Outra, doutora e responsável por pesquisas sérias na área da biologia, perdeu a cadeira em uma universidade após quase trinta anos de dedicação. Passou os últimos três com o dinheiro recebido. E mais nada! Voltou para a casa da mãe, já idosa, para poder alugar a casa onde morava. Recentemente, peguei um táxi especial. O motorista, um homem de maneiras refinadas (aliás, muito mais do que as minhas), contou que fora diretor-presidente de uma empresa na área de componentes elétricos. Após uma fusão, montou a própria. Não deu certo e fechou.

- Nunca mais achei emprego! O jeito foi comprar o táxi, pelo menos para comer - contou.

Era o tipo de executivo cuja casa eu poderia ter frequentado anteriormente, que serviria vinho importado e cuja mulher usaria roupas de grife. Após certa idade, com raras exceções, as pessoas são descartadas. Há situações tremendas: nos meus anos de jornalismo conheci um diretor de arte talentoso, que não se adaptou de imediato aos computadores. Perdeu o emprego. Da última vez que tentei ajudá-lo, ele se candidatava a uma vaga de porteiro de prédio.

Às vezes ouço falar de alguém: um ex-grande jornalista hoje escreve como free-lancer, sem renda fixa; um alto executivo põe comida na mesa graças a aluguéis baixíssimos, dos poucos imóveis que restaram; a família que a cada três anos vende a casa onde mora para quitar dívidas e com a diferença compra uma menor; sem falar dos que, aterrorizados pela situação, enfartaram.

Um ritual hipócrita cerca as dispensas, como se houvesse vantagem para o desempregado em explicações do tipo: ‘Estamos reestruturando. ..’. Isso quer dizer que um bando vai para a rua. Ou: ‘Você vai ter a chance de buscar novas oportunidades, se renovar’. Como se alguém ambicionasse chances não remuneradas! E ainda tivesse de sorrir e agradecer a dispensa. Ah, como dói!

Meus amigos têm mais de 50. Boa parte dessa geração ficou desempregada. Vejo outra leva chegando, de quem passou dos 40 e também passou a ser considerado velho. É óbvio que os jovens merecem oportunidades. Mas quem acumulou experiência, conhecimento, não? Uma sociedade incapaz de aproveitar experiências profissionais sólidas é no mínimo cruel. Pessoas não podem ser descartáveis. E não passa um dia sem que um amigo me procure, pedindo ajuda. Mas são tantos, meu Deus! Em que porta bater?

Tive chefes maravilhosos - um deles manteve meu salário quando vim para a televisão, até que eu me sentisse seguro no novo caminho. Seu Ivan, já falecido, era generoso. Mas já fui demitido de surpresa, com a desculpa de que era preciso renovar. E eu não tinha nem 40 anos! É desesperador vender o carro para comer, buscar uma moradia mais barata e viver em agonia pelo mês que vem. Ninguém merece. Principalmente quem sempre deu o melhor de si e tem como única nódoa profissional o fato de já não ser tão jovem”

quarta-feira, 4 de novembro de 2009

Você é um RH Recebedor (Niemeyer) ou um RH Ligador!


“A maioria dos profissionais da área não quer enxergar e atuar além do próprio umbigo. Colocam máscaras e praticam a cultura do fingimento. Finge-se que há compromisso, finge-se que há participação, finge-se que a área é respeitada e por aí vai” – Citação do Professor Fernando Gonçalves, em um congresso de Recursos Humanos realizado na cidade de Recife, por volta de 1990, provocando a platéia para o debate.

A implantação da indústria automobilística e demais multinacionais que se instalaram no Brasil nos anos 60, começou a promover a transformação da área comumente chamada de “Departamento de Pessoal”, o popular DP, em área de Relações Industriais. Falando um pouco de “DP”, o nome ainda é tão enraizado em nossos costumes, que ainda hoje encontramos organogramas que não constam o nível organizacional “departamento”, mas está lá o tal de Departamento Pessoal. Àquela época, todos os formulários e manuais trazidos para a terra brasilis foram traduzidos e implantados literalmente, sem nenhuma adaptação necessária às nossas crenças, valores e costumes. Empresas comerciais, hospitais e bancos trataram logo de implantar a sua área de relações industriais.

Com o passar dos anos, ao invés de relações industriais surgiu a nomenclatura genérica que sobrevive até os dias de hoje, mesmo com as novas idéias de transformar recursos em talentos humanos e afins. O fato é que recursos humanos ou não, a área é servidora. Prestadora de serviços por excelência. Porém, os gestores podem atuar como RH Servidor ou RH Niemeyer.

O RH Servidor costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma prática e imediata, atuar com desenvoltura na mediação de conflitos e praticar o diálogo de igual para igual com todos os níveis da Empresa. O RH Servidor formula e constrói cenários para um ambiente favorável que estimule o relacionamento, a troca de experiências, a disposição para o desenvolvimento pessoal e a potencialização das competências individuais e coletivas. É promoteur e ombudsman ao mesmo tempo. É animador de ambientes, headhunter interno, desenvolvedor de e das pessoas, parceiro estratégico, agente de mudanças, inovador, contestador e facilitador! Sempre procura buscar o equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.

Já o RH Niemeyer, costuma não interagir com seu entorno. Assim como as obras do arquiteto. Está lá para ser admirado. Costuma ficar muito tempo em sua sala, isolado em seu ambiente, sempre atualizando seu currículo tecnocrático e seu blogger pessoal. Sabe tudo.

A turma de Rh adora se filiar ou fundar grupos fechados para reuniões, avaliação de tendências e discussão de novas técnicas e metodologias investigativas. Tudo no mais alto grau de compromisso e conhecimento acadêmico e profissional. Findo o encontro do mês, poucos se aprofundam nas idéias firmadas e nos desafios lançados nos debates. O RH Servidor analisa as idéias, busca palavras chaves, exercita o pensamento e viabiliza o que pode ser discutido na empresa e/ou no projeto em que atua. O RH Niemeyer parte do princípio que na empresa em que atua, as mudanças nem sempre são bem vindas e por isso diz a si mesmo, “um dia, quem sabe, farei a releitura!”.

Considerando os tempos atuais, onde prevalecem baixos orçamentos para as áreas de apoio e serviços, o RH Servidor sabe o que precisa ficar “na fila” e o que pode e precisa ser desenvolvido de imediato. Como costuma andar carregado de boas idéias, sabe exatamente como preservá-las e tratá-las somente no momento certo. O RH Niemeyer tende a queimar boas idéias, ao insistir em levá-las adiante, sem exercícios de consistência e validação, mesmo em momentos de contenção. É tão ansioso em demonstrar sua sabedoria que lembra aquele técnico de segurança do trabalho, que encheu o canteiro de obras de bandeiras de papel colorido para medir e indicar áreas de risco potencial. Na primeira chuva foi-se sua boa idéia.

O RH Niemeyer quando está à frente do computador, costuma fuçar os sites de relacionamento e os de grupos de trabalho. No primeiro pedido feito por um usuário qualquer, mesmo sem precisar ou saber direito o que é que está sendo solicitado, já entra com a frase mais popular nos dias de hoje “Dá para enviar para mim também!”. O RH Servidor só solicita alguma ajuda em sites de relacionamento e/ou de grupos de trabalho quando, de fato, suas fontes de pesquisa não conseguiram sanar suas dúvidas.

Lembro que em gestão de pessoas não há limites, só possibilidades. Você ainda prefere ser um “RH Recebedor”? Seja sempre um “RH Ligador”!

Carlos Alberto de Campos Salles

sexta-feira, 30 de outubro de 2009

Meu diretor mandou implantar o RH, por onde começo?

Nos sites de relacionamento e/ou grupos profissionais que participo e/ou navego, não são raros pedidos assim: “Meu diretor mandou implantar o RH, por onde começo?”, “Tenho que implantar plano de cargos e salários, alguém pode me enviar manuais, descrições, formulários e outras coisas?”, “Tenho que fazer avaliação de desempenho aqui na minha empresa, alguém pode me mandar formulários?”. Até modelos de cartas para o dia-a-dia do RH são solicitados! Provavelmente o Diretor José começou sua segunda feira desse modo: “Maria, acordei de bom humor, vai lá e implanta o RH!”. Maria ouviu a ordem e pensou “Afinal, o que é o RH?”

Como o Diretor José, naquele instante, pensou RH, vamos adotar o termo RH para tratarmos desse artigo.

O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada.

Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a idéia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos idéias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.

A empresa que Maria trabalha é uma fábrica de embalagens para cosméticos, de origem familiar, com cerca de 120 colaboradores, sendo, 90 deles, voltados às linhas de produção. A área de documentação, registro e folha de pagamento é terceirizada e apenas ela responde pelo então Departamento de Pessoal. Por onde Maria deve começar? De uma maneira simplista, porém objetiva, traço um roteiro básico na intenção de ajudar a Maria em sua empreitada.

Para começar a pensar na sua tarefa, Maria, você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.

Agora Maria, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado. É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns, explicitando o óbvio (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Uma vez definidas as competências essenciais Maria, você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco para cada um dos grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Maria, agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências (especificidades) técnico funcionais de exercício do cargo (de ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de capacitação. Agora Maria, conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público, adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro sistema derivado, com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

Maria, a essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnico funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Maria, você já está a um passo de transformar a administração de recursos humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os processos citados, contrate um bom Consultor de RH para assistí-la nos trabalhos!
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com