O que Você pode aprender com Rafa Nadal!

 

O talento de Rafa Nadal está nas salas de aula da Escola de Negócios IESE em vários países. “As lições que se podem aprender sobre a forma como Rafa Nadal administrou sua carreira esportiva ‘são universais’ e podem ser aplicadas tanto a presidentes de grandes empresas como a jovens profissionais que estão começando no mundo corporativo“, garante o autor do case e professor Santiago Álvarez de Mon. Abaixo estão 10 lições que estudantes, executivos e homens e mulheres de negócios podem tirar da história de sucesso de Rafa Nadal.

 

Lições do número um do mundo

 

Mas o que Você pode aprender com Rafa Nadal? Para Santiago Álvarez de Mon, há dez lições fundamentais:

 

1. Talento: toda pessoa nasce com um talento diferente. O segredo está em escolher uma profissão que permita desenvolvê-lo. Embora o talento esteja marcado pela genética, é necessário adestrá-lo para que floresça com força. Rafa Nadal começou a jogar tênis com 5 anos, aos 7 ganhou seu primeiro campeonato, aos 12 foi eleito campeão da Europa em sua categoria e, aos 22, tornou-se o número um do mundo.

 

2. Caráter: o tenista espanhol é um exemplo de como um caráter forte e decidido pode impulsionar a carreira até o topo. Junto com o talento, o caráter é o segundo motor de uma dupla invencível.

 

3. Aprendizagem: no esporte, assim como na empresa, é preciso ter uma relação natural com o erro e estar disposto a se esforçar. Em Nadal, nem tudo é técnica, mas também controle mental e inquietação para aprender sempre. Até desbancar Federer como número um do mundo, o espanhol foi derrotado em várias ocasiões por seu rival.

 

4. Valores: antes de chegar a ser o número um, foi preciso trabalhar valores como a humildade, para que houvesse raízes mais sólidas para encarar o sucesso, mas também para saber diferenciar a pessoa que está por trás do personagem esportivo e midiático.

 

5. Equipe: um tenista é um exemplo de competidor solitário na quadra, mas há sempre uma equipe que o apóia. O treinador ou o empresário exercem o papel de assessores fora das quadras, mas uma vez iniciada a partida, a responsabilidade recai integralmente sobre o tenista, assim como ocorre com o executivo. Na solidão do poder, há sempre a companhia de alguém nas sombras.

 

6. Mentalidade positiva: há esportistas que perdem uma partida mesmo antes de jogá-la. O segredo está em ver o problema e convertê-lo em oportunidade, embora para isso, além de perspectiva, seja preciso também exercitar a força mental, para dar o melhor de si nos momentos mais difíceis.

 

7. Entorno: o entorno familiar é essencial não só na hora de lembrar a uma estrela midiática quem ela é e de onde vem, como também nos momentos de formação de sua personalidade.

 

8. Treinador: uma pessoa de talento pode ser a última a se dar conta do talento que tem. O trabalho de um bom treinador consiste em identificá-lo, selecioná-lo e adestrá-lo corretamente para que ele se desenvolva. No caso de Nadal, foi seu tio Tony quem descobriu o talento do garoto quando ele tinha apenas 3 anos, tornando-se posteriormente o treinador número um do mundo.

 

9. Pressão: a única forma de suportar a pressão de uma competição pesada é relativizar e saber que há algo mais a se ganhar além de um troféu.

  

10. Colaboradores: o risco de um alto executivo ou de um esportista de elite é o de se cercar de gente que só diz aquilo que ele quer ouvir.

 

Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer? Não entendi!

 

 

Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.

 

 Em muitas instituições os avaliadores recebem um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e uma régua escala de avaliação.

 

Competências mal descritas geram interpretações diversas

 

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

 

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!

 

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

 

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

 

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

 

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

 

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

 

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

 

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

 

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

 

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

 

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

 

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.

 

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

 

Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360 Graus.

 

Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.

 

A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho). Comparação de resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas consequências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e sem auto defesa. 

 

Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360 graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático. Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos questionários terão que ser processados e analisados! 

 

Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivos!

 

Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia Wei instituiu a figura do "julgador imperial". Seu papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de Gestão de Pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história.

  

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas. Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente. Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

 

 

 Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

 

Por volta dos anos 80, o perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

 

O conceito “você é o dono da sua carreira”, começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

 

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

 

Nesse novo contexto de empregabilidade favorecemos quatro competências. Capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural.

 

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral. Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura e esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

 

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

 

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

 Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de RH aposentado e sempre independente

Servidor Público ou Servidor do Público ou isso não tem a menor importância!

 

(Original de 8 de julho de 2015)

Tempo atrás, quando desenvolvia um projeto em uma prefeitura cujo prefeito era recém empossado, vi-me às voltas com uma calorosa discussão entre os novos comissionados nomeados e que trabalhavam junto ao gabinete do prefeito. Um deles iniciou uma discussão sobre como deveriam ser chamados os funcionários da prefeitura. Dizia: Servidor Público ou Servidor do Público? Na opinião deste, Servidor Público parecia estar relacionado com algo pejorativo ou coisa assim.

 

Era a primeira vez que o Partido assumia um cargo executivo na cidade e todos estavam empenhados em mudar os cenários criados há anos pelas administrações anteriores. Dentro daquele espírito do politicamente correto, dizia que a nomenclatura Servidor Público parecia mais com um nome dado a um objeto, a uma edificação, a um equipamento ou algo parecido. O correto deveria ser Servidor do Público, pois, o objetivo, era prestar atendimento aos cidadãos. A discussão rolou por um bom tempo e até hoje não sei a que conclusão o grupo chegou. 

 

É uma cena comum quando um novo grupo assume uma prefeitura, como no caso citado, a militância nomeada querer a todo custo e sem muita avaliação do que já foi feito de bom, querer a mudança de tudo. “Cara Nova” é a ordem do dia pelos próximos quatro anos. A questão é como transformar então, esse princípio de “Cara Nova”, para a revitalização dos processos de gestão de pessoas e para o compromisso do novo governo em prestar melhores serviços aos cidadãos?

 

A área pública tem o poder e a facilidade da pesquisa, da investigação e do amplo acesso ao conhecimento, através de suas instituições acadêmicas, fundações, participações em congressos próprios e/ou de terceiros e intercambio com áreas públicas nacionais e de outros países. 

 

Por que, então, o “fazer acontecer” é tão difícil?

 

A área pública possui verdadeiras ilhas de excelência em suas escolas de governo de prefeituras e capitais, universidades corporativas da administração indireta, fomento ao desenvolvimento e pesquisa e tantos outros órgãos.

 

Projetos e Oficinas de Trabalho em qualquer área do conhecimento são regularmente formulados e desenvolvidos quer por parte de consultorias e prestadores de serviços, quer por parte de funcionários de carreira, porém, na maioria das vezes não são aproveitados por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou principalmente por falta de vontade política.

 

Nesse contexto, vamos pensar um pouco na gestão de um projeto de plano de cargos, carreiras e salários em uma prefeitura de uma cidade qualquer no interior do Brasil. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. A discussão de um simples anteprojeto pode gerar extensas reuniões para avaliação e mensuração da relação do retorno político, da dotação financeira, dos aspectos jurídicos de reenquadramento e adesão ao novo plano e da situação atuária da previdência local. 

 

Quando de uma nova proposta de estrutura salarial é possível analisar e imaginar 

quantas linhas já foram redesenhadas desde o desenho original!

 

Movimentos grevistas costumam ter como pano de fundo a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários (o que podemos traduzir como “aumento já”). Mas, os sindicatos e associações, quando sentam-se à mesa de negociação, acabam no aceite de um percentual de correção salarial e na intenção futura da elaboração de um plano. Assim passam-se os quatro anos do prefeito.

 

Bons projetos executados por empresas terceiras com a participação de funcionários de carreira e/ou comissionados, quando conseguem ser implantados na sua totalidade, o que é raro, alguns meses depois, um novo movimento grevista pede a revisão do plano. Como podemos entender isso? Um exemplo interessante é a aversão de muitos sindicatos e associações à adoção da figura do cargo amplo. A prática do cargo amplo, quando bem estruturado na técnica e na legislação, permite uma variada mobilidade horizontal e vertical ao funcionário público com a assunção de atribuições diversas e de natureza e complexidade similar dentro de um mesmo cargo, ou seja, o cenário de atuação pode propiciar novos desafios e novos conhecimentos.

 

O “fazer acontecer” um projeto de plano de cargos, carreiras e salários nessa simpática prefeitura, pode ter como conceitos e diretrizes:

 

- Visão da Prefeitura no papel de capacitador do servidor em substituição ao de provedor;

 

- Programas de capacitação e transparência de oportunidades;

 

- Foco em resultados que enriquecem o valor da Prefeitura para seus servidores e para os cidadãos;

 

- O servidor não deve ser visto apenas pelo que faz, mas sim, também pelo que entrega;

 

- A excelência nos serviços prestados e no atendimento aos cidadãos é consequência direta do compromisso e do envolvimento do servidor;

 

- Foco em programas de mudança cultural duradoura ao invés de “concordância temporária”;

 

- Programas monitorados de mudança cultural;

 

- Claro estabelecimento de objetivos e monitoramento de desempenho;

 

- Ampla mobilidade horizontal e vertical – aumentar o grau de responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional / maior qualificação para o crescimento (não só tempo de serviço);

 

- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos;

 

- Valorização das competências individuais e coletivas.

 

A essa altura fico imaginando se aquele grupo inicial de comissionados chegou a uma conclusão sobre servidor público ou servidor do público ou simplesmente pararam para tomar um cafezinho!