Leitores amigos, de hoje até o final de junho estarei perambulando por aí! Curtindo férias e momentos sabáticos!

terça-feira, 27 de maio de 2014

O que Você pode aprender com Rafa Nadal!

O talento de Rafa Nadal, tenista número 1 do mundo, está nas salas de aula da Escola de Negócios IESE em vários países. “As lições que se podem aprender sobre a forma como Rafa Nadal administrou sua carreira esportiva ‘são universais’ e podem ser aplicadas tanto a presidentes de grandes empresas como a jovens profissionais que estão começando no mundo corporativo“, garante o autor do case e professor Santiago Álvarez de Mon. Abaixo estão 10 lições que estudantes, executivos e homens e mulheres de negócios podem tirar da história de sucesso de Rafa Nadal.

Lições do número um do mundo

Mas o que Você pode aprender com Rafa Nadal? Para Santiago Álvarez de Mon, há dez lições fundamentais:

1. Talento: toda pessoa nasce com um talento diferente. O segredo está em escolher uma profissão que permita desenvolvê-lo. Embora o talento esteja marcado pela genética, é necessário adestrá-lo para que floresça com força. Rafa Nadal começou a jogar tênis com 5 anos, aos 7 ganhou seu primeiro campeonato, aos 12 foi eleito campeão da Europa em sua categoria e, aos 22, tornou-se o número um do mundo.

2. Caráter: o tenista espanhol é um exemplo de como um caráter forte e decidido pode impulsionar a carreira até o topo. Junto com o talento, o caráter é o segundo motor de uma dupla invencível.

3. Aprendizagem: no esporte, assim como na empresa, é preciso ter uma relação natural com o erro e estar disposto a se esforçar. Em Nadal, nem tudo é técnica, mas também controle mental e inquietação para aprender sempre. Até desbancar Federer como número um do mundo, o espanhol foi derrotado em várias ocasiões por seu rival.

4. Valores: antes de chegar a ser o número um, foi preciso trabalhar valores como a humildade, para que houvesse raízes mais sólidas para encarar o sucesso, mas também para saber diferenciar a pessoa que está por trás do personagem esportivo e midiático.

5. Equipe: um tenista é um exemplo de competidor solitário na quadra, mas há sempre uma equipe que o apóia. O treinador ou o empresário exercem o papel de assessores fora das quadras, mas uma vez iniciada a partida, a responsabilidade recai integralmente sobre o tenista, assim como ocorre com o executivo. Na solidão do poder, há sempre a companhia de alguém nas sombras.

6. Mentalidade positiva: há esportistas que perdem uma partida mesmo antes de jogá-la. O segredo está em ver o problema e convertê-lo em oportunidade, embora para isso, além de perspectiva, seja preciso também exercitar a força mental, para dar o melhor de si nos momentos mais difíceis.

7. Entorno: o entorno familiar é essencial não só na hora de lembrar a uma estrela midiática quem ela é e de onde vem, como também nos momentos de formação de sua personalidade.

8. Treinador: uma pessoa de talento pode ser a última a se dar conta do talento que tem. O trabalho de um bom treinador consiste em identificá-lo, selecioná-lo e adestrá-lo corretamente para que ele se desenvolva. No caso de Nadal, foi seu tio Tony quem descobriu o talento do garoto quando ele tinha apenas 3 anos, tornando-se posteriormente o treinador número um do mundo.

9. Pressão: a única forma de suportar a pressão de uma competição pesada é relativizar e saber que há algo mais a se ganhar além de um troféu.


10. Colaboradores: o risco de um alto executivo ou de um esportista de elite é o de se cercar de gente que só diz aquilo que ele quer ouvir.

segunda-feira, 26 de maio de 2014

Pesquisa de Clima é com Você RH!

Entendemos que ao longo da estória de uma instituição, problemas foram surgindo e problemas foram sendo resolvidos. A forma como os problemas foram sendo resolvidos e no entender da Direção, de forma satisfatória, contribuíram para formar a cultura da instituição de “como lidar e tratar tal tipo de situação”. Com o caminhar da humanidade, soluções antigas podem não ser mais adequadas. Daí, novas percepções de cultura e clima organizacional vêm à tona, para novas discussões e abordagens. A população muda. Os clientes mudam. A sociedade muda. A concorrência aperta. E por aí vai! 

Uma pesquisa de satisfação e clima organizacional é um instrumento voltado para a observação e análise da “temperatura” do ambiente interno de uma instituição. Reflete a percepção de seus integrantes no momento motivacional da realização da pesquisa. Por isso exige toda atenção de quando realizar uma pesquisa, para não cair no erro de “pergunta com resposta encomendada”. Ao contrário dos processos de avaliação de desempenho, quando se ensina que o correto é a análise de um histórico passado do funcionário, para entender melhor o presente, a pesquisa de satisfação interna e clima organizacional está concentrada na percepção atual dos respondentes.

O momento centrado é “hoje”!

Uma pesquisa de satisfação interna e clima organizacional é, essencialmente, um instrumento de diagnóstico frente às políticas e práticas de gestão de recursos humanos ao possibilitar o conhecimento, a análise, a intervenção, o acompanhamento e o monitoramento do grau de comprometimento dos funcionários (motivação, atividades em equipe, interação das equipes, comunicação institucional, estilos de autoridade e liderança, instalações, equipamentos e materiais de trabalho, observância saudável de atos normativos internos,...).

A iniciativa da instituição de aplicar uma pesquisa de satisfação interna e de clima organizacional por si só já é um fator encorajador e motivador, pois significa que “queremos ouvir você” e cria nos funcionários sintomas de mudanças ao possibilitar o mapeamento do momento motivacional (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Uma condição básica para o êxito e a prática de ações bem sucedidas de gestão da satisfação interna e do clima organizacional, fundamenta-se na qualidade das informações recebidas pela investigação realizada. Daí, aquela pesquisa emprestada de seu vizinho pode não ser, necessariamente, válida em sua instituição, apesar das afirmações/perguntas serem, de uma forma genérica, padronizadas. É preciso extrair da forma mais espontânea e honesta possível dos respondentes, a maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional são percebidos.

Um dogma tem que ser obrigatoriamente cumprido: o rigoroso anonimato dos respondentes e o conhecimento destes que, efetivamente não serão identificados. Ao mesmo tempo, que a pesquisa é um instrumento vigoroso de diagnóstico, quando mal percebida pelos respondentes, torna-se um instrumento, também vigoroso, contra a credibilidade da instituição. “Um verdadeiro tiro no pé”.

Quando bem extraído, identificado e analisado, o diagnóstico é fundamental para a formulação e estruturação de ações eficazes de melhoria daqueles pontos/dimensões que necessitam de intervenção, uma vez que se apresentaram de forma insatisfatória. Alguns autores sugerem a investigação do ambiente externo como fator de influência no comportamento dos funcionários (convivência familiar, lazer, despesas familiares, situação financeira,...). 

Ninguém melhor do que o pessoal de RH para saber o que e quando investigar.

A formulação das afirmações/perguntas (chuva de idéias), a forma como deverão ser escritas para o fácil e preciso entendimento (evitar dupla interpretação) e os pontos/dimensões a serem “atacados” (estilos de liderança e autoridade, sentimento de identidade corporativa, políticas de recursos humanos, relações internas – setorial e coletiva, processos de comunicação interna e estrutura e recursos de trabalho por exemplo).

Ao começar a formular sua pesquisa de satisfação interna e clima organizacional, troque idéias, sentimentos e percepções do ambiente interno com os gestores da instituição. Explique bem o significado da pesquisa e de como deverão ser coletadas e tratadas as informações. Todo e qualquer resultado terá que gerar, obrigatoriamente, estratégias de como comunicar (devolutiva aos funcionários) e de como a instituição pretende agir para corrigir/minimizar os aspectos considerados críticos (fora da zona de conforto).

Com a aplicação da pesquisa os gestores poderão conhecer, entre outros itens, as áreas saudáveis dentro do modelo de gestão da instituição, a identificação das oportunidades de melhoria (áreas vulneráveis dentro do modelo de gestão da instituição), o potencial de risco de rotatividade setorial e/ou coletiva dos funcionários, os estilos predominantes (positivos/negativos) de liderança e autoridade, a identidade sentimental do funcionário com a instituição e qual a temperatura da instituição sob a ótica dos pontos/dimensões analisadas.

Uma vez realizada a pesquisa de satisfação interna e clima organizacional, é importante tornar-se um hábito pesquisar a temperatura interna. Em períodos regulares, pratique sua pesquisa, confronte resultados, componha uma série histórica e divulgue melhorias alcançadas.

“O gestor do clima deverá centrar seus esforços em ações que produzam uma transformação profunda e duradoura no ambiente de trabalho. Não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da instituição e com os objetivos que se queira alcançar” (Brunet).

Para finalizar esse artigo cito um poema de John H. Rhoades

Faça mais do que existir: viva.

Faça mais do que tocar: sinta.

Faça mais do que olhar: observe.

Faça mais do que ler: absorva.

Faça mais do que escutar: ouça.

Faça mais do que ouvir: compreenda.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
 Independente
Remuneração – Desempenho – Competências


São Paulo / SP

sexta-feira, 9 de maio de 2014

quinta-feira, 8 de maio de 2014

Pesquisa Salarial - Comparando laranjas com melancias!

Quando concluímos um projeto de implantação de um Plano de Cargos e Carreiras, o passo seguinte é a definição da política de sustentabilidade e a construção da arquitetura de remuneração (salário base e adicionais) a ser praticada. Apesar das ressalvas que atingem os sistemas de cargos e salários tradicionais, no mundo atual de Gestão de Pessoas, cabe ressaltar que eles se mostram muito importantes para a construção de uma base sólida de estruturação dos grupos ocupacionais e para permitir às empresas, em um segundo momento, incorporar formas mais estratégicas de remuneração.

O objetivo desse artigo é demonstrar de forma clara e objetiva, quais são os principais passos e cuidados para a realização de uma pesquisa salarial e evitar que se pague por uma laranja o que se paga por uma melancia!

Dependendo da empresa e de sua situação em relação ao mercado provedor, técnico e geográfico onde opera, a prática de pesquisa externa de remuneração pode ser um instrumento opcional de implantação, a ser aplicada no momento que a empresa julgar oportuno e necessário. Nesse caso, na conclusão do projeto, aplicam-se os valores do mercado interno nos ajustes da equação que irá definir a estrutura salarial proposta.

Na elaboração de uma pesquisa e na definição das empresas a serem convidadas, devemos considerar:

- Empresas que operam na mesma área territorial,

- Empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais,

- Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio,

- Empresas cuja política salarial e práticas de gestão de pessoas sejam de interesse.

Uma empresa convidada que pratique uma política salarial mais ousada que a grande maioria das participantes, corre o risco de ter seus salários indicados eliminados, com a aplicação das linhas de corte aplicadas na tabulação. O mesmo risco pode ocorrer, quando a política salarial for caracterizada como menos ousada. É preciso atenção a esses detalhes ao convidá-las.

Hoje é prática comum o envio do formulário de coleta das informações por correio eletrônico, para acelerar o recebimento e evitar deslocamentos desnecessários. Quando você quer fazer uma pesquisa pontual ou conhece o mercado pesquisado e, sabe o que está pesquisando, apenas uma breve descrição dos principais processos do cargo e dos requisitos de ocupação (educação formal e formação complementar) serão suficientes.

Os resultados apresentados em pesquisas normalmente editados em jornais e sites específicos, na maioria das vezes, não passam por processos de triagem quanto ao porte da participante, localização geográfica, jornada de trabalho e/ou outras características específicas. As informações são recebidas e colocadas na massa salarial correspondente, gerando, daí, as respectivas medidas estatísticas. O salário médio de um torneiro mecânico, por exemplo, poderá ter sido formado por indicações simultâneas de metalúrgicas de portes variados, frequências não uniformes e grande amplitude salarial.

Outra informação a considerar são aqueles salários de funcionários muito antigos na empresa e que ocupam o mesmo cargo de ingresso. Pela aplicação de acordos coletivos e eventuais aumentos espontâneos, encontram-se em patamares bem superiores a outros ocupantes de mesmo cargo, seja na própria empresa como na amostra apresentada pelas demais empresas convidadas para a pesquisa. Na análise inicial da amostra, você reconhecerá casos assim, caso a empresa participante não tenha tido o cuidado de não informar situações desse tipo (tem pesquisas que só analisam o salário de ingresso).

Também é interessante notar o grau de influência da freqüência de um cargo pesquisado, em uma determinada empresa, em relação às demais empresas participantes. Vamos supor que você esteja fazendo uma pesquisa para uma empresa da construção civil. O cargo pesquisado é pedreiro. Participam empresas de médio e pequeno porte e uma de grande porte. Enquanto a freqüência das empresas de pequeno e médio porte são similares, a de grande porte apresentou um freqüência muito superior. Nesse caso, tanto a média, a mediana e a moda serão fortemente determinadas pelo salário da empresa de grande porte. Por outro lado, se sua construtora necessita de um número menor de pedreiros, pode-se “dar ao luxo” de pagar mais que o mercado para assegurar a contratação e diminuir o assédio das grandes construtoras que necessitam de um maior número.

Deixando de lado o fator tempo e conforto, uma boa pesquisa é aquela em que o Consultor ou a empresa patrocinadora, prepara um caderno de instruções e vai realizar a investigação em campo, através do processo de job match, em visitas pré-agendadas às empresas convidadas.

Se os cargos da pesquisa são cargos de gestão e/ou da alta administração, é de fundamental importância o comparecimento na empresa convidada. Você deverá estar munido de todas as características de seu cargo (posição no organograma, poder de decisão, amplitude de supervisão, pacote de benefícios, faturamento, orçamento gerenciado,...). Jamais pesquise cargos desse nível em sites de relacionamento e/ou por telefone. É extremamente deselegante para você e para a sua empresa.

Roteiro básico para a realização de uma pesquisa salarial

- Seleção dos cargos a serem pesquisados,

- Descrição sumária dos principais processos de cada um dos cargos e as condições de ingresso (educação formal e formação complementar),

- Organograma da empresa para identificar se os níveis organizacionais são compatíveis com os das empresas convidadas,

- Seleção das empresas a serem convidadas,

- Contatar as empresas e formalizar o convite,

- Preparar o Caderno de Coleta,

- Coleta de dados - nessa etapa é preciso visitar as empresas e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório final (não pesquise cebolas pensando que são bananas!),

- Análise e triagem das informações coletadas (salário base e adiconais),

- Tabulação dos Dados - nessa etapa acontece a digitação, estabelecimento das linhas de corte (uma boa medida é a aplicação de uma linha de corte de 1,2 desvios padrão, que abrange 85% da amostra coletada), cálculos, processamento e análise das informações obtidas e a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos do mercado pesquisado. É nesse momento que a política de administração dos salários e dos cargos começa a ser desenhada.

- Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Vale lembrar que as empresas participantes não devem se identificadas.

Aproveite que você está realizando uma pesquisa e complemente sua investigação levantando dados sobre “boas práticas” em gestão de pessoas nas empresas convidadas. Como exemplos de “boas práticas”, podemos pesquisar a concessão de Seguro Saúde, Assistência Médica de Grupo,Seguro de Vida,Assistência Odontológica, Auxilio Alimentação, Cesta Básica, Concessão de Automóveis,Bolsas de Estudo/Crédito Educativo,Assistência Farmacêutica, Auxílio Creche, Previdência Privada,Cursos de Idiomas,Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho,Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargos,Plano de Carreira,Programas de Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados,Transporte fornecido pela empresa, Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar,Incentivo a Educação Continuada entre outros.

Se você não dispõe de um software de tabulação e análise de pesquisa, construa um formulário de cálculo no Excel. É simples e rápido. Nele você pode calcular todas as medidas estatísticas necessárias para garantir a consistência da sua pesquisa (freqüência, desvio padrão, linha de corte, média aritmética ponderada, mediana, quartil e moda).

Pesquisa Salarial é coisa séria, cuidado com os "frutigranjeiros"!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA&RH Consultoria Ltda.
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923
carh.consultoria@gmail.com


sexta-feira, 2 de maio de 2014

Por que a 'geração selfie' não consegue emprego nos EUA?

Da BBC News, em Washington

Muitos nos Estados Unidos comemoraram as estatísticas, recém-divulgadas, indicando que o desemprego no país se manteve em 6,7%, mas o cenário ainda é preocupante para os jovens que estão entrando no mercado de trabalho.
A taxa de desemprego para pessoas entre 20 e 24 anos chegou a 12,2%, enquanto para aquelas com 16 a 24 anos bateu em 14,5%.

Por que é mais difícil encontrar trabalho para esses jovens americanos que formam a chamada geração Y?

Quem faz parte desta geração costuma ter uma má reputação. Diz-se que eles são "incapazes de desenvolver seu potencial e viciados em redes sociais e nas autorretratos conhecidos como 'selfies'", escreve Seth J. Carr no jornal Chicago Tribune.
Mas apesar da mania por "selfies", há outras razões para estes jovens estarem sem emprego. Estar desempregado não é uma escolha para muitos deles, segundo Tim Donovan, do site Salon. Nesse grupo, há muitos "jovens pobres, com pouca educação e quase sempre de minorias" que não conseguem arrumar emprego.

Rachel Lu, professora de Filosofia da Universidade Saint Thomas, escreve no The Federalist que os pais dos jovens desta geração - nascidos durante o boom demográfico do pós-guerra - aconselham seus filhos a ir atrás de seus sonhos e aproveitar as oportunidades de autossuperação em vez de "estabelecer raízes".
"O principal objetivo destes novos adultos de hoje em dia é aperfeiçoar-se", diz a pesquisadora. "Supõe-se que as responsabilidades em relação a outras pessoas farão parte de suas vidas só mais tarde."
Lu acredita que não é certo colocar toda a culpa nestes jovens. A economia americana atual não está em marcha lenta por causa deles.

Em seu blog na American Interest, Walter Mead comenta que esses jovens adultos precisarão se ajustar. Eles "pensam que podem ficar sentados sem fazer nada até que o governo e a economia lhes ofereça um posto de trabalho".
"Não é como o mundo funciona hoje. Em meio ao redemoinho da nova economia da informação e de serviços, eles terão que criar seus próprios empregos se quiserem trabalhar", afirma Mead.
Empresa própria

É provável que isso seja algo positivo, já que grande parte desses jovens terá que enfrentar uma batalha ladeira acima para encontrar um emprego estável tradicional.

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