Belo dia para rever os processos de gestão de Recursos Humanos. Extremos de preciosismo e de tecnicismo podem ser repensados.

terça-feira, 8 de dezembro de 2009

Employer Branding!


Segundo os especialistas, a expressão "employer branding" visa apresentar um profissional com formação em recursos humanos e marketing, que trabalha para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos colaboradores.

Portanto, este cargo híbrido está apto a vender a instituição para candidatos talentosos e disputados pelos concorrentes. Há quem diga até que este profissional irá ganhar vantagem em relação ao responsável de recursos humanos, que na generalidade não tem grandes conhecimentos de marketing, pois estará focado em desenvolver e vender produtos, no caso, a instituição, aos candidatos talentosos e de potencial interesse.

Nas últimas três décadas a relação mercado/empresa/profissional se modificou bastante. Na década de 1970 e em inícios da de 1980, a instituição era soberana e indicava as orientações para o mercado e para os profissionais, mas desde meados da década de 1980, o mercado passou a ditar as regras e a exigir opções, mudando profundamente a relação profissional/empresa. Nesse sentido,  há muitos anos que se vem exigindo do profissional de recursos humanos que entenda e aplique os conceitos de marketing para  atrair talentos para a instituição, como se estes fossem consumidores.

O profissional de hoje é muito mais exigente, pois sabe que está sendo analisado em um novo perfil de competências, onde as competências comportamentais passaram a ser super valorizadas. Hoje, além do "saber e do saber fazer", o profissional deve "saber ser". Por isso, ao se mostrar ao mercado, exige que a instituição saiba atraí-lo e retê-lo, pois privilegia:

- a flexibilidade,

- a gestão do risco,

- a lógica do raciocínio,

- o conhecimento de línguas,

- saber trabalhar em equipa,

- a habilidade para lidar com pessoas,

- a iniciativa e a criatividade,

- a liderança,

- a aprendizagem contínua,

- a multifuncionalidade.

Assim sendo, o conceito de "employer branding" configura uma mudança no relacionamento da instituição com os talentos que já detém ou com os que há de acolher. Isso por meio de:

- divulgação contínua da cultura, do ambiente e da missão empresarial para o mercado,

- ajudar o mercado a compreender que tipo de empregador é,

- entender que os futuros funcionários são como consumidores, que possuem poder de escolher quais as instituições que querem trabalhar,

- compreender que o desempenho e o diferencial da instituição são a sua capacidade para atrair e reter talentos.

Vale tudo para mostrar os atrativos que um funcionário pode ter ao conquistar o crachá da instituição!

A expressão "employer branding" vem desencadear uma guerra por talentos que tem como vencedores os próprios talentos.

As instituições têm de ser cuidadosas e evitarem avançar com a  produção artificial de uma imagem apelativa, abordagem essa que certamente levará ao fracasso. A marca de empregador de eleição só funciona quando a imagem é construída sobre os pontos fortes reais de uma instituição. Isto inclui, obviamente, a publicidade para consumidores, empresas de recrutamento, páginas corporativas de Internet, sítios de Internet genéricos, cobertura de imprensa e networking. Todos esses esforços devem atuar em sintonia na transmissão de uma imagem corporativa única e coesa, capaz de atrair o candidato alvo. Mas a atração tem de ser feita com lisura e integridade. Não se deve recrutar talentos tipo "super-homem" se isso for conflituar com o cargo.

Por outro lado, se há a pretensão de ter os melhores talentos ( indivíduos que continuamente apresentam elevado desempenho), a instituição tem de ter a consciência de que não basta pagar-lhes bons salários para os atrair e reter. É necessário dar-lhes autonomia, projetos desafiadores e fascinantes, realização pessoal e um conjunto de benefícios sociais flexíveis.

Não podemos esquecer que atualmente o imediatismo e a ambição são duas características essenciais da chamada "geração Y", composta por profissionais que estão prestes a sair das faculdades e de cursos de pós-graduação/mestrados dispostos a assumir, num curto período de tempo, cargos de liderança e rivalizar com seus antecessores - oriundos da "geração X",  que se preocupavam mais com a estabilidade e a fidelidade.

Esses profissionais da "geração Y", em média, esperam ser promovidos em até um ano, no máximo. Isso impõe novos desafios aos gestores, que têm cada vez mais dificuldades para reter os seus talentos. Em outras palavras, faz com que estes estejam sistematicamente revendo as políticas de gestão de pessoas em vigor na instituição.

Agora, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar na instituição, desde que lhe sejam dadas condições para isso. Os conhecimentos técnicos devem ser complementados com competências como paixão pelo que faz, habilidade para o negócio, dedicação ao trabalho, inovação, adaptação a mudanças, entre outras.

Para fidelizar e preservar os melhores profissionais numa instituição é necessário envolver o grupo gestor, já que o conceito de personalização implica entender o trabalhador, escutar seus problemas e resolvê-los de modo a que ele perceba que a instituição se preocupa com ele. A comunicação interna tem de ser coesa e da melhor qualidade, pois a relação entre chefia e subordinado requer um cultivo constante. É preciso estimular esse tipo de comunicação e ver quais as políticas a implementar para melhorar os canais informais.

A premissa "se quiser vender fora tem de vender dentro primeiro" é a mais pura verdade. Não há nada mais incomodo e decepcionante do que o funcionário detectar incoerências entre a mensagem da instituição e o dia-a-dia.

Fonte: Teresa Escoval - IDO - Inovação e Desenvolvimento Organizacional/Portugal

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