RHecados diários: O que fazer quando o discurso de Recursos Humanos costuma a ser diferente do discurso de alguns gestores? Busque a concordância e realinhe o foco!

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Lição de Casa!

No comecinho desse ano, propus dez itens de Gestão de Pessoas que Você poderia meter o dedo, pesquisar, formular, criar, validar, implantar e agitar 2010.
Qual deles Você já meteu o dedo passados 8 meses? Restam 4 meses! Dá tempo ainda!

1. Elabore um dicionário de competências utilizadas como pré requisitos para ingresso de todos os cargos de sua instituição. Depois elabore um dicionário de competências de desenvolvimento/desejáveis (pós ingresso).

2. Crie um mapa de levantamento de conhecimentos e habilidades disponíveis. Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo. Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e a elaboração de programas de treinamento e certificação.

3. Crie uma planilha para mapeamento e ponderação das competências em cada cargo. Utilize as técnicas aprendidas em sistemas de avaliação de cargos como modelo.

4. Crie uma metodologia para avaliação e monitoramento dos cargos que exercem supervisão. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

5. Reavalie sua metodologia de classificação e avaliação de cargos que não exercem supervisão (operacionais/serviços/administração/vendas/nível superior). Se for o caso, desenvolva sua própria metodologia baseado nos sistemas usualmente adotados. Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

6. Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação em todos os esquemas de carreiras. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes?

7. Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos? Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.

8. Os sistemas de remuneração variável são adequados? Podem ser melhorados? Podem ser estendidos para alguma outra área? Os funcionários entendem e aceitam a composição matemática e os indicadores utilizados?

9. A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas?

10. Avalie a comunicação interna de sua área. Revise todos os modelos de cartas enviadas aos funcionários. Aplique uma linguagem mais solta e mais leve.

Autoria: Carlos Alberto de Campos Salles

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