RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

terça-feira, 19 de abril de 2011

Pessoas, Cargos e Competências. Um pitaco!

 A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem torná-los produtos novos. Assim foi feito com um “novo” sistema denominado Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido por especialistas de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência na definição das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de cargos, carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos quando da construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de perfil e entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre que, tudo isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a frequentar a sala do presidente.
 
Dito isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração. Um dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de competências é a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração, baseados no cargo e ainda muito praticados, por um sistema baseado nas competências individuais. As deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e verso pelos aplicadores do novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos toda a extensão, formulação, administração e manutenção de um sistema tido como tradicional. Os conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão disponíveis na praça, são inteligentes se conseguirmos ir além deles. Particularmente, eu prefiro não tratar como deficiências e desvantagens, quando o discurso é sobre como é bom o novo modelo. Prefiro tratar como o aperfeiçoamento e a criação de novas propostas de administração de cargos, pessoas, carreiras e remuneração. Daqui alguns anos, podemos estar lendo na internet as deficiências e desvantagens do modelo de gestão por competências. A partir do momento que criamos e aplicamos um modelo de gestão, falando de uma maneira geral, quando da validação do mesmo, o modelo é bom para aquele momento e pronto. Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição, desvantagens e coisa e tal. Gosto é da palavra inovação sustentável.

O modelo de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos modelos tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta de flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais, desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões nas movimentações salariais verticais e salariais.

Todos os itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da área. Eu pergunto, são dogmas? Não, claro que não. Tudo depende da maneira como você e sua instituição tratam a questão. O modelo de gestão de competências também pode estar atrelado às decisões do RH, “o dono do projeto”. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente, tornar o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que “premia e incentiva” as individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais de remuneração existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir. Agora, uma coisa é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa duração, para se avaliar cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo corporativo de hoje, portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco sobre isso, lembre-se que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos que você conhece ou ouviu falar é comparativo.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.  Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e mantenham-nas atualizadas!
Carlos Alberto de Campos Salles

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