Belo dia para rever os processos de gestão de Recursos Humanos. Extremos de preciosismo e de tecnicismo podem ser repensados.

quinta-feira, 15 de abril de 2010

O DNA que explica a ascensão das multinacionais brasileiras

Ótimo artigo editado pela  Universia-Knowledge/Wharton

 Nos últimos anos, as empresas oriundas de economias emergentes, especialmente as dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) desafiaram a hegemonia dos líderes mundiais da América do Norte, Europa e Japão e hoje protagonizam a chamada terceira onda de internacionalização. As duas primeiras ondas foram consequência da expansão de empresas da América do Norte e da Europa, principalmente nos anos 50 e 60, e do Japão, nos anos 80.

As multinacionais brasileiras, que contam com vantagens comparativas desenvolvidas por meio de um modelo próprio de gestão, não ficaram para trás nesse processo expansionista e já se destacam no ranking das maiores empresas do planeta. O Boston Consulting Group (2009), por exemplo, coloca 14 empresas brasileiras entre os 100 novos concorrentes mundiais.

Atualmente, a Companhia Vale do Rio Doce (do setor de mineração), a Petrobras (petróleo) e Embraer (setor aeronáutico) são empresas consolidadas e conhecidas além de suas fronteiras. A busca dessas empresas e de outras pelos mercados externos foi consequência de uma mudança no processo de internacionalização na década de 90, com um considerável aumento de investimentos diretos no exterior (IDE). Isso também ocorreu em outros países latino-americanos; contudo, no caso do Brasil, se nessa década a média anual de investimentos foi de US$ 1,048 bilhão, em 2006 os investimentos saltaram para US$ 8,202 bilhões. Por trás desses números se esconde um processo próprio e distinto de internacionalização das empresas, “cujo modelo de gestão se fundamenta numa combinação original de competência organizacional e de estilo de gestão”, observa uma pesquisa recente intitulada “O caminho se faz caminhando: a trajetória das multinacionais brasileiras”, publicada pelo Universia-Business Review.

Os autores, Alfonso Fleury, professor de engenharia da Universidade de São Paulo, Maria Tereza Leme, diretora da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), e Germano Glufke, professor da FGV-EAESP, estudaram 30 matrizes e 68 subsidiárias brasileiras. Analisaram também em profundidade 12 estudos de casos para identificar o DNA dessas multinacionais e os fatores que justificam sua competitividade nos mercados globais. Para isso, foi preciso fazer uma retrospectiva e mergulhar na herança colonial portuguesa que, segundo os autores, plasmou a “gestão à brasileira” e que consiste basicamente em:

1. Centralização das decisões nos níveis das hierarquias superiores com clara incompatibilidade entre responsabilidade e autoridade;

2. Visão de curto prazo centrada em resultados de curto prazo e direcionada para soluções que deem conta da crise;

3. Ausência de planejamento estratégico ou de lacunas entre os níveis de gestão tática e operacional.

4. Busca de soluções reativas e adaptadas à conjuntura (soluções a curto prazo), valorizando a improvisação criativa.

5. Abertura em relação ao novo, interesse e admiração por práticas de gestão importadas de outros países.

Algumas dessas características que, na opinião dos autores, poderiam ter dificultado a competitividade das empresas brasileiras, não impediram que muitas delas tivessem sucesso no mercado nacional e internacional. Antes disso, o panorama que predominava até finais dos anos 80 caracterizava-se por um mercado interno protegido e fortemente influenciado pelas decisões políticas do governo. “Isso contribuiu para a criação de uma mentalidade paroquial, isto é, para um perfil empresarial pouco empreendedor, dependente das instituições locais e, por isso mesmo, excessivamente dirigido para o próprio país, perdendo-se de vista, dessa forma, a perspectiva global.”

Foi preciso esperar até a década de 90, no governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2003) e, logo depois, no de Lula (desde 2003), para que houvesse uma série de mudanças significativas voltadas para a estabilização da economia (e contenção da inflação) e para a abertura do mercado, “ampliando a entrada de produtos estrangeiros e o nível de competitividade do mercado nacional”.

No início da década atual, a exemplo do que ocorreu em outros países latino-americanos, enfatizava-se no Brasil a abertura comercial preconizada pelo Consenso de Washington — nome que se dava a um conjunto de políticas econômicas cujo objetivo era impulsionar o crescimento econômico da região. Nesse período, por exemplo, procedeu-se à privatização de empresas estatais como a Embraer (aeronáutica); houve a consolidação da indústria de bens de consumo com fusões e aquisições, como no caso da companhia de bebidas AmBev/Imbev; e a desnacionalização da indústria de bens duráveis. Nesse processo, várias indústrias foram adquiridas por multinacionais estrangeiras; outras, como a Sabó (peças automotivas) e Weg (equipamentos elétricos) tornaram-se mais competitivas e tomaram posição no panorama internacional.

Na prática, o resultado desse processo foi a estratificação das empresas. “Entre as empresas privadas, destacaram-se as que realmente haviam desenvolvido competências para sobreviver e prosperar no competitivo e turbulento mercado interno disputado palmo a palmo com as subsidiárias das multinacionais.” No caso das estatais, observam os autores, “o processo de privatização injetou novas competências (especialmente em finanças e marketing), complementando as fortes competências em produção e tecnologia e fixando novos horizontes de atuação”.

Coincidindo com esse período, a criação do Mercosul (bloco econômico formado pela Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai), em 1991, serviu de campo de experimentação e contribuiu para o desenvolvimento de uma visão do mundo mais globalizada entre administradores e empreendedores. Por outro lado, os autores notam que “os programas de desenvolvimento de executivos oferecidos pelas instituições brasileiras ganharam um novo status no exterior e conquistaram postos relevantes nos rankings internacionais especializados”. Tais mudanças lançaram as bases do processo de internacionalização das empresas brasileiras.

Atualmente, as multinacionais brasileiras têm presença num amplo espectro de atividades que já não se limitam à exploração de recursos naturais, uma característica das empresas de países emergentes. Além das empresas desse setor, destacam-se as provedoras de insumos básicos, como a petroquímica Braskem, as fornecedoras de materiais de construção, Tigre e Duratex, e as que se dedicam aos serviços técnicos de engenharia, como a Odebrecht.

O processo de internacionalização brasileiro ocorreu de forma autônoma, cabendo às empresas tomar decisões e adotar estratégias próprias. “Não houve cooperação entre empresas do setor industrial, ou entre elas e as instituições financeiras (como na Espanha); também não houve ajuda do governo (como na China)”.

Houve coincidência no fato de que, entre as maiores multinacionais do país, tiveram destaque as que foram privatizadas!

Conforme acontece com a maior parte das empresas multilatinas, as empresas brasileiras demoraram a se internacionalizar. Tiveram de esperar, em muitos casos, décadas desde sua criação. “Houve pequenos movimentos nos anos 80, mas o processo não se intensificou até finais dos anos 90.” No início, as multinacionais brasileiras tinham como alvo a América Latina, o caminho natural no que diz respeito à distância geográfica e a diferenças culturais e institucionais.

Diferentemente das primeiras empresas multinacionais que buscavam, prioritariamente, novos mercados ou o acesso a recursos, as empresas tardias (late movers) — de países emergentes como o Brasil — apresentam uma “combinação de atividades que ocorrem simultaneamente e desde o início, compreendendo também a busca de ativos estratégicos e eficientes. Nota-se, mesmo assim, a diversidade de modos de entrada relacionados a essas empresas e que consistem tanto em novas aquisições como em participações e alianças”.

A expansão de algumas dessas empresas foi motivada também pela recente formação das denominadas Redes de produção global. Estas, observam os autores, “ao exigir presença internacional, induzem às empresas ao esforço de internacionalização. Exemplos típicos disso são a Sabó, Embraco (fabricante de compressores de refrigeração) e as empresas de tecnologia da informação”.

Depois da abertura comercial e do questionamento dos modelos de gestão que prevaleciam até então — e que levaram à ruptura com as raízes do estilo de gestão paroquial —, um conjunto de empresas aprendeu com os desafios enfrentados ao longo de sua história e desenvolveu um novo modelo de gestão que serviu de base para sua internacionalização. Entre as competências adquiridas se destacam: a flexibilidade organizacional em função das características do mercado ou da conjuntura econômica diante do padrão geral brasileiro tendente à hierarquização e à centralização; a espera ativa, com o consequente monitoramento e preparação permanente para respostas imediatas ante a posição imediatista e o planejamento de curto prazo e intuitivo.

Além disso, essas empresas desenvolveram uma produção de primeira ordem, fortemente influenciada pelo modelo japonês, adquiriram competências tecnológicas de nível internacional e, algumas delas, tornaram-se fortes em P&D, aprenderam a trabalhar pensando no cliente e a levar em conta o conhecimento e a aplicação das finanças internacionais e a gestão de risco.

Com relação à gestão dos recursos humanos, as multinacionais são as mais avançadas no contexto local, embora continuem tendo muita dificuldade para lidar com questões decorrentes da internacionalização!

Nesse laborioso caminho rumo à internacionalização, as multinacionais foram adquirindo outras habilidades como o marketing e a inovação internacional, bem como competências de redes internacionais, isto é, “capacidades intrínsecas para gerir, utilizar e explorar as reações interempresariais”. Por fim, os autores do estudo relatam que essas empresas aprenderam também a se adaptar às demandas institucionais, mercadológicas e das partes interessadas cada vez mais associadas à responsabilidade social.

A esse novo estilo de gestão, que ainda precisa se consolidar, é preciso somar as vantagens específicas do país, que já não se limitam apenas aos recursos naturais. Entre essas vantagens, os autores destacam a situação institucional, a mão-de-obra especializada e o acesso a centros de aquisição de conhecimentos tecnológicos. Os autores referem-se ainda ao fato de que algumas empresas se beneficiaram de suas relações com o Estado (ex-estatais e empresas de engenharia), enquanto outras “se aproveitaram das características do mercado nacional para o desenvolvimento de competências próprias que permitiram sua inserção no panorama global (Imbev/AmBev)”.

Entre os casos de multinacionais que modificaram sua forma de gestão destaca-se a Embraer, que passou de empresa estatal para um enfoque de mercado, “planificação a longo prazo e para um modelo de negócio sustentado com base em múltiplas colaborações interculturais e de risco que incluem alianças, fusões e aquisições. A empresa conta atualmente com fábricas e escritórios na América do Norte, Europa e Cingapura. Outro caso é o da cultura ‘empreendedora’ da empresa Odebrecht que, em seu processo de expansão, introduziu práticas próprias de gestão, como a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO, ou princípios fundamentais da organização), além de um sistema de delegação planificada que dá autonomia às subsidiárias para que elas se adaptem às condições locais”.

Em suma, a internacionalização brasileira foi uma estratégia de longa duração que caminhou de mãos dadas com a transformação das condições operacionais do país, ainda em processo de reforma econômica, no qual a cautela também esteve presente.

Para os autores, a especificidade das multinacionais brasileiras é seu modelo de gestão, cujas raízes, como estruturas hierarquizadas e outros aspectos, continuam presentes em muitas empresas. Durante a internacionalização, essas características se revelaram, a princípio, de diferentes modos como, por exemplo, na adoção de mecanismos para evitar incertezas e riscos (preferência pela exportação ao IDE e ênfase na escolha de mercados aparentemente similares); na decisão individual, e não participativa, de internacionalização; na tendência à adoção de uma posição etnocêntrica, que prioriza as diretrizes da matriz em detrimento das características locais etc.

Nesse sentido, o estudo salienta que as matrizes brasileiras incentivam o espírito empreendedor nas subsidiárias, mas não realizam grandes esforços de integração e conferem pouca autonomia às empresas. “Nesse contexto, as subsidiárias tomam a iniciativa, especialmente as que operam em mercados competitivos e se apoiam em redes de empresas internacionais.” Tais características, observam os autores, “parecem muito favoráveis no tocante à capacidade de adaptação dos gestores brasileiros a novas culturas e também em relação à possibilidade de dar respostas criativas e inovadoras em situações e condições as mais turbulentas possíveis”.

Os autores concluem assinalando que as bases do modelo brasileiro de gestão internacional, porém, estão em processo de elaboração, mas já são visíveis. “Sua consolidação dependerá da agilidade dos líderes e do efeito demonstrativo, que poderá atrair novos personagens para essa caminhada.”

Um comentário:

  1. bota sem noção a pessoa que fez esse mapa trocou os paises

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