A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem
torná-los produtos novos. Assim foi feito com um “novo” sistema denominado
Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido
por especialistas de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência
na definição das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de
cargos, carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos
quando da construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de
perfil e entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre
que, tudo isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada,
investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou
a ser um mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um
passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos.
As competências entraram na
agenda do primeiro executivo e a área de RH
passou a frequentar a sala do
presidente.
Dito
isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração. Um
dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de competências é
a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração, baseados no cargo e
ainda muito praticados, por um sistema baseado nas competências individuais. As
deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e verso pelos aplicadores do
novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos toda a extensão,
formulação, administração e manutenção de um sistema tido como tradicional. Os
conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão disponíveis na praça, são inteligentes se
conseguirmos ir além deles. Particularmente, eu prefiro não tratar como
deficiências e desvantagens, quando o discurso é sobre "como é bom o novo
modelo". Prefiro tratar como o aperfeiçoamento e a criação de novas
propostas de administração de cargos, pessoas, carreiras e remuneração. Daqui
alguns anos, podemos estar lendo na internet as deficiências e desvantagens do
modelo de gestão por competências. A partir do momento que criamos e aplicamos
um modelo de gestão, falando de uma maneira geral, quando da validação do
mesmo, o modelo é bom para aquele momento e pronto.
Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição,
desvantagens e coisa e tal.
Gosto é da palavra inovação sustentável.
O modelo
de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos modelos
tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta de
flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na
área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais,
desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações
hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e
incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais
sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões
nas movimentações salariais verticais e salariais.
Todos os
itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da área. São
dogmas? Não, claro que não.
Tudo depende da
maneira como você e sua instituição tratam a questão!
O modelo
de gestão de competências também pode estar atrelado às decisões do RH, “o dono
do projeto”. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente,
tornar o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que “premia e
incentiva” as individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais
de remuneração existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir.
Agora, uma coisa é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa
duração, para se avaliar cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo
corporativo de hoje, portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco
sobre isso, lembre-se que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos
que você conhece ou ouviu falar é comparativo.
Muito se
fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de
gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte
frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de
cargo. É fora de moda”. Como
lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de
ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar
programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a
aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré
requisitos?
A
afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como
as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de
remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de
agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não
descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!
Quando
sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou
administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis
antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros
mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e
duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos,
Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com
quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração – Desempenho – Competências
CA & RH Consultoria Ltda.
(11) 99323 – 7923
São Paulo / SP
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