Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um
profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de
desempenho, e é justamente nesse ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés
de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes dos membros da
equipe, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, causando transtornos
tanto para o quadro de pessoal quanto para ele próprio.
Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a
motivação dos colaboradores é uma ação que necessita de uma mudança de
paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser
considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma
organização hoje. A perpetuação do capital deve ser a premissa básica para a
avaliação dos colaboradores: como elas contribuem para este objetivo?
Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de
seus colaboradores, enquanto outras aderiram à “administração por objetivos”,
com foco em resultados. Ambas são incompletas.
Infelizmente o mercado está cheio de empresas que
transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando
em conta apenas os critérios técnicos. Também há uma série de companhias com
profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de
destruição em suas equipes. Surge, portanto, a necessidade de avaliar os
profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas
competências.
O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos
traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competências é um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso “CHA”.
Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é garantia de que
ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua
efetiva “entrega”.
Algumas empresas dão aumento de salário se o colaborador
conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por
competências, pois não há foco nas competências do colaborador.
O que interessa são as competências que ele possui e que são
relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa. Da
mesma forma, remunerar por competências não é remunerar por resultados, pois um
colaborador poder ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o
cliente, que ficará com estoque e consequentemente insatisfeito.
Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor
precisa de mais de um dado para mensurar a “entrega” do colaborador de forma
efetiva, clara e justa: a complexidade. Complexidade pode ser definida como as tarefas estratégicas que o
colaborador deve executar e que causam impacto na organização. Logo, a forma
que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de
desempenho.
Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica,
comportamental e complexidade) , temos como resultado consolidado o Coeficiente
de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos
da organização. Este coeficiente é a base justa e comprovada para um processo
de remuneração por competências.
Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros,
cabendo a um determinado colaborador em princípio R$ 10.000,00, ele receberá na
realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Se o
Coeficiente de Desempenho for de 80%, ele receberá R$ 8.000,00, pois essa foi a
sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro
colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado
coeficiente de 120% receberá R$ 12.000,00.
O quanto cada um irá receber depende de sua entrega. O
primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e
comunicá-la para que todos tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois
de tudo isso.
*Rogério Leme é diretor do grupo AncoraRh.
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