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terça-feira, 1 de abril de 2014

A incompetência para avaliar a competência

Edito matéria publicada no jornal “O Estado de São Paulo” em 26/04/2007 do Consultor de RH Rogério Leme. Vale a pena a releitura! Simples e objetivo como todos os artigos do consultor.


Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente nesse ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes dos membros da equipe, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, causando transtornos tanto para o quadro de pessoal quanto para ele próprio.

Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores é uma ação que necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje. A perpetuação do capital deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como elas contribuem para este objetivo?

Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de seus colaboradores, enquanto outras aderiram à “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.

Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas os critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição em suas equipes. Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas competências.

O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso “CHA”.

Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é garantia de que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.

Algumas empresas dão aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por competências, pois não há foco nas competências do colaborador.

O que interessa são as competências que ele possui e que são relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa. Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar por resultados, pois um colaborador poder ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e consequentemente insatisfeito.

Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais de um dado para mensurar a “entrega” do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade. Complexidade pode ser definida  como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que causam impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de desempenho.

Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade) , temos como resultado consolidado o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base justa e comprovada para um processo de remuneração por competências.

Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio R$ 10.000,00, ele receberá na realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Se o Coeficiente de Desempenho for de 80%, ele receberá R$ 8.000,00, pois essa foi a sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de 120% receberá R$ 12.000,00.

O quanto cada um irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que todos tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois de tudo isso.

*Rogério Leme é diretor do grupo AncoraRh. 



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