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OBSERVATÓRIO RH: Você acredita no seu poder aquisitivo?
quarta-feira, 30 de abril de 2014
Las cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes
y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales o
la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a
los que se enfrentan estos profesionales.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las
empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el
área de recursos humanos como uno de sus pilares básicos. A medida que se va
incrementando la presencia internacional de una compañía surgen una serie de
retos que los profesionales de recursos humanos deberán resolver.
En un nuevo entorno laboral, estas son las cinco nuevas
competencias que los profesionales de recursos humanos deberán asumir:
1. Integración: La homogenización de los diferentes procesos
y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores
prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos
profesionales. En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que
proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la
cooperación de los departamentos corporativos y locales.
2. Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con
equipos diversos ha de ser uno de los ejes centrales, ya que el director de
recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes
áreas geográficas y culturas. Además, estos perfiles deben tener la certeza de
que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado
de manera consensuada por todas las filiales.
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quinta-feira, 24 de abril de 2014
Algumas profissões têm a idade de seu ocupante como inimiga, outras como aliada!
Algumas profissões têm a idade de seu ocupante como inimiga, outras como aliada. Se você é médico, engenheiro civil, advogado, professor ou jornalista, quanto mais velho você fica mais é respeitado (não falo de exceções). É natural. É o efeito psicológico. Você compraria uma casa totalmente assistida por um engenheiro civil recém formado ou faria uma cirurgia do coração por um médico cirurgião recém formado? Provavelmente não!
A grande maioria dos presidentes dos países do nosso planeta
tem mais que 50 anos e ocupam o mais importante cargo de seu país. Você
votaria, para presidente de seu país, em um candidato com 30 anos? Agora, você
contrataria para sua empresa, um gerente de compras, de logística ou de
recursos humanos, entre 50 e 60 anos? Provavelmente não! Pode me dizer por quê?
Quem pensa assim é você ou sua empresa? Para presidente de seu país, em linhas gerais, tem que ter
experiência burocrática e política, vida pública de ilibada reputação e mais
que 50 anos ao passo que, um gerente de compras, de logística ou de recursos
humanos com 50 anos, uma experiência verdadeiramente qualificada e nada que
possa denegrir sua imagem ao longo de sua carreira, não serve para sua empresa.
Tem que ser um “cara” de 30 anos.
A grande preocupação do estagiário é formar-se e ser
trainee. A grande preocupação do trainee é logo virar um profissional junior.
Essas passagens são de curta duração. Uma vez pleno, a vida já começa a sorrir.
Já está na profissão e o tempo é só uma questão de tempo. Difícil é manter-se
junior por mais que dois, três anos! Lá pelos 30 anos tornar-se sênior, com 35
anos chefe e com 40 anos gerente. Calma, estou falando das décadas passadas.
Hoje, muitos profissionais do maior gabarito tornam-se gerentes e diretores na
faixa dos 30 anos. Tecnicamente perfeitos, porém, o lidar com a vida
corporativa e pessoal, por vezes deixa a desejar. Coach, MBA e cursos de
desenvolvimento e formação de gestores fazem parte do dia a dia. Tudo se resume à competência de cada um
em querer posicionar-se melhor.
O que era para ser um “experimento psicológico” tornou-se um
dilema corporativo. Como dispensar o “benchmark”?
A solução encontrada foi original, arriscada e aceita por
todos. Um dos três candidatos mais jovens acabou sendo escolhido e o “velho”
foi contratado por prazo determinado, por volta de seis meses (com direito a
renovação), para desenvolver projetos pontuais, transferir conhecimentos e
atuar como uma espécie de mentoring do novo Gerente de Recursos Humanos! Tudo
isso muito bem articulado, acompanhado e firmado em contrato.
Alguns anos depois encontrei minha amiga em um aeroporto e
no cafezinho me lembrei do caso e perguntei-lhe como havia sido a experiência.
Feliz, respondeu-me que na hora estava morrendo de medo que as “coisas” não
dessem certo por causa das individualidades colocadas em jogo. Porém , devido ao
acompanhamento interno, ambos descobriram que poderia ser um bom caminho. O
Luiz, um executivo que ao longo da sua vida adquiriu senioridade, liderança e
reconhecimento profissional, "adotou" um jovem gerente de recursos
humanos, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua
especialidade e de conselheiro em sua ascensão dentro da metalúrgica.
Além do que, formulou, validou e implantou novos projetos em
sistemas de remuneração, novos desenhos no tratamento de cargos e carreiras,
novas posturas e atitudes em processos de recrutamento e seleção e melhorou em
muito as relações com os empregados e com o sindicato. Passados os seis meses
iniciais, o Luiz gostou tanto da “brincadeira” que foi contratado por outra
empresa nas mesmas condições. Vez ou outra, o “empregador que foi laboratório”
o chama para um trabalho ou aconselhamento pontual.
Depois que embarcamos para nossos destinos fiquei pensando
como se desperdiçam os cérebros em nosso país tão carente de qualificação. É
lógico que existem centenas de jovens muito bons naquilo que fazem e, se são
gerentes ou diretores, na faixa dos 30 anos, o são por absoluto mérito e
competência própria. Também é lógico que existem centenas de “velhos” chatos,
pedantes, ultrapassados e verdadeiros “malas sem alças”.
Mas, um selecionador, ao receber o currículo de um
cinqüentão, na hora envia ao “arquivo morto”. Cheio de preconceitos. Incapaz de
simular variações em torno de um mesmo tema. Só o que está na partitura. Por
que não ousar uma experiência como fez minha amiga no passado? Após realizar
sua entrevista bem centrada naquilo que queria apurar, como só um psicólogo
sabe fazer, descobriu que o Luiz não era chato, pedante, ultrapassado e muito
menos um “mala sem alça”. E que sabia muito!
Ao invés de só enviar seus funcionários para um curso de
gestão de compras, logística ou recursos humanos, contrate um ex gerente dessas
áreas para desenvolver projetos e ministrar/transferir conhecimentos “in
company”. Tudo por prazo determinado.
Um profissional desses, bem selecionado, já adquiriu sua
estória empresarial vivida, participou de inúmeros cursos de informação,
formação e atualização, já “filtrou o joio do trigo” em todos eles, já errou e acertou
e está aí, ao seu lado, à sua disposição. Considero um enorme desperdício,
deixar esse “cara” sentado em uma poltrona, em uma quarta feira útil,
assistindo jogos da Champions League. Se bem que os jogos são muito bons (os da semana que vem são imperdíveis!).
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923
carh.consultoria@gmail.com
terça-feira, 8 de abril de 2014
Tomar decisiones
“No tenía miedo a las dificultades: lo que la asustaba era
la obligación de tener que escoger un camino. Escoger un camino significaba
abandonar otros.” Paulo Coelho
Todos los días cuando nos levantamos, tomamos una serie de
decisiones como por ejemplo, que ropa me pongo hoy, que voy a desayunar, etc,
son decisiones que no requieren ser analizadas y ver las alternativas que
tienes, sin embargo, hay otras que por su grado de importancia requiere
análisis y hasta puede generar ansiedad, por tener miedo de equivocarse.
Todos los días nos encontramos tomando decisiones, como por
ejemplo ¿Qué tipo de pantalones vaqueros me gusta más? Pierna estrecha, en
forma recta, etc., En caso de comprar un
té verde, existen miles de sabores y marca, para seleccionar, además tienes más
de 100 canales por cable, ¿Cuál debería ver esta noche?, y así un montón de
decisiones que hacemos durante todo el día. Sin embargo, existen decisiones muy
relevantes que requieren analizar cada una de las alternativas, como por
ejemplo, ¿Qué carrera voy estudiar?, ¿Dónde voy estudiar o trabajar?.
Tomar de decisiones
es un proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:
a nivel laboral, familiar y sentimental. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial. La toma de decisiones a nivel
individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz
de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En
la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción.
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quarta-feira, 2 de abril de 2014
Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo!
Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia Wei instituiu a
figura do "julgador imperial". Seu papel era avaliar a atuação da
família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua
vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império.
Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de Gestão de
Pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história.
Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das
pessoas, dentro e fora das organizações.
Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter,
escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no
Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio
de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo
que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que
chegaram, param de ser promovidas. Todo ser humano é competente até um
determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente,
torna-se incompetente. Essa situação é uma lei natural da vida, não uma
catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o
que conta.
Muito se fala na questão da empregabilidade. Como
manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo.
Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a
empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência
profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e
fontes alternativas e networking.
Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem
sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau
a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy
que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela
experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência,
pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela
empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.
Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a
abandonar a idéia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do
profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência
de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste
às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a
aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.
O conceito “você é o dono da sua carreira”, começou a ganhar
consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de
competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de
êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para
desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a
retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e
permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores
necessitam para alcançar os objetivos da empresa.
O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo
relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como
líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela
postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é
conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de
conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.
Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade
citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas,
facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a
reaprender e flexibilidade intercultural. A sabedoria consiste em conseguir
transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício. Colocá-los a seu
serviço. Isso se chama Talento!
Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe
fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura
geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural). Estar em dia sobre
conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna
a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.
Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito
interessante, do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português
foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de
competência, ou até antes, surge sempre o gerente babão. Adora reclamar de
todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no
trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores
“estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei
aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser
abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de
manter sua motivação em alta e bem acesa. Lembre-se, não existem mais edifícios
para sempre.
Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você
chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se
sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais
paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.
Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
carh.consultoria@gmail.com
terça-feira, 1 de abril de 2014
A incompetência para avaliar a competência
Edito matéria publicada no jornal “O Estado de São Paulo” em 26/04/2007 do Consultor de RH Rogério Leme. Vale a pena a releitura! Simples e objetivo como todos os artigos do consultor.
Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um
profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de
desempenho, e é justamente nesse ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés
de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes dos membros da
equipe, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, causando transtornos
tanto para o quadro de pessoal quanto para ele próprio.
Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a
motivação dos colaboradores é uma ação que necessita de uma mudança de
paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser
considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma
organização hoje. A perpetuação do capital deve ser a premissa básica para a
avaliação dos colaboradores: como elas contribuem para este objetivo?
Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de
seus colaboradores, enquanto outras aderiram à “administração por objetivos”,
com foco em resultados. Ambas são incompletas.
Infelizmente o mercado está cheio de empresas que
transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando
em conta apenas os critérios técnicos. Também há uma série de companhias com
profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de
destruição em suas equipes. Surge, portanto, a necessidade de avaliar os
profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas
competências.
O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos
traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competências é um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso “CHA”.
Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é garantia de que
ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua
efetiva “entrega”.
Algumas empresas dão aumento de salário se o colaborador
conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por
competências, pois não há foco nas competências do colaborador.
O que interessa são as competências que ele possui e que são
relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa. Da
mesma forma, remunerar por competências não é remunerar por resultados, pois um
colaborador poder ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o
cliente, que ficará com estoque e consequentemente insatisfeito.
Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor
precisa de mais de um dado para mensurar a “entrega” do colaborador de forma
efetiva, clara e justa: a complexidade. Complexidade pode ser definida como as tarefas estratégicas que o
colaborador deve executar e que causam impacto na organização. Logo, a forma
que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de
desempenho.
Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica,
comportamental e complexidade) , temos como resultado consolidado o Coeficiente
de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos
da organização. Este coeficiente é a base justa e comprovada para um processo
de remuneração por competências.
Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros,
cabendo a um determinado colaborador em princípio R$ 10.000,00, ele receberá na
realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Se o
Coeficiente de Desempenho for de 80%, ele receberá R$ 8.000,00, pois essa foi a
sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro
colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado
coeficiente de 120% receberá R$ 12.000,00.
O quanto cada um irá receber depende de sua entrega. O
primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e
comunicá-la para que todos tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois
de tudo isso.
*Rogério Leme é diretor do grupo AncoraRh.
Rheleitura - 5 sugestões para que o RH cumpra uma função estratégica
O artigo abaixo foi editado em abril de 2007. Sete anos se passaram. Após ler o artigo, reflita sobre o que mudou de fato na gestão de RH de sua empresa e/ou de um modo geral. Boa leitura!
Gary Kaufman* - HSM
Ao longo dos meus 34 anos de especialidade em recursos
humanos, comprovei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em
lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando
deveria colocar o foco em um único objetivo: melhorar o rendimento da
organização.
É tentador apontar o RH como o único responsável dessa situação;
no entanto, a causa principal tem a ver com falta de liderança dos executivos
seniores, como o presidente-executiv o, o diretor de operações ou o presidente,
cuja função é conduzir
Primeiro: Formular uma missão clara
A missão do departamento de RH deveria destacar a
responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade
dos RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado
do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em
função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com
a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia
objetar que o setor vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado
dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os
vendedores.
Segundo: Desfazer-se das distrações
Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as
pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter
os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais
para RH., como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os
programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas
antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs.
Terceiro: Avaliar os conhecimentos técnicos
Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as
últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes;
e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte
o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as
diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não
precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim.
Quarto: Encontrar o líder apropriado
Se você tem um bom departamento de RH, promova um
funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco,
você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias
ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja
avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente
médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos.
Quinto: Fixe as responsabilidades do gerente de RH
Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de
capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o
sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de
retenção de clientes, entre outros.
Se implementar esses cinco passos, você obterá mudanças
drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não
têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que
impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente
os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam
as melhores pessoas da concorrência.
© 2006
Harvard Business School Publishing, distribuído por New York Times Syndicate
11/04/2007
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