quarta-feira, 14 de dezembro de 2011

A síndrome dos “pedintes” de RH

Quero encerrar 2011 postando como último artigo do ano, um artigo muito bom de leitura elaborado pela Consultora de RH Suely Pavan. Suely escreveu esse artigo no ano de 2003, porém, está mais atual do que nunca. No texto ela aborda pontos da "geração de pedintes" que eu também penso. A área de Recursos Humanos, área que atuo há algumas décadas, sempre viveu da pesquisa, do experimento, da validação e da implantação de projetos novos e/ou de projetos relidos e revistos. Exceção feita à parte legal, em gestão de recursos humanos não há limites, só possibilidades. Hoje, ao visitar uma livraria e buscar pela estande de RH, verás que a maioria das edições são do tipo "mais do mesmo". Novidades são assuntos em falta. Gostaria de deixar o artigo da Suely como mensagem para 2012 e que todos os que militam na área comecem a adquirir maioridade e uma boa dose de independência técnica no dia a dia em suas empresas. Boa leitura e boa reflexão. Como diria Gonzaguinha, "Eu acredito na rapaziada!"

*Suely Pavan

“Quem não cola, não sai da escola! Quem foi que disse esta burrice?”

Recentemente fui convidada pela Associação Brasileira de Psicodrama e Sociodrama a realizar uma apresentação sobre o Psicodrama Organizacional. Como eu queria sair da mesmice, já que a maioria das apresentações que versam sobre este tema remetem sempre sobre a utilização do psicodrama no escopo empresarial, resolvi construir a seguinte apresentação: Psicodrama Empresarial – Nadando contra a corrente.

Para falar sobre tal tema, a minha hipótese era um fenômeno que anda ocorrendo há aproximadamente três anos nas listas de Recursos Humanos através de grupos na Internet - é possível que ocorra em outros grupos e em outras situações também. Quando estas listas surgiram, em meados de 1998, a proposta era discutir temas relacionados com a nossa área de atuação. O objetivo atual continua sendo o mesmo: Discussão. Porém, em termos de dados de realidade, o que pude apurar com a minha pesquisa é que cerca de 90% do que se fala hoje nestes grupos são pedidos de ajuda. Muito pouco se discute efetivamente. Eu só faço parte de um grupo, onde vez por outra se discute algum tema, digamos polêmico.

Pedir ajuda é algo que todos fazemos vez por outra, mas o excesso delas começa a se tornar preocupante. Pedem-se coisas prontas, algo que alguém demorou muito para pesquisar, e que por este motivo tem o know-how necessário. O tal do conhecimento tem sido infalivelmente substituído pela cópia. Simplesmente um profissional de RH pede, outro dá, e isto é descaradamente copiado. Acredito que muitas pessoas somente troquem os logotipos ao chegarem em suas empresas.

O que mais se pede são modelos de Entrevistas por Competências; Códigos de Ética; Treinamentos prontos sobre qualquer tema; Listas de Competências; Dinâmicas de Grupo; Programas Engessadores na linha dos 7 alguma coisa (deve ser um número cabalístico!) Missão de Empresa; Programas de Integração; Descrições de Cargos; Pesquisas de Clima, entre outros. Infelizmente o espaço que tenho aqui é pouco para mostrar todas as solicitações do que se vê hoje nos grupos ditos de discussão de Recursos Humanos através da internet, citei apenas alguns exemplos.

Em um destes grupos um rapaz teve a coragem de pedir uma apresentação pronta de um curso de atendimento ao cliente em “power point”. Por julgar isto o fim do mundo, resolvi lhe perguntar em particular se ele não se sentia mal em fazer um pedido tão descarado. A resposta que ele me deu foi simples e direta: “Se tem gente que dá, porque eu não vou pedir!”

Novamente a velha lei de Gerson mostra a sua cara, agora para o pessoal de RH. Fico pensando porquê isto acontece, e chego a algumas conclusões quando conheço estes “pidões” pessoalmente:

- O despreparo. Normalmente são pessoas muito jovens, que nem sequer se preocupam em entender as demandas até absurdas de seus chefes. Na sua maioria são “juniors”. Nada contra “juniors”, mas nenhuma área no mundo consegue se manter sendo administrada e de responsabilidade apenas de “juniors”. Seria o mesmo que fôssemos atendidos em um pronto-socorro de um hospital apenas por médicos residentes, sem nenhuma chefia acima deles. Um junior é alguém em formação, ele não tem experiência nenhuma, e se tem a mesma não chega a dois anos. Um junior deve responder para alguém que tenha domínio absoluto da tecnicidade que é RH, tenha senioridade. E aí poderemos partir para o problema seguinte.

- Nem todas as chefias de Recursos Humanos estão devidamente preparadas tanto prática quanto conceitualmente para assumir as funções que exercem. Já vi muito gerente de recursos humanos solicitando programas também prontos de avaliação de desempenho, só para citar um exemplo. Se alguém chegou a um posto deste deve ter um preparo enorme, muitos cursos na sua área, muito preparo através de cursos de desenvolvimento pessoal, enfim domínio pleno e absoluto de conceitos e técnicas. O que se constata então é um cego guiando outro cego. Podemos perguntar novamente: Mas por que isto acontece?

Bons profissionais de Recursos Humanos custam caro para as empresas. Ter um que no mínimo domine suas atribuições pressupõe que este profissional tenha gasto muito tempo de sua vida e dinheiro investindo em si próprio. Tratou de aprender primeiro todas as ferramentas que fazem um RH funcionar. Jamais se apavoraria, por exemplo, se o Conselho Regional de Psicologia, resolvesse de uma hora para outra tirar o Wartegg da jogada dos testes psicológicos. Vi um monte de gente esta semana desesperada porque não sabia o que fazer sem o Wartegg!

Quem estudou sabe que existem outros testes recomendados pelo CRP para serem usados. Quem foi atrás de supervisão e não se conformou em achar que sabe tudo, aprendeu. Mas onde estão os profissionais que sabem, que reconhecem que potencialidade é o mesmo que competência? E que aquele que usou o último nome o fez apenas para beneficiar um curso ou um livro, só que de novo apenas copiou e deu nomes novos a coisas bastante antigas. Quem estuda e se prepara é menos vítima da charlatanice existente por aí, como bem expressou em seu último artigo o consultor Marcelão Pop.

É a mesma história: quem não pensa busca a cópia e a mesmice. Traveste tudo com outros nomes. Quem não conhece acha que foi descoberta a oitava maravilha do mundo, só que ela já havia sido descoberta há algumas dezenas de anos.

Profissionais de RH, aqui vai um alerta: Nossa área poderá ser brevemente extinta. Minha recomendação é que leiam livros, não os da moda, mas sim estudem os de filosofia, teorias da administração, os clássicos da psicologia, teorias de personalidade. Leiam livros, aprendam a saboreá-los. Consultem os sebos, que tem livros bons, baratos e que não são vendidos mais nas grandes livrarias. Façam cursos, esmerem-se em supervisões. Não tenham vergonha do não saber. Invistam em si mesmos. Se a empresa em que você trabalha não fornece cursos ao pessoal de RH, faça cursos de seu próprio bolso, e busque um novo emprego. Uma boa empresa não treina somente as demais áreas, treina principalmente Recursos Humanos, não despe um santo para cobrir o outro. E por favor, lembrem que uma área de RH que presta deve ter no mínimo uma base teórica que a apóie, seja ela qual for: psicanálise, psicodrama, análise transacional ou neurolinguística.

Pedir coisas, atender um despreparado acima de seu cargo, poderá ser uma solução imediata e que mantenha o seu emprego por alguns meses. Não podemos enganar a todos, por todo o tempo, como dizia o filósofo Voltaire.

Um dia a casa fatalmente cai. E se você observar atualmente, todas as falcatruas e mentiras estão sendo aos poucos deslavadas e escancaradas. Copiar é enganar aos outros, e antes de tudo a si próprio. Não copie nada, não acredite em fórmulas prontas de sucesso ou de felicidade. Na vida e na dança crie o seus passos, deixe as coreografias repetitivas para aqueles que não tem a menor imaginação e querem morrer escravos de um ditador. Eles sempre existirão, basta você escolher
seguí-los ou não.

Soluções prontas, assim como a felicidade efêmera encontradas em remédios e drogas relaxantes ou excitantes e falsos anjos da guarda que nos dizem o que fazer e o que não fazer tem seus dias contados. Nada do que é verdadeiro é lá muito fácil de obter, seja a felicidade, seja o conteúdo, estes se constroem a partir da vivência, do aprofundamento e de alguns anos de experiência.

* Suely Pavan é psicóloga, psicodramatista, professora, palestrante, supervisora e consultora empresarial da Pavan Desenvolvimento S/C Ltda.

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sábado, 3 de dezembro de 2011

C de Lider

*Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel

1- Um líder tem que ter e mostrar Curiosidade. Deve ouvir pessoas que estejam fora do círculo do “Sim, senhor”. Se ele não testa suas crenças e opiniões, como sabe que está certo? A falta de habilidade em ouvir é uma forma de arrogância. Isso pode parecer que ou você acha que sabe tudo, ou que, simplesmente, não se importa.

2- Um líder deve ser Criativo, fazer algo que ninguém imaginaria, algo realmente diferente. O famoso pensar fora da caixa. Liderar é administrar mudanças – não importa se você lidera uma empresa , um país ou sua própria vida.

3- Um líder deve Comunicar. Eu não estou falando de fazer fofoca ou de soltar grunhidos. Estou falando sobre encarar a realidade e falar a verdade. E fazer isto de forma a não ferir ninguém. É uma competência que pode ser desenvolvida.

4- Um líder deve ser uma pessoa de Caráter. Isso significa saber a diferença entre certo e errado e ter coragem de fazer a coisa certa. Abraham Lincoln disse uma vez, “Se você quer testar o caráter de um homem, dê poder a ele”.

5- Um líder precisa ter Coragem. Presunção não é coragem. Falar alto também não é coragem. Coragem é o comprometimento de sentar numa mesa de negociação e falar.Ou, como disse Aristóteles: Coragem é a disposição de fazer o que é certo em qualquer circunstância.

6- Para ser um líder você precisa ter Convicção – um fogo, uma chama dentro de você. Você tem que ter paixão; tem que real e profundamente querer fazer algo até o fim.

7- Um líder deve ter Carisma. Carisma é a qualidade que faz com que pessoas queiram ser suas seguidoras. É a habilidade de inspirar. Pessoas se inspiram e seguem um líder porque elas confiam nele.Em sua origem a palavra carisma significa dom sagrado. Não vejo porque não traduzí-la hoje como competência, ou seja , aquilo que está entranhado profundamente em você ; que o diferencia dos demais.

8- Um líder deve ser Competente. Você tem que saber o que está fazendo. Mais importante que isso, você precisa se cercar de pessoas que saibam o que estão fazendo.Ou deve poder ajudá-las a descobrir.

9- Você não consegue ser um líder sem ter senso comum (common sense).

O maior C é de Crise. Líderes não nascem líderes, são criados. A liderança é lapidada em tempos de crise. Se alguns de seus Cs estão em baixa, não se desespere. Sempre existe uma solução. A excelência está exatamente em descobrir qual e como.

Ana Lúcia de Mattos Santa Isabel - analucia@orioncomunicacao.com.br

www.orioncomunicacao.com.br - http://orioncomunicacao.blogspot.com/

sexta-feira, 2 de dezembro de 2011

¿Tiene amigos el director de recursos humanos?

En IM Channel nos preguntamos si ¿puede el máximo responsable de la gestión de personas tener amigos en su compañía? Montse Mateos nos da algunas pistas para poder contestar a esta pregunta.
Para ser un buen director de recursos humanos hay que tener dotes de liderazgo, de gestión y, sobre todo, ser capaz de ejercer una labor a veces ingrata sin renunciar a la amistad en la empresa. Pero pocos directivos son capaces de mantener esta amistad a salvo de los vaivenes empresariales, ya que ser amigo de este jefe no garantiza un aumento de sueldo.

Si ya es complicado ser amigo del jefe más aún lo es cuando se trata de una posición que ostenta un liderazgo transversal y no jerárquico. “A un director comercial o financiero no se le discute su capacidad de liderazgo, pero la figura del director de personas se entiende en ocasiones como la de un administrativo venido a más, y con derecho a ocupar una silla en el comité de dirección. Es por tanto fundamental que sepa ganarse el liderazgo de inspirar a los demás”, explica Fernando Botella, CEO de Think & Action.

Para liderar esa área sin renunciar a hacer amigos en la organización, Javier Cantera, Presidente de Grupo BLC, recomienda hacer comunicación de paseo: “Hablar con los empleados de forma informal y distendida, es la mejor manera de conocer sus opiniones y acercarse a ellos de manera natural. Un buen director de recursos humanos debe conocer a su cliente interno y eso no lo conseguirá encerrado en el despacho”. Botella también apuesta por ese conocimiento, “por la comunicación entendida como la capacidad de observación máxima, estar atento a lo que sucede y escucha absoluta”.

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http://www.im-channel.com/tiene-amigos-el-director-de-recursos-humanos/

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

A escassez de talentos, do Brasil à China!

Fonte: Portal O Estado de São Paulo - Economia & Negócios

Com mais de 20 anos de experiência em recrutamento e seleção de executivos, o argentino Claudio Fernández-Aráoz, consultor da suíça Egon Zehnder, conseguiu levar o conceito de valorização de bons profissionais onde se podia imaginar que bastava a força para fazer alguém trabalhar: o Partido Comunista chinês. "O Brasil e a China são similares em um sentido: ambos são vítimas da extrema escassez de mão de obra", afirma.

Aráoz conta que o Partido Comunista tem uma escola dedicada a formar novos líderes para as grandes corporações estatais da China, onde seu best seller Grandes Decisões sobre Pessoas é leitura obrigatória (o título local para a obra é O Livro Sagrado do Talento). Segundo o especialista, a receita para formar e reter talentos é universal. E o segredo não está na força nem muito menos na remuneração. "O elemento chave é encontrar as pessoas certas, que tragam para o dia a dia do trabalho a rara combinação de arrojo e humildade."

Sozinha, a remuneração não é suficiente para reter profissionais que possam dar contribuição relevante a um negócio. Embora seja possível argumentar que dinheiro é um fator vital no mercado de trabalho, Aráoz afirma que, em situações extremas, fica claro que o ser humano não está em busca apenas de recompensas financeiras. "Durante os ataques às Torres Gêmeas, em 11 de setembro de 2001, as pessoas que perceberam que morreriam e estavam presas nos edifícios, não ligaram para seus consultores de investimento. Tentaram falar com as pessoas que amavam", argumenta. "No fim das contas, dinheiro não é o que a gente procura."

Em termos financeiros, a recomendação de Aráoz para as empresas é simples: a remuneração deve ser justa, estando em linha com a média praticada no mercado de trabalho. O consultor cita uma experiências com macacos para exemplificar a importância do tratamento uniforme. "Em um caso, a recompensa dos macacos que passavam por um treinamento era um pedaço de pepino, produto que eles trocavam entre si. Quando os cientistas começaram a trapacear e dar uvas a alguns macacos, os animais interromperam o escambo porque se tratava de uma situação injusta", explica. "Neste sentido, nós não somos muito diferentes. Queremos ser recompensados de maneira equitativa."

Valores. O que os profissionais atualmente buscam, na visão de Araóz, são três condições básicas. A primeira é autonomia, que reflete a confiança em sua capacidade. A segunda é o acesso a ferramentas para que a pessoa possa se tornar uma dos melhores em determinado ramo. E a última, e mais importante, é um propósito maior para a atividade desempenhada. "É por isso que a figura do líder é tão importante: é o chefe quem vai identificar as necessidades de desenvolvimento e significado que seus funcionários necessitam."

À medida que o mercado ficou mais competitivo - hoje, não é raro grupos gigantes desaparecem de um dia para o outro em processos de fusões e aquisições -, o especialista diz que o foco da realização profissional mudou da sobrevivência para o conhecimento. "A pergunta que um profissional deve fazer ao receber uma proposta de trabalho é: Essa mudança fará de mim um profissional melhor dentro de cinco anos?", aconselha Aráoz.

quinta-feira, 17 de novembro de 2011

O RH nunca dá resultado...

Adriana Gomes - Blog HSM

A percepção de que a área de RH é centro de custos e não de resultado ainda permeia boa parte das empresas brasileiras. Difícil quebrar esse paradigma, principalmente comparando o RH com áreas de resultados tangíveis monitorados por diversos indicadores.

Sem dúvida que os indicadores de performance ajudam, mas não revelam o essencial: a qualidade das relações e a satisfação do profissional com a atividade que desempenha. Recentemente, uma executiva de uma multinacional americana que atua na área comercial me disse o seguinte: “o dinheiro realmente não traz felicidade.” Isso porque, apesar de vir atingindo suas metas muito antes do prazo e recebendo bônus expressivos, ela afirma não sentir nenhum prazer nisso. Não vê sentido em fazer o que faz, apesar de performar.

Por que, mesmo performando, muitos profissionais se sentem insatisfeitos? O clima organizacional não é bom, as pessoas se queixam da política e da falta de reconhecimento.

Exercite-se, leia mais e participe das opiniões e comentários dos leitores

http://www.hsm.com.br/blog/2011/10/o-rh-nunca-da-resultado%e2%80%9d/#.TrmpV0wJfh8.blogger

A Terceira Revolução Corporativa?

Seguindo a linha pretensiosa desse Blog, qual seja, livre pensar em gestão de RH, eis que surge um texto bom de discussão!

Por Claudemir Oliveira

Claudemir Oliveira é presidente e fundador do Seeds of Dreams Institute, com o objetivo de desenvolver pessoas e corporações com Psicologia Positiva, tema de seu mestrado e doutorado, nos EUA, cujo foco é na potencialidade humana.
Sempre serei repetitivo com minha paixão por colaboradores, buscando suas potencialidades, foco da Psicologia Positiva; cuidar bem deles é como criar oásis. Já falei em artigos e palestras que “demiti” o cliente da posição de rei há muito tempo. Sei que essa ótica vai contra princípios das melhores universidades do mundo que, nas últimas décadas, seguiram e seguem gurus e papas do marketing que adoravam e adoram letras: copiaram os 4 Ps, mudaram para 4Cs, inventaram 4Es, entre outras, e quase todos entregaram o reinado ao produto e ao cliente, relegando o colaborador a um mero papel dentro do castelo. Não tenho nada contra letras, até acho que são formas de simplificar conceitos. Mas dizer que um colaborador deve ser visto como custo é uma visão ultrapassada, mesmo que venha do papa Peter Drucker.

Pensar quase sempre no cliente, para mim, é como, numa guerra, focar mais no inimigo (aquele que está fora) e não amar e “armar” seus soldados (aqueles que estão dentro) com suas potencialidades. Em geral, uma guerra é ganha muito antes da entrada no campo de batalha. Sun Tzu, há séculos, compartilha essa sabedoria. Por que será que não aprendemos?

Evolução do Marketing

Graças aos gurus do marketing e seu foco no produto e no cliente, colaboradores não foram (são) convidados para a festa e foram (são) barrados no baile. Sim, falam de “endomarketing”, falam de “recursos humanos” e, ontem, aqui nos Estados Unidos, ouvi falar de um departamento de “meaning” (significado). Tudo lindo, mas, na prática, fomos educados por esses papas, pelas grandes escolas e, como consequência, pelas empresas, a pensar em quem está do lado de fora, o cliente. Meu grande apego a colaboradores não quer dizer que odeio cliente ou produto. Minha paixão por Recursos Humanos não significa que não goste de outras áreas, até porque eu sempre trabalhei em operações, vendas, marketing e treinamento. Foram essas organizações, American, United e Disney, que me deram tanto aprendizado. Estou falando de prioridade.

quarta-feira, 16 de novembro de 2011

Pensando como um Gênio!

"Mesmo que você não seja um gênio, você pode utilizar as mesmas estratégias de Aristóteles e Einstein para tomar as rédeas do poder de sua mente criativa e controlar melhor o seu futuro."

As oito estratégias seguintes o encorajam a pensar produtivamente, em vez de (re)produtivamente, a fim de o fazer chegar às soluções para os problemas. “Estas estratégias são comuns aos estilos de pensamentos dos gênios criativos nas ciências, artes e na história do pensamento industrial”.

1. Encare o problema de várias formas diferentes e encontre novas perspectives que ninguém mais tenha examinado ainda (ou que ninguém já tenha publicado!)

Leonardo da Vinci acreditava que, para adquirir conhecimento acerca da forma de um problema, começa-se por aprender a reestruturá-lo de muitas maneiras diferentes. Ele considerava que a primeira forma como ele olhava para um problema era muito parcial. Frequentemente o problema reconstruído transforma-se em um novo.

2. Visualize!

Quando Einstein meditava sobre um problema, ele sempre achou necessário formular seu enunciado de tantas maneiras diferentes quantas possíveis, incluindo o uso de diagramas. Ele visualizava soluções e acreditava que tais palavras e números não representavam um papel significativo em seu processo de pensamento.

3. Produza! Um distintivo característico dos gênios é a produtividade.

Thomas Edison tinha 1,093 patentes. Ele garantiu a sua produtividade estabelecendo para si mesmo e a seus assistentes “cotas de idéias”. Em um estudo com 2.036 cientistas através da história, Dean Keith Simonton da Universidade da Califórnia em Davis descobriu que os mais respeitados cientistas não produziram apenas trabalhos excelentes mas também trabalhos “ruins”. Eles não tinham medo de falhar, ou produzir resultados medíocres na busca pela excelência.

sexta-feira, 11 de novembro de 2011

A tinta vermelha: o discurso de Slavoj Zizek no Occupy Wall Street

Slavoj Žižek é esloveno, professor da European Graduate School e pesquisador senior no Instituto de Sociologia da Universidade de Liubliana. É também professor visitante em várias universidades estadunidenses, entre as quais estão a Universidade de Columbia, Universidade de Princeton, New School for Social Research de NY e a Universidade de Michigan. Slavoj visitou a Liberty Plaza, em NY, para falar ao movimento Occupy Wall Street.

"Não se apaixonem por si mesmos, nem pelo momento agradável que estamos tendo aqui. Carnavais custam muito pouco – o verdadeiro teste de seu valor é o que permanece no dia seguinte, ou a maneira como nossa vida normal e cotidiana será modificada. Apaixone-se pelo trabalho duro e paciente – somos o início, não o fim. Nossa mensagem básica é: o tabu já foi rompido, não vivemos no melhor mundo possível, temos a permissão e a obrigação de pensar em alternativas. Há um longo caminho pela frente, e em pouco tempo teremos de enfrentar questões realmente difíceis – questões não sobre aquilo que não queremos, mas sobre aquilo que queremos. Qual organização social pode substituir o capitalismo vigente? De quais tipos de líderes nós precisamos? As alternativas do século XX obviamente não servem.

Então não culpe o povo e suas atitudes: o problema não é a corrupção ou a ganância, mas o sistema que nos incita a sermos corruptos. A solução não é o lema “Main Street, not Wall Street”, mas sim mudar o sistema em que a Main Street não funciona sem o Wall Street. Tenham cuidado não só com os inimigos, mas também com falsos amigos que fingem nos apoiar e já fazem de tudo para diluir nosso protesto. Da mesma maneira que compramos café sem cafeína, cerveja sem álcool e sorvete sem gordura, eles tentarão transformar isto aqui em um protesto moral inofensivo. Mas a razão de estarmos reunidos é o fato de já termos tido o bastante de um mundo onde reciclar latas de Coca-Cola, dar alguns dólares para a caridade ou comprar um cappuccino da Starbucks que tem 1% da renda revertida para problemas do Terceiro Mundo é o suficiente para nos fazer sentir bem. Depois de terceirizar o trabalho, depois de terceirizar a tortura, depois que as agências matrimoniais começaram a terceirizar até nossos encontros, é que percebemos que, há muito tempo, também permitimos que nossos engajamentos políticos sejam terceirizados – mas agora nós os queremos de volta.

Dirão que somos “não americanos”. Mas quando fundamentalistas conservadores nos disserem que os Estados Unidos são uma nação cristã, lembrem-se do que é o Cristianismo: o Espírito Santo, a comunidade livre e igualitária de fiéis unidos pelo amor. Nós, aqui, somos o Espírito Santo, enquanto em Wall Street eles são pagãos que adoram falsos ídolos.

Dirão que somos violentos, que nossa linguagem é violenta, referindo-se à ocupação e assim por diante. Sim, somos violentos, mas somente no mesmo sentido em que Mahatma Gandhi foi violento. Somos violentos porque queremos dar um basta no modo como as coisas andam – mas o que significa essa violência puramente simbólica quando comparada à violência necessária para sustentar o funcionamento constante do sistema capitalista global?

Seremos chamados de perdedores – mas os verdadeiros perdedores não estariam lá em Wall Street, os que se safaram com a ajuda de centenas de bilhões do nosso dinheiro? Vocês são chamados de socialistas, mas nos Estados Unidos já existe o socialismo para os ricos. Eles dirão que vocês não respeitam a propriedade privada, mas as especulações de Wall Street que levaram à queda de 2008 foram mais responsáveis pela extinção de propriedades privadas obtidas a duras penas do que se estivéssemos destruindo-as agora, dia e noite – pense nas centenas de casas hipotecadas…

Nós não somos comunistas, se o comunismo significa o sistema que merecidamente entrou em colapso em 1990 – e lembrem-se de que os comunistas que ainda detêm o poder atualmente governam o mais implacável dos capitalismos (na China). O sucesso do capitalismo chinês liderado pelo comunismo é um sinal abominável de que o casamento entre o capitalismo e a democracia está próximo do divórcio. Nós somos comunistas em um sentido apenas: nós nos importamos com os bens comuns – os da natureza, do conhecimento – que estão ameaçados pelo sistema.

Eles dirão que vocês estão sonhando, mas os verdadeiros sonhadores são os que pensam que as coisas podem continuar sendo o que são por um tempo indefinido, assim como ocorre com as mudanças cosméticas. Nós não estamos sonhando; nós acordamos de um sonho que está se transformando em pesadelo. Não estamos destruindo nada; somos apenas testemunhas de como o sistema está gradualmente destruindo a si próprio. Todos nós conhecemos a cena clássica dos desenhos animados: o gato chega à beira do precipício e continua caminhando, ignorando o fato de que não há chão sob suas patas; ele só começa a cair quando olha para baixo e vê o abismo. O que estamos fazendo é simplesmente levar os que estão no poder a olhar para baixo…

Então, a mudança é realmente possível? Hoje, o possível e o impossível são dispostos de maneira estranha. Nos domínios da liberdade pessoal e da tecnologia científica, o impossível está se tornando cada vez mais possível (ou pelo menos é o que nos dizem): “nada é impossível”, podemos ter sexo em suas mais perversas variações; arquivos inteiros de músicas, filmes e seriados de TV estão disponíveis para download; a viagem espacial está à venda para quem tiver dinheiro; podemos melhorar nossas habilidades físicas e psíquicas por meio de intervenções no genoma, e até mesmo realizar o sonho tecnognóstico de atingir a imortalidade transformando nossa identidade em um programa de computador. Por outro lado, no domínio das relações econômicas e sociais, somos bombardeados o tempo todo por um discurso do “você não pode” se envolver em atos políticos coletivos (que necessariamente terminam no terror totalitário), ou aderir ao antigo Estado de bem-estar social (ele nos transforma em não competitivos e leva à crise econômica), ou se isolar do mercado global etc. Quando medidas de austeridade são impostas, dizem-nos repetidas vezes que se trata apenas do que tem de ser feito. Quem sabe não chegou a hora de inverter as coordenadas do que é possível e impossível? Quem sabe não podemos ter mais solidariedade e assistência médica, já que não somos imortais?

Em meados de abril de 2011, a mídia revelou que o governo chinês havia proibido a exibição, em cinemas e na TV, de filmes que falassem de viagens no tempo e histórias paralelas, argumentando que elas trazem frivolidade para questões históricas sérias – até mesmo a fuga fictícia para uma realidade alternativa é considerada perigosa demais. Nós, do mundo Ocidental liberal, não precisamos de uma proibição tão explícita: a ideologia exerce poder material suficiente para evitar que narrativas históricas alternativas sejam interpretadas com o mínimo de seriedade. Para nós é fácil imaginar o fim do mundo – vide os inúmeros filmes apocalípticos –, mas não o fim do capitalismo.

Em uma velha piada da antiga República Democrática Alemã, um trabalhador alemão consegue um emprego na Sibéria; sabendo que todas as suas correspondências serão lidas pelos censores, ele diz para os amigos: “Vamos combinar um código: se vocês receberem uma carta minha escrita com tinta azul, ela é verdadeira; se a tinta for vermelha, é falsa”. Depois de um mês, os amigos receberam a primeira carta, escrita em azul: “Tudo é uma maravilha por aqui: os estoques estão cheios, a comida é abundante, os apartamentos são amplos e aquecidos, os cinemas exibem filmes ocidentais, há mulheres lindas prontas para um romance – a única coisa que não temos é tinta vermelha.” E essa situação, não é a mesma que vivemos até hoje? Temos toda a liberdade que desejamos – a única coisa que falta é a “tinta vermelha”: nós nos “sentimos livres” porque somos desprovidos da linguagem para articular nossa falta de liberdade. O que a falta de tinta vermelha significa é que, hoje, todos os principais termos que usamos para designar o conflito atual – “guerra ao terror”, “democracia e liberdade”, “direitos humanos” etc. etc. – são termos falsos que mistificam nossa percepção da situação em vez de permitir que pensemos nela. Você, que está aqui presente, está dando a todos nós tinta vermelha.

segunda-feira, 7 de novembro de 2011

Como identificar e tratar trolls e seus “parentes”

Fonte: Whitson Gordon, em Gizmodo Brasil

Você os vê em todo lugar que vai na internet: usuários anônimos que nunca têm nada a dizer além de comentários grosseiros, mal-educados e fora do assunto, cujo único propósito é te deixar com raiva. A única cura é parar de se importar, mas isso nem sempre é fácil na prática. Vejamos algumas dicas.

A palavra “troll” enquanto verbo da língua inglesa, deriva de uma técnica de pesca que consiste em jogar uma isca na esperança de fisgar um peixe – que é exatamente o que os trolls de internet fazem. Eles usam frases grosseiras e outras técnicas para tentar “fisgar” alguém, o que acontece quando a pessoa fica irritada e responde. O único objetivo deles é te irritar, assim como o seu irmão fazia quando te cutucava sem parar ou repetia tudo o que você dizia. Eles frequentemente se associam a pessoas poderosas para sentirem-se também mais poderosos.

A atividade de trollar na internet começou nos newsgroups da Usenet há muito tempo, mas hoje eles estão por todos os lugares. Fóruns, YouTube, blogs, Twitter, Facebook. O problema é que atualmente todos nós estamos sujeitos aos trolls. Isso significa que ignorá-los se torna cada vez mais difícil, já que você tende a estar mais emocionalmente investido nas coisas que diz, e também que eles têm muito mais mídias por onde atacar. Estas são algumas das coisas que podem te ajudar a criar uma resistência aos trolls e parar de se preocupar com o que os malditinhos estão dizendo na internet.

Aproveite e leia também

http://observatoriorh.blogspot.com/2010/09/pesquisadores-tentam-entender-os-trolls.html

sexta-feira, 4 de novembro de 2011

El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es apuntar demasiado alto...

“El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es apuntar demasiado alto y no conseguir lo que uno quiere, sino apuntar demasiado bajo… y lograrlo” - Miguel Ángel

Todo el mundo nace único e irrepetible. Pero a través de los años, trabajamos muy duro y no dejamos de esforzarnos para ser como todos los demás.

Hoy en día la sociedad celebra tanto la mediocridad que no se necesita mucho para situarse por encima del resto.

¿Para qué conformarse con ser sólo “suficientemente buenos”, si podemos ser extraordinarios? Ser “suficientemente bueno” hace tiempo que ha dejado de ser suficiente. En el mundo actual estar “en la media” es el mejor sitio para no ser nadie, o para ser un perdedor… y si estás leyendo esto es porque deduzco que no quieres ser ninguna de las dos cosas…

¿Qué hace falta para ganar un partido de futbol? ¿O para ganar una carrera de fórmula 1? Para triunfar no hace falta ser perfecto o infinitamente mejor que tus rivales, tan sólo hace falta ser “un poco mejor”, no es necesario una gran goleada o doblar al contrario… si metes un gol más, si eres una milésima más rápido en cada vuelta, la victoria es tuya… es suficiente. Y en la vida las cosas no son muy diferentes… la única diferencia es que a menudo, para el segundo no hay medalla de plata.

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http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/live-strong.php

domingo, 30 de outubro de 2011

(†) O RH morreu. E agora?

Esse foi um encontro para debater a área de RH diante de seu próprio futuro. Há anos a área vem sendo enfraquecida pela absoluta falta de capacidade de discussão e de apresentação de novas ideias e de novos rumos. Vive na mesmice de seus mecanismos. A cada onda internacional de crise ou afins, invariavelmente aparece um guru com a frase: O Novo RH!. E eu complemento: De Novo!

O excesso de terceirização dos subsistemas de RH contribuiu, e muito, para o empobrecimento cultural dos profissionais que atuam na área. É óbvio que existem exceções. Conheço muitos profissionais da melhor qualidade e com muita vontade de acertar e mudar o "status quo" vigente. Assim como há empresas que valorizam e exigem o "pensar" em RH. Creio que é chegado o momento de separar o joio do trigo e iniciar uma verdadeira revolução em suas bases de atuação. "O RH está morto.Viva o RH"

Vamos à apresentação

Autor: Helder Carvalho Milheiro

Perante o alheamento da esmagadora maioria dos profissionais de GRH, decorre, nos nossos dias, uma profunda revolução nesta área de gestão, representando um momento de rutura de paradigmas. Lá vêm os benditos dos paradigmas!

A guerra pelo talento não dá tréguas, a complexidade e exigências de negócio aumentam, a tecnologia evolui galopantemente, o contexto económico e social move-se rapidamente e patenteia novos desafios, uma nova geração (Millennials ou geração Y) ganha representatividade no mercado de trabalho, os instrumentos de relacionamento entre as pessoas e as empresas estão a mudar…

Estas alterações traduzem-se num enorme desafio de gestão, numa explosão de recursos tecnológicos ao nosso dispor, em novos instrumentos e possibilidades relacionais, numa geração com novas atitudes e expectativas… exigindo, todas estas alterações, uma rutura no paradigma estratégico de ação da GRH.

Terão os responsáveis pela GRH em Portugal despertado para esta situação e conseguido absorver estas alterações? Existe massa crítica e competências para tal? Será possível executar isso? Haverá futuro para esta área de gestão e para os seus profissionais?

Assistam a apresentação de slides que referenciou este encontro em Portugal/Lisboa, realizado no Instituo Superior de Psicologia Aplicada em 14 de outubro de 2011 - 9º Encontro Anual de Futuros Gestores de RH

Assistam a apresentação:

http://talentooculto.wordpress.com/2011/10/15/%e2%80%a0-os-rh-morreram-e-agora/

quinta-feira, 27 de outubro de 2011

El jefe tóxico

El jefe tóxico: controlador, poco comunicador e incapaz de optimizar su tiempo

Parece difícil de creer que con los índices de desempleo que tenemos en España en este momento, sea difícil encontrar a alguien idóneo para un determinado proyecto. Un gerente de marketing podría pensar que debería ser muy fácil encontrar a un diseñador freelance para crear esa página web que necesita para la campaña de navidad.

Pero no lo es. Y podría ser por dos motivos: 1) no hay el profesional con el perfil que necesita 2) lo hay pero no lo encuentra o no sabe dónde buscarlo.

El primero requeriría años de ajuste entre el sistema educativo/formativo y el mercado laboral. El segundo motivo sólo necesita que el mercado se organizar mejor.

Se ha hablado mucho sobre cuáles son las habilidades que distinguen a un buen jefe, pero ¿Cuáles son las que distinguen a uno malo? Tal y como se destaca desde The International School of Coaching Corporate (TISOC Corporate), las características principales que descubren a un jefe tóxico son: ser un responsable excesivamente controlador, no comunicar a sus equipos y ausencia de una gestión eficaz del tiempo.

Leer más

http://gestalento.visibli.com/share/gZ7EML

Estudo dos EUA diz que chefe rude se dá melhor

Estudo dos EUA diz que chefe rude se dá melhor; especialistas contestam

Quem se dá melhor: chefe temido ou chefe 'amigo'? Uma pesquisa da revista americana “Harvard Business Review” concluiu que, embora chefes justos ganhem respeito de suas equipes, eles são vistos como “menos poderosos”. E que promoções em níveis mais altos de cargos estão mais centradas na percepção de poder do que de justiça.

Para especialistas no setor ouvidos pelo G1, no entanto, o chefe grosseiro já não é tão tolerado. O líder não deve ser 'mole', mas precisa ser respeitoso sempre, dizem.

O chefe rude já é personagem batido do cinema -em um dos filmes mais recentes que abordaram o tema, "Quero matar meu chefe", em cartaz atualmente no Brasil, o ator Kevin Spacey faz o papel do tirano Dave Harken, que trata o subordinado Nick (Jason Bateman) como capacho. No longa, Nick e outros dois amigos que têm problemas com seus chefes planejam matá-los.

O estudo da "Harvard Business", publicado em julho passado, cita um caso real em que um líder mais ríspido foi preferido pela empresa no momento da promoção. Em 2001, a Pfizer tinha que escolher seu novo CEO entre dois funcionários: Hank McKinnell e Karen Katen. McKinnell era conhecido pelo estilo de negociação assertivo e prático, mas era grosseiro em alguns momentos. Já Katen tratava subordinados e colegas de maneira respeitosa. McKinnell foi o escolhido.

segunda-feira, 17 de outubro de 2011

Como ser bem sucedido no novo mundo do trabalho solitário

Freelance e trabalho à distância: como ser bem-sucedido no novo mundo do trabalho solitário

No momento em que a economia flerta com um repique recessivo e as empresas preocupadas com custos hesitam em recontratar, o local de trabalho de muitos americanos migrou dos escritórios lotados para um novo mundo solitário. Freelancers, teletrabalhadores e trabalhadores demitidos que se sustentam como podem com bicos temporários engrossam cada vez mais o número de americanos que trabalham agora num canto da própria casa, num espaço da garagem e até mesmo na mesa da lanchonete mais próxima.

Para alguns, é um sonho que se realiza. Contudo, a transição não é tão tranquila assim para todos. "É mais fácil ter pique para o trabalho quando todo o mundo à sua volta está trabalhando", diz Maurice Schweitzer, professor de gestão de informações e de operações da Wharton. Na ausência do escritório, "você é obrigado a criar por conta própria toda a estrutura física do local".

Para o trabalhador solitário, recriar o local de trabalho vai além de comprar um telefone e um laptop. O trabalhador solitário terá também de arcar com uma responsabilidade maior por sua imagem profissional, oportunidades de networking, treinamento e motivação diária, observam os professores da Wharton w especialistas de outras instituições. Caso contrário, correm o risco de perder conexões sociais importantes e até mesmo a chance de crescer. As empresas deveriam se preocupar com essa lacuna. Apesar da aparente economia de custos que o trabalhador proporciona quando executa suas atividades fora da empresa, as conexões remotas podem resultar em falhas de comunicação e pôr em risco a produtividade a longo prazo.

Não se sabe ao certo quantos americanos trabalham isoladamente. De acordo com o Freelancers Union, sindicato dos trabalhadores freelancers de Nova York, os trabalhadores independentes somam aproximadamente 30% da força de trabalho dos EUA, embora esse número não inclua os teletrabalhadores, que são funcionários da empresa, mas trabalham em casa. Além disso, muitos desses trabalhadores independentes — freelancers, trabalhadores de tempo parcial, consultores, prestadores de serviços, profissionais que trabalham por projeto, temporários e autônomos — trabalham em locais onde há outros trabalhadores em atividade.

terça-feira, 11 de outubro de 2011

Gigante de Pés de Barro

Reedito um pequeno artigo bom de leitura do Professor Fernando Antonio Gonçalves*

Publicado no Jornal do Commercio, Recife, Pernambuco, 05.10.2011

Por que será que a maioria da estudantada brasileira se encontra de calças arriadas, sem lenço nem documento, com nada de novo nas mãos, passivamente contemplando os descompassos que acontecem nos diferentes níveis educacionais, públicos e privados? Será que as migalhas proporcionadas nos últimos tempos anestesiaram os outrora combativos militantes discentes, defensores da redemocratização brasileira, reanimadores do civismo pátrio, portadores de esperanças mil e ideários dignificadores? Ou será que a maioria está se postando como aquele sindicalista de universidade federal que, avacalhadamente, se conduziu contrariamente ao que tinha sido decidido pelos professores?

Recentemente, no Chile aconteceram manifestações por reforma educacional, uma das reivindicações sendo a que postulava a inserção na Constituição: que a qualidade da educação seja um direito garantido pelo Estado. E lá, o IDH é o maior da América Latina, mais de 90% dos jovens chilenos têm ensino médio completo e mais de 50% de sua juventude se encontra matriculada no ensino superior. E a jornada da educação fundamental é de sete horas diárias, os professores trabalhando em uma única escola.

Contrariamente, no Brasil, com um PNE longe de ser aprovado por um Congresso desacreditado, com uma maioria apenas preocupada na absolvição de colega bandida, a estudantada se aquieta, como se estivesse navegando num mar de águas cristalinas, sem qualquer turbulência futura, sob as bênçãos de uma elite financeira que apenas deseja levar vantagem em tudo, sem preocupação com a melhoria da nossa qualidade do ensino. Onde também, denuncia Tony Judt em seu último livro O Mal Ronda a Terra, “a esquerda necessita definir seu discurso”, abandonando posturas incapazes de posicionamentos situados muito além das verborragias que somente iludem os abestados de sempre. E as redefinições da esquerda política devem levar em consideração os seguintes pontos: redistribuição de renda, reforma agrária, corrupção descarada, privilégios distribuídos, código florestal, universalização consistente do Ensino Básico, erradicação do imposto sindical compulsório e fortalecimento da agricultura familiar. Além de observância rigorosa sobre as transações financeiras que estão em muito sobrepujando a produção de mercadorias e serviços, atentando-se sempre para com as consequências do desleixo público.

A reflexão de Edgar Morin ajuda a ressaltar a diferença entre esquerdistas (poucos) e esquerdeiros (inúmeros) proclamada por Guerreiro Ramos: “Sou um direitista de esquerda: direitista porque tenho um senso muito aguçado do respeito às liberdades, mas ao mesmo tempo esquerdista no sentido de que tenho a convicção que nossa sociedade requer transformações profundas e radicais. Tornei-me um conservador revolucionário. É preciso revolucionar tudo, mas conservando os tesouros da nossa cultura”.

Morin, enfim, alerta em seu último livro – A Minha Esquerda, Sulina, 2011 -, que “o capitalismo da era da globalização está desenfreado”, e que tudo necessita ser repensado. Para que o progresso não venha a acarretar fatídicos subdesenvolvimentos espirituais e morais, rumo a abismos irreversíveis.

*Fernando Antonio Gonçalves foi Secretário Estadual de Educação e Cultura de Pernambuco e é pesquisador aposentado da Fundação Joaquim Nabuco, hoje integrando o seu Conselho Diretor. Também integra o Conselho Diretor da Fundação Gilberto Freyre. Também é articulista do Jornal do Commércio de Recife/PE.

Insatisfação no trabalho: margem de manobra é pequena para quem tem emprego

• O índice Gallup-Healthways de Bem-Estar registrou 47,1 pontos em agosto em uma categoria intitulada "satisfação no trabalho" — foi a pontuação mais baixa desde que a medida foi introduzida em janeiro de 2008. Isto significa que metade dos entrevistados pesquisados no mês passado disseram "sim" a quatro perguntas: você está satisfeito com seu emprego? Seus talentos naturais estão em sintonia com o trabalho que lhe pediram para fazer? Seu supervisor trata você como parceiro? Ele proporciona um ambiente de confiança e franqueza? "Achávamos que tínhamos chegado ao fundo do poço no segundo semestre de 2010, quando o índice apurado ficou entre 47 e 48,5 pontos", diz Dan Witters, diretor de pesquisa do índice. "Ficaria surpreso se ele diminuísse ainda mais, mas não seria a primeira vez que erro.

• Judith McKenzie, diretora de clínica geral da área de medicina ocupacional do Hospital da Universidade da Pensilvânia, cuida de ferimentos diversos ocorridos no local de trabalho — ossos quebrados, problemas de coluna, lesão por movimentos repetitivos etc. Nos últimos meses, McKenzie observou duas tendências: em primeiro lugar, o trabalhador com algum problema de saúde tem demorado mais para procurar auxílio médico. Em segundo lugar, ele insiste em voltar o mais rápido possível para o seu posto, porque quer protegê-lo. "Há o receio de que, se perder o emprego, não encontrará outro", diz McKenzie. "Eles não querem chamar a atenção para o seu problema, porque pode ser que o empregador esteja pensando em diminuir o quadro de funcionários, por isso se esforçam para passar despercebidos."

• As demissões em massa estão de volta às manchetes — 12.000 empregos cortados na Merck; 30.000 no Bank of America; 120.000 propostos pelo Serviço de Correios dos EUA e 1.000 (ou mais) no Goldman Sachs, só para dar uns poucos exemplos. Demissões em menor número são mais frequentes e, em geral, têm pouca visibilidade. No espaço de um mês na região da Filadélfia, a Sara Lee anunciou 63 demissões em seu escritório local; a J. C. Penney, 109; a Cognis, empresa especializada em produtos químicos, demitiu 30; e a Liberty Resources, organização sem fins lucrativos de amparo aos deficientes, 12.

• De acordo com um artigo recente do Wall Street Journal, o fundador da Square, empresa de pagamentos por meios móveis de São Francisco, não só pediu aos empregados que abrissem mão das férias, como chegou a pedir a um engenheiro que cancelasse a festa de despedida de solteiro para que a companhia não perdesse o prazo de um produto novo. Em um artigo sobre a reportagem do jornal, a Business Insider indagava se "o desequilíbrio entre vida profissional e pessoal" na Square ajudava a empresa a vencer a concorrência ou levava os empregados à estafa.

terça-feira, 4 de outubro de 2011

Reter ou Repor Talentos: o que é mais importante?

No mundo corporativo de hoje vejo uma precupação excessiva no propósito "retenção" e uma preocupação baixíssima no propósito "reposição". Quando um "talento" de sua empresa mostra disposição para sair ele vai sair. Se não for hoje será amanhã. Os desafios batem à sua porta diariamente. Um deles vai levar o seu "talento". Veja o caso Neymar. Todo mundo sabe que ele vai sair por mais programas de gestão de retenção de talentos que o Santos faça. Mas, enquanto lá estiver, o Santos aproveitará ao máximo e desde já prepara a reposição.

Não adianta frequentar cursos dinâmicos de retenção de talentos se não puder aplicar, um pouco que seja, na sua empresa. Nem pense em fórmulas mágicas. Os RH´s não devem ficar a puxar cabelos quando um "talento" oficializar a saída. Nem encher de mimos e acreditar que nunca sairá.

Ao centrar seus mimos em um determinado "talento", se esquecerá que existem outros tantos talentos em potencial na sua empresa no aguardo de uma oportunidade.

A preocupação maior desde o surgimento do "talento", deve ser focada, de imediato, na reposição.

Nas chamadas "escolas de base" como se diz no futebol!

"Olha o equilíbrio interno de cargos, carreiras e remuneração!"

Agora, o que você pode e deve fazer é criar e manter cenários favoráveis à motivação, ao desenvolvimento e aproveitamento pleno dos "talentos" de sua empresa e desenvolver programas de disseminação de conhecimento agregado à empresa.

Já pensou em utilizar o "talento" de sua empresa, além de suas atribuições principais, como mentor?

Preocupe-se muito mais em programas de capacitação e reposição do que retenção. Um dia ele vai sair. Quer você queira ou não.

A seguir um extrato da Pesquisa HayGroup, de agosto de 2011, sobre "as pessoas deixam as empresas pelos seguintes motivos:

1) Falta de clareza da estratégia;

2) Falta de liderança ou supervisão "pobre";

3) Monotonia ou falta de desafios;

4) Oportunidades limitadas de crescimento, de treinamento e desenvolvimento;

5) Falta de "encantamento";

6) Baixas expectativas e padrões em relação a posição que ocupa;

7) Colegas de trabalho menos capacitados ou ineficazes;

8) Burocracia excessiva;

9) Falta de equilibrio entre trabalho e vida pessoal;

10) Pacote de remuneração não competitivo, falta de reconhecimento por desempenho;

11) Localização da empresa.

segunda-feira, 3 de outubro de 2011

Henry Mintzberg critica "fórmulas prontas" do planejamento estratégico

Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir.

Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos.

Em entrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações.

Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração – expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. "É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções", afirma.

quarta-feira, 28 de setembro de 2011

Jirau, simples assim,...!

Em 23 de março editei um artigo sobre os acontecimentos de Jirau, Santo Antonio e Suape. Sobre as condições efetivas de gestão de recursos humanos nos grandes canteiros de obras. Reportagens foram feitas pelos mais variados meios de comunicação sobre condições de trabalho e moradia. A administração de Jirau, algum tempo depois, enviou uma nota aos jornais com o comentário que admitiu 7000 homens antes do possível "necessário" e por isso seriam demitidos (belo planejamento). Agora, tempos depois, saiu um relatório oficial sobre o caso:"apenas um movimento de greve com más intenções" - simples assim!

Movimento criminoso travestido de greve!

A Polícia Civil de Rondônia acaba de concluir o inquérito sobre a revolta dos operários da Usina Hidrelétrica de Jirau em março. Na ocasião, um incêndio provocado pelos trabalhadores atingiu os alojamentos e o canteiro de obras. O relatório é amplamente favoravel à versão apresentada pela Camargo Correa, responsável pela obra, durante a crise. Os operários chegam a ser chamados de “milicianos” em alguns trechos da investigação encaminhada para o Ministério Público.

Segundo a polícia, entre os dias 15 e 17 de março, um grupo de trabalhadores “iniciou um movimento criminoso, travestido de paralisação e/ou greve, resultando na prática de furtos, incêndios, dano e dentre outros”. A agressão a um trabalhador por motoristas que transportam operários pela obra e a prisão de um operário próximo ao refeitório foram os responsáveis pela revolta.

A polícia afirma que o bando tinha a ‘falsa bandeira de um movimento grevista’ e que queria, na verdade, ‘depredar, danificar, incendiar e furtar as instalações de Jirau”. Os líderes do grupo vão responder pelos crimes de incêndio, dano qualificado, furto e formação de quadrilha.

Para relembrar leia também o artigo que editei à época dos acontecimentos:

http://observatoriorh.blogspot.com/2011/03/usina-de-jirau-versus-gestao-de-pessoas.html

terça-feira, 27 de setembro de 2011

¿Y si no llega la caballería?

*Andrés F. Pérez Ortega

Este fin de semana por fin he podido ver la película The Company Men y me ha gustado. Por si no la conoces, trata de un grupo de ejecutivos que debido a la crisis pierden sus empleos. Lo que me ha parecido más atractivo ha sido el enfoque que dan a la forma de plantear el desempleo y a una visión más pesimista de lo habitual de la forma de superar ese tipo de situaciones. Casi parecía una película europea.

Aunque no le faltan los elementos optimistas del cine norteamericano, creo que refleja muy bien la dureza de algunas situaciones. Los que, como yo, hemos pasado por algún despido (especialmente si es inesperado) entendemos perfectamente esa sensación angustiosa cuando piensas que tienes que comunicar la noticia a tu familia (y no sabes cuando ni como). Explica de un modo agridulce la inutilidad de las empresas de recolocación que no son más que un instrumento para que las empresas tengan la conciencia tranquila.

Pero sobre todo, y esto es lo que más me ha llamado la atención de la película, es la evidencia de que cada día es más probable que no llegue el séptimo de caballería a salvarnos.

Algunos de los protagonistas de la película se las prometían muy felices porque esperaban que esto de quedarse sin empleo sería cuestión de dias (o incluso de horas). Sin embargo, comprueban, igual que muchas personas que conocerás (o incluso tú mismo), que vivimos en un mundo real y muy duro. Que ya no somos niños y nadie va a venir a “darte una paga” para que no te quiten la casa.

Creo que muchos de los que hemos pasado por un periodo de desempleo pensamos que tenemos tiempo suficiente para que “ocurra algo”. Pero cuando te das cuenta ese algo no ha sucedido.

Hace algún tiempo leí una autobiografía de Michael Crichton titulada Viajes y Experiencias. En el libro contaba que una de las cosas que más le llamó la atención fue la sensación de que en algunos países vivimos en una burbuja. Abres un grifo y sale agua potable, necesitas un médico y te atienden de forma “gratuita”. Pero cuando pasas la frontera es muy probable que nada de eso suceda en otros sitios. Incluso es probable que tu vida no tenga ningún valor.

Creo que en esta crisis estamos empezando a darnos cuenta que no siempre va a haber una solución mágica. Que si un país puede quebrar, puedes dar por seguro que de tí no se va a ocupar nadie. Que los empleos han desaparecido. Que si no puedes pagar la hipoteca no va a venir un hada a concederte un deseo.

En la película vemos que tiene que pasar algun tiempo hasta que los protagonistas hacen algo. Supongo que tiene que ver con las Etapas del Duelo. Pero lo que está claro es que o te pones a hacer algo o cada día que pase va a ser peor.

Cuando hablo de Branding Personal siempre insisto en la importancia de actuar… y de hacerlo cuanto antes. Cualquier situación requiere un tiempo para cambiar. Un profesional que quiera desarrollar una Marca Personal debe empezar pronto a diseñar su estrategia porque el camino no es sencillo y es mejor equivocarse (y rectificar) lo antes posible.

Creo que estamos viviendo un momento en el que debemos “independizarnos” de las empresas y de los que nos gobiernan (o eso dicen que hacen). Prometieron que cuidarían de nosotros pero estamos viendo que es mentira. La ayuda no va a venir de arriba. Antes se reunía la gente a rezar para pedir que lloviese y ahora se reunen en la Puerta del Sol para pedir que los diosecillos les arreglen sus problemas. Pero la ayuda vendrá de otros como tú… y eso siendo optimistas.

Este verano leí una frase que me pareció la definición perfecta de lo que se denomina Pensamiento o Actitud Positiva: Actitud Positiva es esperar lo mejor mientras te preparas para lo peor

Lo curioso es que esa frase no la decía un filósofo o un gurú del management sino un personaje de La Cúpula, una de las últimas novelas de Stephen King.

Creo que debemos empezar a acostumbrarnos a diseñar nuestra Estrategia Personal. Es otra forma de denominar a lo que siempre se ha llamado Proyecto de Vida. Porque cada día está más claro que no solo no va a llegar la caballería sino que además los víveres y la munición se agotan rapidamente.

Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.

Experto en desarrollo de marcas.
http://www.marcapropia.net

sexta-feira, 23 de setembro de 2011

Como tornar-se um líder de RH

Ricardo Piovan*

De acordo com John Maxwell, palestrante e escritor, liderar é influenciar, nada menos, nada mais. Esse processo não é muito diferente para o líder de recursos humanos, pois sua missão é influenciar as pessoas da organização a buscarem cada vez mais conhecimento e aprimoramento - seja técnico ou comportamental -, conduzindo esses grupos a conquistarem resultados sustentáveis. Para isso, o gestor da área de RH precisa inicialmente buscar o seu próprio desenvolvimento e aperfeiçoamento, conhecendo os mais modernos conceitos de gestão de pessoas como treinamentos, avaliações de desempenho, pesquisas de clima organizacional, coaching e ferramentas que possibilitam uma melhor forma de contratar as pessoas certas para os lugares certos. No que se refere à contratação, existem no mercado algumas ferramentas que possibilitam à área contratar melhor, isto é, conseguir, até mesmo antes da entrevista inicial, informações técnicas e comportamentais desses candidatos, aumentando em muito a possibilidade de uma contratação mais assertiva ou pelo menos já sabendo de antemão quais os gaps desse profissional. Um líder da área de RH detém esse conhecimento e faz com que a carreira de um profissional dentro da empresa comece de uma forma mais correta.

Leia mais:

http://revistamelhor.uol.com.br/educacao-saude/286/artigo235158-1.asp

*Ricardo Piovan é consultor organizacional, diretor do Portal Fox e autor do livro O Líder Completo, da Reino Editorial

quarta-feira, 21 de setembro de 2011

As 20 regras de Gurdjieff

Georgii Ivanovich Gurdjieff, mestre espiritual greco-armênio, uma figura enigmática e uma força influente no panorama dos novos ensinamentos religiosos e psicológicos, mais como um patriarca do que como um místico Cristão, hoje citado como o “despertador” de homens. Trouxe para o Ocidente um modelo de conhecimento esotérico, deixou atrás de si uma metodologia específica para o desenvolvimento da consciência.

"Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal".

Tese de Gurdjieff

1) Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita essas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.

2) Aprenda a dizer não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.

3) Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.

4) Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam os seus quadros mentais, você se exaure.

5) Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.

6) Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.

7) Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.

8) Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.

9) Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem também achar que é o máximo a se conseguir na vida.

10) Evite se envolver na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.

11) Família não é você e sim está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é a sua própria identidade.

12) Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.

13) É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.

14) Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.

15) Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental; escute o que falaram bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.

16) Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo para quem quer ficar esgotado e perder o melhor.

17) A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.

18) Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca uma oportunidade de divertir-se.

19) Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.

20) Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: você é o que se fizer.

As 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris.

segunda-feira, 19 de setembro de 2011

Especialistas discutem a relação do RH com os CEOs

“O gestor de pessoas é o braço direito do presidente, entendendo o negócio e ajudando os demais gestores no processo de transformação pelo qual a empresa passa. RH não é área de apoio, é core.”

“Gestor de pessoas passa a ser o gestor do recurso mais escasso dos próximos anos e ele terá a mesma importância que o pessoal da área financeira teve nos anos 1990.”

“Espero que meu executivo de gestão de pessoas me ajude a desenvolver as pessoas para a empresa e para a sociedade.”

Essas são algumas das mensagens coletadas durante o último Fórum dos Presidentes, realizado pela ABRH-Nacional no início deste mês. Na ocasião, cada um dos dirigentes das principais empresas no país teve a oportunidade de mandar o seu recado para o principal executivo de recursos humanos de sua companhia. E foram essas mensagens, o pontapé inicial da palestra A parceria entre o CEO e o RH: agora ou nunca. Ancorada por Luiz Carlos de Queiroz Cabrera, sócio da Amrop Panelli Motta Cabrera, a palestra contou com a participação de João Dornellas, diretor de RH da Nestlé, César Souza, presidente da Empreenda, o filósofo Mario Sergio Cortella, da PUC-SP, e a consultora e professora da PUC-MG Betânia Tanure.

E foi Betânia uma das primeiras a provocar a discussão sobre o discurso entre a importância que as pessoas, e a reboque o RH, têm nas empresas. “É muito fácil falar o que o outro quer ouvir. As pesquisas que conduzo nos trazem um dado não muito agradável”, disse. Segundo ela, o número de presidentes de grandes empresas que dizem ter um grau de satisfação muito bom com o CFO da companhia é elevado. Chega a 91% em um levantamento. No entanto, quando o foco é o diretor de RH, esse índice fica em apenas 11%. Os dados foram coletados em entrevistas com esses líderes, a portas fechadas, na chamada hora da verdade.

Lições de liderança do 11 de setembro - Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York

Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York atendia a um chamado de rotina próximo do World Trade Center quando a tragédia aconteceu. Ao ver o primeiro avião atingir a Torre Norte, ele correu para o local e passou um rádio dando o alarme. Foi o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade. Ao revisar as ideias de diversos líderes para uma versão ampliada do seu livro Checklist do Líder [The Leader's Checklist], a ser publicado em 20 de setembro, Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 e de que maneira aquele dia afetou seu estilo de comando. Além disso, conversaram também sobre o que o corpo de bombeiros da cidade está fazendo para lidar com o inesperado. Segue abaixo uma versão editada do encontro.

Michael Useem: Joe, é um prazer tê-lo aqui. Vou pedir inicialmente que você fale sobre sua carreira no Corpo de Bombeiros de Nova York, onde você trabalha desde 1981. Que experiências tiveram maior impacto em sua formação e de que modo elas o ensinaram a liderar pessoas?

Joseph Pfeifer: Quando cheguei ao corpo de bombeiros, eu ainda estava em período de experiência. Disseram-me que o mais importante era conhecer o trabalho, saber o que precisava ser feito. Comecei então a ler os manuais e os procedimentos de combate a incêndio. Mas essa é só parte da história. A outra parte consistia em partir para a ação, o que proporciona um conhecimento prático de como forçar a abertura de uma porta ou subir em uma escada magirus a 30 metros do chão. Contudo, para ser um bom bombeiro, para ser bom em qualquer coisa, é preciso ter competência para saber como agir.

Quando passei a oficial, não bastava saber apenas o que fazer. Agora, eu era também responsável pelos bombeiros. Na verdade, posso dizer que me conscientizei de verdade disso depois de 11 de setembro. Eu estava no comando de três focos de incêndio no Bronx. Havia cerca de 100 bombeiros no local e mais ou menos três dúzias de equipamentos. Depois de apagado o fogo, eu já ia indo embora quando um bombeiro desceu correndo o quarteirão à minha procura. Ele gritava: "Chefe, chefe, chefe!" Parei. Quando me virei, ele disse: "Chefe, só queria dizer que pretendo segui-lo em qualquer corredor." Para um bombeiro, a parte mais perigosa é o corredor: ele se transforma numa verdadeira chaminé, com muita fumaça e calor. Fiquei lisonjeado com aquilo.

Só depois, quando voltei para o carro, entendi que ele estava dizendo mais do que "pretendo segui-lo". Na verdade, o que ele disse foi: "Estarei ao seu lado, vou segui-lo, porque acredito que com você estaremos seguros. Ele dissera aquilo pensando no modo como eu me comportara no passado. Disse que me seguiria, que estaria comigo quando surgisse um evento de grande porte. Era uma responsabilidade e tanto. Dava para sentir a pressão que tal responsabilidade impunha. Ele estava sendo sincero.

quinta-feira, 15 de setembro de 2011

10 Razones por las cuales falla la capacitación corporativa

Los otros días conversando con un cliente nos preguntábamos si la capacitación que estábamos diseñando tendría el éxito esperado luego de haber invertido bastante en el diseño del programa y haber logrado plasmarlo en un proyecto que nos dejaba bastante conformes.

Sin embargo, la pregunta me hizo pensar en aquellos motivos por los cuales la capacitación corporativa suele fallar o no tiene el impacto esperado y decidí armar una lista de algunos de los principales motivos por los que, en mi experiencia, no se obtienen los resultados buscados. La elección de diez motivos es arbitraria (ahora que es casi una obligación listar los 10 más o 10 menos de todo) por lo que si se les ocurren otros motivos, pueden agregarlos como comentarios.

La capacitación corporativa puede fallar cuando

1. Los objetivos del programa no están claramente definidos: No suele ser extraño que, previo al comienzo de un programa no exista una especificación clara de lo que se busca con el programa. Toda capacitación, como cualquier inversión, debe tener claramente definido que es lo que busca modificar, cuál será su contribución a la organización y como repagará la inversión. Que no podamos medir el Retorno de la Inversión de la Capacitación no implica que no debamos tener una idea de cuál será la conexión entre inversión y resultados.

Ejemplos como cursos de técnicas de venta para “incrementar las ventas”, de atención al cliente para “mejorar la satisfacción del cliente” o de negociación para que “los compradores y vendedores negocien mejor” son habituales en organizaciones cuyos esfuerzos están destinados al fracaso.

2. La dirección o Gerencia no está comprometida: Por más que los materiales sean excelentes, que el expositor sea un disertante motivador y brillante, que los participantes estén entusiasmados e involucrados y que hayamos hecho una definición de los objetivos clara, si la dirección y/o gerencia no está comprometida con el programa, será difícil obtener resultados. Si los jefes de los participantes no saben a que van o no les importa para que se capacitan, es difícil que luego los participantes puedan poner en práctica lo que han aprendido. Seguramente no tengan el tiempo para hacerlo, la mejora difícilmente sea valorada por sus jefes y los riesgos de equivocarse probando algo nuevo que su jefe no les ha pedido son obstáculos demasiado importantes que conspiran contra la puesta en práctica de lo aprendido.

quarta-feira, 14 de setembro de 2011

À procura. Mas de quem?

O artigo editado pela Revista Melhor - Vinícius Cherobino discorre sobre o tema:

Apagão de talentos também afeta a área de gestão de pessoas. A questão é saber qual o perfil mais procurado!

É difícil abrir um jornal ou revista de negócios no Brasil e não ler alguma referência ao apagão de talentos. De maneira geral, empresas reclamam da falta de mão de obra qualificada para os mais variados setores da economia brasileira. Além de problemas com a qualidade da educação, o crescimento econômico brasileiro parece aumentar ainda mais essa carência e enfatizar a competição pelos mesmos profissionais - elevando os salários dos qualificados e criando vagas que não conseguem ser fechadas. E a área de recursos humanos também sofre com o tal apagão. "A economia brasileira está favorável para qualquer profissão, inclusive em RH - faltam profissionais qualificados em todas as áreas", resume a diretora da consultoria Mariaca, Alessandra Rossi.

Como o RH é a base para a contratação de funcionários para todas as outras partes da empresa, esse tipo de falta é ainda maior no setor. "A contratação para o próprio RH precisa ser reforçada", afirma Dalva Marques, sócia-gerente da Asap, empresa de executive search especializada em média gerência. Isso porque, assim como a internacionalização das empresas brasileiras, a abertura de novas subsidiárias no país e os investimentos que chegam na onda da exploração de fontes de energia como o etanol ou o petróleo na camada do pré-sal aumentam a pressão no mercado e a necessidade de bons profissionais.

Se já está delicado, o cenário de falta generalizada de profissionais qualificados de recursos humanos deve ficar ainda mais crítico em curto prazo. Segundo especialistas em contratação de executivos e headhunters ouvidos por MELHOR, o cenário macroeconômico está gerando pressões sobre a mão de obra e tornando o "apagão de talentos" ainda mais escuro quando o assunto é RH. No entanto, o consenso acaba aí. Não há concordância sobre qual é o profissional em falta. Enquanto alguns listaram falta de líderes, outros apontaram lacunas graves em gerentes de nível médio ou ausência de analistas seniores e gerentes de nível baixo.

terça-feira, 13 de setembro de 2011

Inteligência em Gestão de Pessoas!

Como a Avon mudou sua avaliação de 360º a partir de conceitos como transparência e a colocou na estratégia de formação de liderança

O recado mais do que claro. "Atualmente, o mercado imensamente competitivo não aceita autômatos. O desempenho mecânico de uma tarefa leva inevitavelmente ao declínio e à irrelevância; o talento é o que inspira a experiência humana com dinamismo e criatividade." É o que reforçam Marshall Goldsmith, um dos pioneiros no uso da avaliação 360° como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, e Louis Carter fundador e CEO do Best Practice Institute, no livro Melhores práticas em gestão de talentos (Qualitymark), enfatizando que os ativos de uma empresa podem ser divididos de duas formas: seus funcionários e todas as outras coisas - sendo os primeiros, os mais importantes. Para compor o livro, os autores selecionaram textos a respeito de 14 empresas dinâmicas que obtiveram sucesso na implementação de aperfeiçoamento de seus funcionários mais criativos e produtivos. Dentre elas, destacam-se Avon, Bank of America, GE, Money of America, McDonald's e Microsoft, apresentando muitos de seus atributos similares, como abertura para a aprendizagem e colaboração, humildade, inovação, criatividade, integridade, uma alta consideração às necessidades e perspectivas, e uma paixão para a mudança. São demonstrados os seus cases e todas as técnicas utilizadas para alcançar o patamar na gestão de capital humano. A seguir, confira um pouco do processo desenvolvido na Avon.