Esta entrevista foi publicada em 23.09.2008 e vale a releitura, análise e reflexão!
O debate sobre os desafios a serem enfrentados com
prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção
dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e
capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e
sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação
custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo.
O consultor americano
Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on
investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH.
Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno
dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —,
deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados
pelas organizações.
Segundo Philips, o
método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem
tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer
dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia
sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia
e apontar as possíveis formas de melhorar o programa.
Philips estuda a
aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento
de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela
necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de
accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os
resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O
principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de
avaliação.”
Com formação em engenheira elétrica, física e matemática,
Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor,
de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O
especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre
avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir,
confira os principais trechos da entrevista.
Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?
A primeira pesquisa
foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para
estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura.
Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas
sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo,
mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo
foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em
1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor,
dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais
de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso
publicados.
Quais resistências o método provoca nos líderes?
Os gestores de RH
relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes,
eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não
está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso?
Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a
desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito
pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois
que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para
desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.
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