Falta de engenheiros ameaça crescimento e formação de tecnólogo é defendida

Fonte: Agência Brasil - www.correioweb.com.br

 

Falta de engenheiros ameaça crescimento e formação de tecnólogo é defendida

“Está faltando engenheiros no mercado de trabalho e faltará mais ainda”. O alerta é de Marcos Túlio de Melo, presidente do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea), que reúne profissionais dessas áreas além de geólogos e meteorologistas. Para ele, “o apagão de mão de obra poderá trazer graves consequências para a economia brasileira”.

Em seu cálculo, o déficit é de 20 mil engenheiros por ano, número que poderá aumentar com a demanda dos projetos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e do Programa Minha Casa, Minha Vida; além da exploração de petróleo na camada pré-sal; das Olimpíadas de 2016 e da Copa do Mundo de 2014.

Segundo Melo, a queixa recorrente da Federação Internacional de Futebol (Fifa) é de que os projetos para a Copa de 2014 estão atrasados. Em sua opinião, faltam engenheiros para empreender projetos básicos e executivos. Ele ressaltou que alguns estádios-sede para a Copa foram projetados no exterior.

A importação de projetos e a contratação de mão de obra de fora preocupam não só os engenheiros, mas também o governo. “Isso pode ser viável desde que haja reciprocidade e tenha oportunidades de negócios para empresas brasileiras no exterior”, disse ontem (22) o ministro da Ciência e Tecnologia, Aloizio Mercadante, durante encontro organizado pelo Confea em Brasília.

Mercadante defende que a falta de engenheiros seja suprida por tecnólogos com formação mais curta do que o bacharelado em engenharia. A ideia não é apoiada pelos engenheiros e causou “burburinho”, nas palavras do ministro, entre os profissionais, ao ser defendida no encontro.

“O Brasil vai ter que acelerar a formação desse profissional que está fazendo falta no mercado”, insistiu Mercadante que contabiliza a formação de 10 mil tecnólogos e 30 mil engenheiros anualmente no país.

Mas, para o presidente do Confea, a entrada de tecnólogos no mercado de trabalho em substituição a engenheiros, por falta de mão de obra, não é o ideal. Melo apresentou outra opção: aproveitar engenheiros formados que não atuam na área e oferecer mestrado profissionalizante para a atualização profissional. Em sua conta, um terço dos cerca de 475 mil engenheiros formados no Brasil não trabalha na área.

Além disso, Melo quer que haja políticas públicas para diminuir a evasão dos cursos de engenharia e mais controle do Ministério da Educação sobre a qualidade dos cursos.

Mercadante disse que o governo trabalha na elaboração de um programa nacional para engenharia. Segundo ele, o Brasil forma um engenheiro a cada 50 pessoas que concluem o curso superior. Na Coreia do Sul, esse número é de um engenheiro para quatro graduados; e, no México, a relação é de um engenheiro para 20 graduados.

Em números absolutos, o Brasil também perde para outros países emergentes. Na Coreia, 90 mil engenheiros são formados por ano; na Índia, 220 mil; e, na China, 650 mil (incluindo-se, neste caso, 250 mil que têm formação assemelhada ao dos tecnólogos).

O que é o apagão da mão-de-obra e como se manifesta?

André Ofenhejm Mascarenhas (Professor dos Cursos de Mestrado e Doutorado em Administração do Centro Universitário da FEI)

Fonte: Portal HSM

Professor da FEI explica duas maneiras que o apagão se manifesta: a indisponibilidade de recursos humanos e qualidade da formação.

O tão falado apagão da mão-de-obra é um efeito colateral do crescimento acelerado da economia brasileira. Este termo evidencia as dificuldades que a sociedade vem enfrentando com a oferta limitada de profissionais, dos mais diversos níveis de capacitação, diante das necessidades dos setores econômicos em transformação.

Trata-se de um fenômeno complexo, que incide de forma diferente nos variados setores, mas que tem uma raiz comum: as deficiências históricas de nosso sistema de educação, dos níveis mais básicos à educação continuada. De maneira geral, haveria duas formas de sua manifestação.

A primeira é a indisponibilidade de recursos humanos para fazer frente aos desafios do crescimento. Diante do dinamismo de setores que crescem a taxas chinesas, não temos dado conta da formação especializada dos recursos humanos necessários, apesar da forte expansão do ensino superior e da pós graduação. 

Um exemplo gritante é a formação de engenheiros, insuficiente a um país que está diante de oportunidades inéditas e que precisa dar uma guinada em sua infra-estrutura, o que impõe a algumas empresas estratégias extremas de provisão de pessoas, como a importação de mão-de-obra. Contudo, a indisponibilidade de mão-de-obra não é problema típico de setores mais tecnológicos.

A segunda forma de manifestação do apagão da mão-de-obra diz respeito à qualidade da formação de nossos recursos humanos. Entre os formados e teoricamente capacitados, muitos detêm competências limitadas devido às debilidades históricas da educação no Brasil. A recente universalização do ensino básico não teria sido suficiente para dotar os indivíduos de uma formação de qualidade.

O ensino médio é um gargalo na formação de nossos recursos humanos, e as empresas deparam-se com as limitações e imposições decorrentes desta situação: analfabetismo funcional, pouca autonomia dos profissionais, competências básicas insuficientes, e a consequente necessidade de incrementar o capital humano por meio de sistemas auto-centrados de educação corporativa.   

O apagão da mão-de-obra é um fenômeno complexo. Suas causas e manifestações são múltiplas e específicas, impondo desafios grandiosos a governos, empresas, instituições educacionais e sociedade civil em geral.

Contudo, nem todas suas manifestações poderiam ser consideradas disfunções ou resultado da falta de planejamento ou inação dos governos. Sintomas como a falta de mão-de-obra na construção civil e as dificuldades à contratação e retenção de técnicos especialistas em setores tecnológicos seriam consequências das profundas transformações pelas quais passam nossa economia e sociedade e, consequentemente, nosso mercado de trabalho. Transformações estas que trazem em seu bojo desequilíbrios, mas que podem indicar evoluções em direção a uma sociedade mais justa.

De fato, desequilíbrios são características da mudança social, complexa por natureza. No meio urbano, por exemplo, a própria expansão do ensino superior e o aumento da renda média da população transformam as expectativas dos jovens, que passam a ser disputados no mercado de trabalho e a rejeitar com mais facilidade trabalhos que consideram menos nobres.

No meio rural, o crescimento dos programas de transferência de renda desestimula o subemprego, ou pelo menos o torna mais oneroso ao que contrata, alterando tradicionais relações de poder. Ou ainda, a melhoria dos serviços públicos de saúde requer a difícil interiorização da carreira médica, impondo desafios a governos e entidades de classe.

O fenômeno do apagão da mão-de-obra tem diversas implicações às empresas e à sociedade. Em resumo, precisamos pensar em estratégias para minimizá-lo, ou ainda, torná-lo uma oportunidade. Tal como a natureza do problema, estas estratégias são múltiplas e multifacetadas, e passam por enfatizarmos uma virada na qualidade da educação no Brasil.

Precisamos fomentar relacionamentos entre os agentes econômicos e as instituições de educação e formação profissional. Temos que investir em ciência e tecnologia, e avançarmos na universalização do acesso à educação de qualidade, da pré-escola à pós-graduação.

Neste processo, as empresas devem reconhecer não somente a necessidade de implantar estratégias de curto, médio e longo prazo para minimizar os impactos do apagão, mas também, assumir sua responsabilidade à transformação da sociedade.

Brasileiro não está preparado para a aposentadoria

 Pesquisa Global do HSBC mostra que os brasileiros não sabem qual será sua fonte de renda na aposentadoria - Fonte: Portal HSM

A pesquisa “O Futuro da Aposentadoria – O Valor do Planejamento”, divulgada recentemente pelo HSBC, aponta que cerca de 50% dos brasileiros entrevistados não se sentem financeiramente preparados para a aposentadoria e 25% não sabe qual será sua principal fonte de renda na aposentadoria.

Além disso, 10% dos entrevistados esperam receber rendimentos de emprego remunerado para se manter em idade avançada. Apesar disso, 51% dos brasileiros tem o hábito de fazer planejamento financeiro, dado acima da média global (50%).

A pesquisa, que está em sua sexta edição, é o mais amplo estudo global sobre atitude e expectativa em relação ao envelhecimento. Neste ano, foram entrevistadas mais de 17 mil pessoas de 17 países, com idades entre 30 e 60 anos, sendo 1027 brasileiros.

Entre os destaques, o levantamento revela que há falta de preparo das pessoas em relação ao futuro. No Brasil, este fato também é observado, em consequência do baixo nível de compreensão da população em relação a finanças. Porém, 43% dos entrevistados brasileiros afirmam que buscam aconselhamento financeiro profissional.

“Os resultados desta pesquisa revelam o otimismo dos brasileiros em relação a aposentadoria, mas por outro lado a falta de planejamento é uma questão que merece mais atenção”, afirma Fernando Moreira, CEO da HSBC Seguros.

Principais resultados do Brasil

•  Mais de 25% dos brasileiros consideram a aposentadoria como uma idade de liberdade (29 %), satisfação (26 %) e sabedoria (26 %).

•  53 % dos brasileiros esperam ter uma situação melhor que a de seus pais na aposentadoria, enquanto apenas 18 % acreditam que estarão em situação pior.

•  Mais de 50 % das mulheres estão preocupadas com as finanças na aposentadoria, em comparação com 46 % dos homens.

•  36 % dos brasileiros acreditam que o planejamento financeiro é importante para uma aposentadoria feliz, juntamente com o carinho da família e dos amigos (36%).

•  22% dos entrevistados recorrem a consultores financeiros independentes para aconselhamento e 18% procuram bancos e contadores.

O cenário de aposentadoria no Brasil está mudando à medida que o perfil demográfico do país muda. Dados das Nações Unidas mostram que nos últimos 30 anos o perfil demográfico do país começou a evoluir, com a população de 65 anos ou mais aumentando ligeiramente de 4,1% em 1980 para 6,9 % em 2010. A previsão é que em 2050, 22,5 % da população esteja com mais de 65 anos.

No futuro, com o envelhecimento da população, haverá mais pressão sobre as pessoas em idade de trabalhar e sobre o Estado, pois será necessário prover rendimentos de aposentadoria e assistência médica para esse crescente número de aposentados. O resultado final dessas mudanças aponta que até 2030 o Brasil terá, pela primeira vez, mais adultos do que crianças, isso significa que aumentará o número de cidadãos aposentados, o que representa um encargo crescente para a economia brasileira. Planejamento e preparação adequados para a aposentadoria se tornarão essenciais.

Como em todo o mundo, o Brasil enfrentará nos próximos anos os desafios associados a uma população que está envelhecendo. É animadora a existência de uma forte tendência para maiores níveis de planejamento financeiro entre os jovens no país e uma disposição comum para continuar trabalhando por mais tempo para financiar a aposentadoria. Por outro lado, existe uma grande parcela da população que não sabe de onde virá sua renda na aposentadoria.

Fernando Moreira, CEO da HSBC Seguros ressalta que a atitude do brasileiro em relação à aposentadoria é de otimismo, porém é preocupante o percentual de brasileiros que não sabe qual será sua fonte de renda na aposentadoria. Por isso, é necessário desenvolver uma estratégia para incentivar estas pessoas a realizar seu plano financeiro e poder usufruir no futuro da recompensa do planejamento.

Relatório da pesquisa na íntegra - http://www.hsbc.com.br/1/2/ofuturodaaposentadoria 

Gameficação - Tem Que Jogar!

Tendência nas grandes empresas para seleção e treinamento de pessoal é a gameficação, isto é, o uso de jogos de computador com essa finalidade. Quem não tem intimidade com games, passa por situações difíceis e acaba sendo preterido, já que não apresenta um desempenho satisfatório. Apenas 26% dos jogadores têm mais de 50 anos.

“Gameficação”

 por Zuleica Faria - Sistema ERP Spalla

Este é o termo usado para definir as técnicas de como empresas tradicionais estão criando um público fiel para seus sites. Aproveitando que os jogos exercem uma forte influência psicológica sobre os consumidores,táticas como o uso de placares de liderança,que incentivam os usuários a competir uns contra os outros em disputas por pontos,estão se tornando comuns em toda a web. Os negócios para tornar o cliente mais fiel no mundo on-line a partir de técnicas de jogos estão,rapidamente,se tornando tão importantes quanto as atividades para aumentar essa fidelidade no mundo real,uma indústria apoiada na criação de programas de recompensas para companhias aéreas ,hotéis e cartões de crédito. A diferença é que os prêmios reais,como estadias em hotéis e passagens aéreas gratuitas,custam dinheiro de verdade às empresas. Condecorações e classificações por pontuação,excluída a remuneração a consultores como Paharia,custam quase nada. Segundo Tim Chang,sócio da Norwest Ventures,uma empresa de capital de risco,as pessoas movem-se segundo uma mentalidade de rebanho.

As técnicas por trás da "gameficação"são conhecidas no setor como "mecânica dos jogos",e estão por toda parte. Relógios de contagem regressiva no site da Gilt Groupe,uma loja on-line de descontos de artigos de luxo,estimulam os clientes a comprar antes que o tempo acabe. Emblemas coloridos virtuais,como os exibidos no Foursquare –um aplicativo para smartphones que permite às pessoas fazerem seu "check in"em diversos ambientes –recompensa o uso frequente de um site ou serviço. Quando os membros entram no LinkedIn,a rede social destinada a contatos profissionais,eles são expostos a uma barra de progresso que sutilmente os exorta a acrescentar mais detalhes a s eus perfis.

Bem-vindo à Era da gameficação: Mais e mais empresas se valem dos jogos para selecionar e treinar pessoas. Como isso pode afetar sua carreira e o jeito de trabalhar

ÉPOCA - Por Débora Fortes e Flávia Yuri

 Uma vez por semana, o professor universitário e consultor paulista Vicente Martin Mastrocola, de 32 anos, passa uma noite acordado. Concentração total. Sem perceber, lá se vão oito horas. O projeto que o faz perder o sono pode estar na tela do iPhone, do iPad ou simplesmente da televisão de 40 polegadas. “Quando você está jogando, o tempo passa de um jeito diferente”, diz. Em seu site, no e-mail e no perfil do Twitter não é Mastrocola a assinatura que aparece. O professor de criação digital e computação gráfica da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) é conhecido como Vince Vader. A referência ao seriado Star Wars também está nas duas tatuag ens, na perna direita e no braço esquerdo. Ele começou a jogar no Atari com uns 3 anos de idade – e não parou mais. No apartamento de 40 metros quadrados onde mora, em São Paulo, o cenário é composto por consoles, livros sobre games e 280 jogos de tabuleiro. “No meu apartamento, só cabem os jogos e eu”, diz.

Mastrocola, ou melhor, Vader, exemplifica sob vários ângulos a efervescente influência dos games no século 21. Ele trabalha, estuda, se diverte e gasta boa parte do que ganha com os jogos. No dicionário Houaiss, a primeira definição para o verbo jogar é “divertir-se, entreter-se com (um jogo)”. Mas o significado da palavra hoje extrapola esse sentido. O ambiente pode ser a sala de treinamento de uma multinacional, a mesa do presidente de um banco, um restaurante cadastrado no serviço online Foursquare. É um fenômeno batizado de gameficação, que virou até verbete na Wikipedia (no inglês, gamification). Tudo pode virar um game. O jogo está na vida e a vida está no jogo. “O ser humano é competitivo por princípio. A gameficação traz diversão para momentos que são sérios”, diz Pedro Porto, diretor de convergência da agência de propaganda Fischer+Fala. Simples assim.

Por trás da gameficação, movimenta-se um setor poderoso, que superou em faturamento a indústria do cinema e da música. Em 2010, foram gastos US$ 58,2 bilhões com software e publicidade para jogos, segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers. Nunca se jogou tanto, por tanto tempo e em tantas telas diferentes. O negócio deu um salto formidável com a chegada de jogos e consoles voltados para a família, com vocação de central de entretenimento. Wii, Xbox 360 e PlayStation 3 (PS3) arrancaram as caixas do quarto e as levaram para a sala. Outra porta de entrada para um público que não tinha o hábito de jogar foram os games nas redes sociais e nos smart¬phones. Eis a í um mercado que deve alcançar US$ 91,2 bilhões em 2015, de acordo com a empresa de pesquisas GIA (Global Industry Analysts). Até lá, cada vez mais companhias, serviços e outras atividades vão aderir ao conceito da gameficação, inclusive dentro das empresas. De Harvard ao MIT, do McDonald’s à IBM, os jogos viraram uma plataforma respeitadíssima de ensino. “Videogames nos levam ao hábito de resolver problemas, o que é essencial em qualquer carreira”, afirma Jesse Schell, professor da Universidade Carnegie Mellon.

O RESGATE DA APOLLO 13 

Na manhã de 31 de março, uma quinta-feira, o gerente executivo de TI Sandro Cassajuz, 36 anos, não foi para seu escritório na Fundação Bradesco. Em vez disso, seguiu para um hotel na avenida Juscelino Kubitschek, na Zona Sul paulistana, para participar de uma missão de resgate da nave Apollo 13 – a mesma do filme estrelado por Tom Hanks, em 1995. Depois de três horas de partida e muita tensão, retornou à empresa. A caixa postal estava cheia, mas Cassajuz sentiu-se recompensado: ele e seu time trouxeram todos os tripulantes da Apollo 13 a salvo. A partida em questão foi uma seção de treinamento em Itil, livraria de boas práticas de TI, promovida pela BR Academy, divisão de business games da BankRisk, que em 2010 deu 2,5 mil treinamentos no país. “Consegui aplicar toda a teoria à prática e enxergar o gargalo rapidamente, algo que não acontece nas aulas tradicionais”, diz.

A possibilidade de antecipar vivências próximas da realidade, a rapidez na aplicação do treinamento e o envolvimento que o ambiente lúdico dos games possibilita são algumas das vantagens que têm inserido os jogos eletrônicos no ambiente corporativo. A IBM usa games em seus treinamentos há quase duas décadas. Um estudo produzido pela empresa e pela Universidade Stanford concluiu que há semelhanças entre as habilidades que o líder do futuro deve ter e as requeridas em jogos. Ambientes mais competitivos, empresas em rede e estrutura hierárquica móvel são as principais. “Essa realidade requer líderes com agilidade nas decisões, que saibam trabalhar em ambient es de incerteza”, diz Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias aplicadas da IBM. A partir do estudo, a empresa desenvolveu três categorias de jogos para treinar sua equipe de soluções e vendas e para uso dos clientes. 

Nos dois maiores bancos privados do país, a prática está disseminada. No ano passado, 140 mil pessoas participaram de disputas digitais em alguns dos treinamentos do Bradesco. Foram 30 mil, na Escola Itaú Unibanco de Negócios. “O game ajuda o executivo a perceber os pontos vulneráveis, sem que nada seja dito e sem defensiva. Ele vê o resultado imediato de seu comportamento durante a partida”, diz Glaucimar Peticov, diretora da área de treinamento do Bradesco. As primeiras experiências do banco começaram em 2003. Hoje, todos os funcionários que lidam com clientes e negociações, do caixa até o presidente, passaram por algum treinamento do gênero. O banco tam bém usa o recurso na seleção de pessoas.

No Itaú Unibanco, essa cultura não chega ao topo da hierarquia. “Nos cargos de alta diretoria, ainda há preconceito contra essas ferramentas”, diz Renata Tubini, diretora de cultura, clima e escola do banco. Os jogos são aplicados nas áreas comerciais e em cargos de comando até o nível de superintendente. As pesquisas do Itaú Unibanco mostraram que os conteúdos ensinados por meio dessa ferramenta têm fixação 40% maior do que no método convencional. Outro uso importante é nos treinamentos desenhados para a geração Y. “Para esses profissionais, é preciso ter agilidade. E os games são perfeitos para isso.” 

Estorinha Interessante!

Fonte: Jornal O Dia - Marcos Galvão

Empresa paulista seleciona a partir da cor da "cútis" 

Clientes que procuram empregados domésticos têm a opção de exigir pessoas brancas ou negras. A cor da pele vem sendo usada como critério para a contratação de pessoal em São Paulo. Conforme a reportagem de O DIA  constatou nesta terça-feira, a empresa de recursos humanos Resilar, situada no bairro Vila Mariana, Zona Sul da capital paulista, dá ao cliente a opção de escolher, na ficha que preenche no site, a opção “cútis” (pele) para ajudar a definir o “perfil” do empregado que quer em sua casa.

Criado em 1989, o Estatuto da Igualdade Racial pune com pena de prisão de um a três anos o preconceito de raça, cor, etnia, religião ou procedência nacional. Para o deputado federal e ex-ministro da Igualdade Racial, Edson Santos, o site da empresa é uma forma de segregação racial. Ele promete levar o caso à Polícia Federal.

Em telefonema da redação de O DIA à Resilar, um repórter se fez passar por contratante e uma funcionária da empresa confirmou que o critério de seleção é baseado na etnia. Ao pedir informações sobre opções de perfil de empregada doméstica, a funcionária respondeu: “O senhor tem que me dizer o serviço que ela vai exercer na residência, a idade, alguma preferência de etnia...”, explicou. Depois, disse que a pergunta sobre etnia é feita para evitar possível “constrangimento” durante a fase de entrevistas, em que empregado e patrão em potencial ficam cara a cara.

Em visita à sede da empresa, em São Paulo, equipe de O DIA perguntou a uma funcionária da Resilar os critérios da escolha de uma empregada doméstica e também ouviu como resposta que a cor da pele é usada como fator de seleção. Informada sobre a denúncia de racismo, uma outra funcionária afirmou, por telefone, que o “responsável pela empresa” só estaria na sede hoje, às 10h.

A presidente do Sindicato das Empregadas Domésticas do Rio, Carli Maria dos Santos, achou um absurdo o critério adotado. “É muito descaramento. Geralmente, as empresas pedem fotos e escolhem as pessoas pela aparência. Aí, não temos como provar que há preconceito. Neste caso, a discriminação é clara”, disse. 

De acordo com pesquisa do IBGE, cerca de 7 milhões de brasileiras desempenham a função de empregadas domésticas, sendo que 73,8% do total não têm carteira assinada. A maioria é negra.

Na informalidade, de acordo com a pesquisa, as empregadas acabam ganhando 30% menos das que têm carteira assinada. Quando a trabalhadora é negra e vive na informalidade, o ganho é ainda menor: o equivalente a 64,7% do salário mínimo por mês.

Procurado por O DIA, o deputado federal Edson Santos (PT), ex-ministro da Igualdade Racial, disse que vai protocolar denúncia de racismo contra a Resilar na Polícia Federal. Ele também vai denunciar o caso no Ministério Público Estadual de São Paulo, e falou que abordará o assunto na reunião de hoje, na Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados, em Brasília.

Edson Santos disse que não tem dúvidas de que a Resilar praticou racismo. “Ao usar a expressão cútis no site, está claro que o critério de seleção é baseado na etnia, o que é proibido”.

O deputado viu com tristeza o critério usado na seleção dos funcionários. Ele disse que, agindo desta forma, a empresa deixa de oferecer emprego a grande parte da população. “As empregadas domésticas são, geralmente, pessoas muito humildes. E a maioria é negra. Com certeza, uma parcela grande destas profissionais está ficando fora do mercado de trabalho devido à questão racial.”

Funcionária explica como é a seleção: 

O DIA: É da Resilar?

ATENDENTE: Isso

- Oi, eu vi o site de vocês e gostaria de tirar umas dúvidas e obter algumas informações.

- Pois não, pode falar.

- Que tipo de serviços vocês oferecem? Só diaristas?

- Não, aqui temos empregados domésticos de modo geral. Tanto diarista, quanto arrumadeira, passadeira, copeira, serviços gerais e empregadas domésticas.

- Certo. Deixa eu te explicar: eu moro aqui no Rio e minha irmã ganhou um bebê há pouco tempo. Estou precisando contratar uma babá. Gostaria de saber como vocês fazem a seleção da funcionária.

- A Resilar tem 40 anos de tradição nessa área. Há cadastros de funcionários qualificados há mais de um ano na empresa, e a gente já tem bancos de dados de profissionais. Então, você abre a solicitação, eu verifico no banco de dados que eu tenho aqui, que é o da empresa e o pessoal, e vejo se encaixou o perfil. Se encaixar, eu aviso ao senhor, e o senhor entrevista aqui ou onde o senhor estiver. Se for para trabalhar no Rio de Janeiro, não vou abrir a solicitação.

- Ela mora em São Paulo mesmo. Ela está morando há algum tempo em São Paulo. Aí, eu preencho o cadastro pela Internet?

- Aí, tem um cadastro parcial, mas, se o senhor quiser me passar mais detalhes por telefone, eu acho mais viável, porque tem algumas coisas que a gente precisa perguntar para vocês e que são necessárias para a seleção sair corretamente.

- Eu tenho um perfil que eu gostaria. Vocês fazem a seleção mediante perfil?

- Exatamente.

- Eu também posso fazer um cadastro baseado nas fotos da pessoa. Posso escolher pela foto?

- Eu faço a seleção aqui da seguinte maneira: o senhor abre a sua solicitação, eu faço o seu cadastro inicialmente, confirmando telefone, endereço, o que é norma da empresa. A pessoa que for selecionada dentro do perfil que o senhor me passar, todas elas já estão com referência, antecedentes indicados. Ou o senhor entrevista aqui na agência de uma vez ou recebe elas onde achar melhor. Pelo perfil, o senhor vai passar justamente os detalhes. Se gosta de alta, baixa, gorda, magra, feia, bonita, e vamos escolher pelo perfil da pessoa, baseado naquilo que o senhor me passou.

- De que tipo de informação você precisa?

- Por exemplo, se o senhor precisa de uma empregada, o senhor precisa me passar tudo. E também o nome completo da empregadora, endereço, telefone e local da entrevista. Sobre a empregada, o senhor tem que me dizer o serviço que ela vai exercer na residência, a idade, alguma preferência de etnia, alguma coisa assim. A pessoa tem que me falar também, senão vai constranger ambos.

- A senhora pergunta antes para não constranger, né?

- Para evitar um constrangimento tanto para você quanto para ela, tipo assim, pessoas de um tipo, eu mando de outro, então já pergunto tudo para evitar isso.

- Mas aí nesse cadastro você pode me mandar umas fotos e eu selecionar dentre essas fotos?

- Não, não trabalhamos com fotos. O senhor já vai me dizer o tipo da pessoa para a gente responder. Não mandamos fotos de ninguém por e-mail.

- Então, eu mando essa relação para você e, dessas, você seleciona umas seis e, das seis, eu posso escolher uma? É assim?

- Eu vou selecioná-las e vou chamá-las aqui na agência. O senhor vai vir até aqui, se for o caso, e vai entrevistá-las aqui na agência. Tem uma sala individual, o senhor vai entrevistar uma de cada vez. Depois do término, o senhor vai me dizer qual delas selecionou.

- Vou ligar para minha irmã e pegar os dados dela completos. Você precisa mais do quê? Do endereço e do nome dela completo, né?

- Eu preciso do endereço onde a pessoa vai trabalhar, telefone residencial, bairro etc, contatos, entendeu? Essas informações são para dados cadastrais e serão checadas para a gente saber se a pessoa existe.

Gestão de pessoas não é com o RH

Vamos demitir então, o Gerente de RH, pois todos nós o somos. Será que todos os gestores de uma empresa, dedicam-se à questão de gestão de pessoas de sua unidade, com o mesmo afinco que a sua área de formação e especialização? Muito provavelmente não! - Extraído do Artigo "Vamos demitir o Gerente de RH!", deste Blog!

Fonte: Tércio Saccol

Em um universo sem muita provocação, de vez em quando surge um Consultor de bom calibre para agitar as discussões!

SÃO PAULO - “Gestão de pessoas não é com o RH”. É com essa provocação que o consultor empresarial da ValuePoint, José Luiz Bichuetti, pretende trazer um novo paradigma de discussões sobre a atuação do profissional dessa área dentro das empresas e organizações. A afirmação é nada menos que o título do seu livro que analisa a área da gestão e que está fazendo o profissional viajar pelo país expondo seu peculiar ponto de vista sobre o assunto.

“O departamento de Recursos Humanos tem que ter um papel estratégico nas companhias, deve ter a responsabilidade de prover apoio a todas áreas da organização, fornecer ferramentas, prestar consultorias para que as áreas saibam gerir seus recursos, mas a responsabilidade pelo contato diário com as pessoas é do gestor da área onde elas atuam”, analisa.

Segundo Bichuetti, em uma grande quantidade de empresas, o departamento de Recursos Humanos é um mero gestor na área de recrutamento e seleção, rescisão ou benefícios. “Mas não deveria ser assim”, condena Bichuetti. “E não estou dizendo que o Recursos Humanos tem uma atribuição menos importante do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior que isso, uma parceira de negócios na organização”, diz o especialista.

Para mudar essa realidade, no entanto, o executivo defende que, em pelo menos uma situação, é inevitável mudança. “É muito difícil trabalhar contra o comodismo do principal executivo, uma visão distorcida sobre a área do RH pelo CEO ou diretor. Se o próprio diretor ou gestor não encara a função da área de Recursos Humanos como valor da organização, será complicado desenvolver todo processo que envolve os elos dessa cadeia de valores”, alerta Bichuetti.

Mudanças

Para mudar esse paradigma, Bichuetti diz que alguns pontos da gestão devem ser revisados: “Os líderes devem passar a encarar o capital humano como ativo, os executivos devem se preparar mais para gerir o seu pessoal e a área de Recursos Humanos deve ser mais valorizada nas empresas”, defende Bichuetti.

Uma das causas para esse cenário, segundo o especialista, é a ausência da abordagem sobre gestão de pessoas nos cursos superiores e de formação profissional. “Nas escolas de administração você encontra currículos com até quatro semestres sobre gestão financeira, marketing e vendas e, às vezes, um semestre de gestão de pessoas. O tema ainda precisa ganhar relevância na formação”, defende o autor do livro “Gestão de pessoas não é com o RH”.

Dentro das organizações, uma das dicas de Bichuetti é que o departamento de RH esclareça sua função aos colaboradores, defenda sua ideia e função mais estratégica dentro da empresa. “Ainda vemos muitos departamentos de RH submissos, debilitados, sem estatura, que aceitam qualquer condição, função e expectativa. Há muitos casos de gestores de RH que se tornam figuras meramente operacionais”, relata o consultor.

Talentos

Mas em um cenário onde a atração e retenção de talentos é um desafio cada vez mais primordial para as organizações, não é um contrassenso que esse cenário do departamento de RH continue sendo visto, em muitas situações, apenas como coadjuvante? “Sim”, responde Bichuetti. “Sempre que palestro sobre o assunto e percebo a reflexão provocada entre os profissionais da área de Recursos Humanos, me questiono se há um problema de mercado ou se o que há, de verdade, é um excesso de ambientes inibidores de pensamento, atividade, justamente provocado por visões distorcidas”, diz.

 Bichuetti admite que vê necessidade de uma mudança cultural mais rápida nas empresas, para assimilar o papel que entende como adequado para os departamento de Recursos Humanos. “É preciso entender que uma área moderna de Recursos Humanos deve abranger diversas responsabilidades, começando pela estratégia na gestão de gente e deve participar no desenvolvimento do plano estratégico empresarial”, defende.

Ele acredita que a geração Y (os nascidos após 1980 até meados da década de 1990) deve ajudar a mudar esse paradigma. “Essa mobilidade característica dessa geração deve ajudar as empresas a repensarem suas estratégias em gestão de pessoas”, acrescenta o especialista.

PLR e a relação empresa x trabalhador! Emílio Odebrecht

Fonte: Folha de São Paulo, 07/02/2010

Autor: Emílio Odebrecht 

A participação dos trabalhadores nos resultados é hoje um imperativo na vida de qualquer empresa. Na era em que vivemos, o que faz a diferença são o conhecimento que as pessoas dominam e a interação entre elas, que gera o conhecimento coletivo. O decisivo é o fator humano, condição que dá a cada indivíduo o direito de  sentir-se sócio e comportar-se como dono da organização onde trabalha.

Por essa razão, temos assistido no Brasil a uma grande evolução nas formas de se construírem as relações entre os trabalhadores, seus líderes ( diretores ou não) e os acionistas. Não precisamos, portanto, de novas leis ou normas desconectadas da realidade, mas de uma nova mentalidade pautada pela crença no valor da parceria e na capacidade de cada empresa definir seu próprio modelo de partilha dos resultados e de incentivo à produtividade. 

Para contribuir com o debate em curso sobre o tema, listo abaixo o que considero as premissas indispensáveis dessa agenda:

- No mundo do trabalho, devemos estimular sempre o diálogo entre líderes e liderados.

- A política de distribuição generalizada dos resultados obtidos pela empresa, a partir de um valor mínimo pré-estipulado, cria cartórios e desestimula os mais produtivos – o que não ocorre quando a participação equivale a uma taxa previamente pactuada sobre as metas a serem alcançadas pelo setor ou divisão da companhia.

- A avaliação de um profissional para efeito de pagamento de bônus não deve ter como parâmetro exclusivamente o lucro, mas o conjunto de resultados tangíveis e intangíveis que ele logrou alcançar, dentre os quais está o lucro, porque, sendo este a única medida, a empresa não terá parceiros, terá mercenários.

- Deve prevalecer sempre o conceito básico da autorremuneração, o que significa que todo profissional que tenha uma relação formal com uma empresa deve tomar consciência de que precisa produzir, sim, lucros com o seu trabalho e que parte dele serve para sua retirada mensal e para a remuneração variável a que fizer jus. A sobra cabe à empresa investir, de modo a criar novas oportunidades para outros trabalhadores, dar retorno aos seus acionistas e cultivar intangíveis que façam diferença na perspectiva do futuro.

- Finalmente, empresas e trabalhadores precisam ser vistos como uma coisa só, entes convergentes e não antagônicos, cujas relações já superaram arcaicas concepções de opressor e oprimido e que dispensam o paternalismo legalista, que não educa, não promove e não valoriza quem tem valor e traz resultados de fato.

Nota: Observo que nas Empresas Odebrecht as relações de subordinação não são tratadas como chefe/subordinado, mas sim, como líder/liderado e a liberdade de "provocar discussão sobre um tema" é amplamente aceita!