Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer? Não entendi!

Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.

 Em muitas instituições os avaliadores recebem um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e uma régua escala de avaliação.

Competências mal descritas geram interpretações diversas

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360 Graus.

Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.

A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho). Comparação de resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas consequências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e sem auto defesa. 

Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360 graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático. Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos questionários terão que ser processados e analisados! 

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de RH Independente