Especialistas indicam 20 perguntas que você deve fazer ao recrutador antes de aceitar um convite de emprego!

Você acaba de ser selecionado para um cargo em uma nova empresa. Vamos supor que você estava há 6 meses disponível no mercado e eis que apareceu uma nova oportunidade. Sejamos práticos, após ouvir pelo telefone, "tenho boas notícias, você foi aprovado para a vaga!", no dia seguinte na empresa, ao levar seus documentos, você vai fazer um montão de perguntas ao selecionador? Ou mesmo durante a entrevista de seleção?  

Honestamente, creio que candidatos que perguntam muito durante uma entrevista, podem perder pontos dependendo do perfil do selecionador ou da própria vaga. O melhor é pesquisar bastante sobre a empresa na internet ou em sua rede de amigos. Essa é minha opinião, o resto é circunstancial! 

Revista Você S/A - por Luis Pereira

A entrevista de emprego virou um processo rigoroso, em que as empresas deslocam uma série de profissionais para avaliar e falar com o candidato — um diretor, uma pessoa de RH e o chefe imediato. Isso ocorre porque elas querem ter certeza de estar contratando a pessoa certa. O candidato também tem o direito — e a responsabilidade — de saber se ele vai dar certo na vaga. Para isso, deve aproveitar a entrevista de emprego para se informar. Isso se faz perguntando. Ouvimos o coach Cláudio Yusta e os headhunters Luiz Carlos Cabrera, da Amrop Panelli Motta Cabrera, e Sheila Nowicki para selecionar 20 perguntas que você deve fazer antes de aceitar um convite de emprego.

Perguntas pessoais

O enfoque é você e o objetivo é entender por que foi o escolhido entre outros candidatos. as questões servem para descobrir a imagem que a empresa faz de seu perfil profissional.

 1. Por que você me escolheu?

 2. Por que o cargo ficou vago? o que ocorreu com o profissional que o ocupava?

 3. Qual é o principal conselho que você pode me dar para ter bom desempenho?

 4. Que dicas você me daria para uma melhor adaptação?

 5. Quais são as possibilidades de crescimento profissional que eu tenho dentro dessa organização?

Sobre a expectativa do chefe

Há expectativas que estão na cabeça de seu chefe que ele não conseguirá dizer com facilidade. Entender essas coisas são o segredo de um inicio mais tranquilo no emprego. E, se você acha que não é bom em algo, conte para ele também.

6. O que você espera de mim nessa posição?

7. Existem mudanças que você quer que eu faça?

8. Quais são os pontos mais importantes que você vai considerar na minha avaliação no final do ano?

9. Quais características fazem um profissional ser excelente na sua equipe?

10. Qual seu estilo pessoal de gestão? Esse mesmo estilo é adotado na empresa?

11. Quas tipos de comportamento você considera fundamentais para eu ser visto com um profissional de sucesso, além do resultado?

Sobre o cargo

Aqui, a meta é detectar a vi­são que a empresa e seu che­fe imediato têm sobre o cargo que lhe foi oferecido. É impor­tante ter uma clareza razoá­vel do desafio que o espera e verificar se o trabalho condiz com suas competências e aspirações de carreira.

12. Quais são os principais desafios da posição?

13. Quais são as ações imediatas que você espera que eu tome e qual é o cronograma?

14. Fale da equipe que eu vou liderar.

15. Quanto tempo eu tenho para apresentar um plano de ação?

16. Quais as dificuldades que você enfrenta e eu vou ter de enfrentar na empresa e na área?

Sobre a cultura da empresa

Nas entrevistas que você fizer, ten­te entender como a companhia é percebida pelas pessoas que lá trabalham. Veja qual é a cultura e quais são os valores considerados importantes. Compare as respostas que cada profissional dá a você e se elas têm consistência entre si.

17. Quais os valores que você detectou em mim que combinam com os da empresa?

18. Na sua trajetória nessa companhia, quais valores que você aprendeu são importantes para mim?

19. Como você vê a empresa daqui a cinco anos?

20. Quais tipos de comportamento são inadmissíveis na cultura dessa empresa?

Movimento Sem Noção!

Bastou um "colega" pedir uma coisa qualquer que, imediatamente, um montão de gente escreve o famoso "eu também quero". Muitas vezes sem saber o que foi pedido. Afora os pedidos absurdos que transformam tantos profissionais em Analistas e Gestores de "Obra Feita"!.

Concordo com uma colega quando, sabiamente, comentou mais ou menos isso: "Sim, posso lhe ajudar, eu sei fazer e meus honorários são...!".

Minha maior pérola encontrada até o momento foi a seguinte: "Eu fui nomeada Gerente de RH em minha empresa. Alguém do Grupo pode me indicar livros de Gerente de RH?". Alguém em sã consciência julga que na empresa da "colega" o RH um dia vai virar estratégico?

Informal e crítico esse bom artigo do Consultor Rogério Martins

Vamos ao artigo!

Você já reparou como existem cada vez mais pessoas "sem noção"?

Elas estão em todas os lugares: no trabalho, no cinema, na internet, na roda de amigos, no trânsito e por aí vai.

As atitudes destas pessoas "sem noção" vão do básico de furar fila e achar que ninguém está nem aí, até participar de grupos virtuais e pedir de tudo que se possa imaginar.

Aproveitando este último exemplo vou contar algumas coisas que tenho visto em alguns grupos que participo pela internet, grupos de estudos e discussão em áreas específicas.

Tem gente que escreve assim: "preciso de um formulário de avaliação de desempenho para hoje. Fulano de Tal". Isso é um pedido ou uma ordem? Fulano de Tal de onde? De qual empresa? Qual a aplicabilidade deste formulário na empresa?

Outro dia vejo a seguinte colocação: "Gostaria de pedir ajuda de vocês, ultimamente tenho pensado em mudar de área. Hoje trabalho na Área X, mas quero fazer coisas novas. Estou pensando em alguma área que no futuro precisará de profissionais capacitados e uma área que vejo que crescerá bastante é a Área Y. O que vocês acham, é melhor fazer um curso de Pós na área Y ou um curso de Graduação? Gostaria de ser bem assertiva na minha escolha. Por isso, peço ajuda vocês." A pessoa quer consultoria grátis para alguém que você não conhece, não sabe o histórico, não tem noção de suas capacitações. A coisa vira "chutômetro". Então, eu sugiro que você faça...

Mais uma que li recentemente: "Por gentileza estou fazendo uma pesquisa e gostaria de saber de vocês qual o piso salarial e média salarial na empresa e quais os benefícios que vocês oferecem.agradeço a todos pela ajuda. Beltrana de Tal". Veja bem, a pessoa pede algo que é confidencial, restrito às empresas, de modo totalmente informal, em um grupo aberto e nem coloca o nome da própria empresa, telefone para contato... Você acha que alguém irá responder? As próprias empresas que atuam no segmento de pesquisa salarial tem dificuldade em obter dados de modo clássico, imagine assim então. Isso é uma pessoa "sem noção".

Assim não dá! A internet veio para facilitar a vida das pessoas, aproximar os distantes, promover a democratização da informação, mas desse jeito tá ficando difícil. Se eu fosse colocar aqui todos os exemplos que tenho da última semana, esse artigo ficaria inelegível de tanta gente "sem noção". Fora os exemplos do dia-a-dia que não estou citando.

Quando escrevo sobre isso tem pessoas que torcem o nariz. Acham que estou sendo duro. Porém, já imaginou se as pessoas começarem a pedir indicações de procedimentos cirúrgicos nesses tipos de grupos. Algo assim: "estou pensando em fazer uma cirurgia para aumentar meu lábio, mas estou em dúvida sobre qual o melhor procedimento. Vocês podem me ajudar? Ah, também não posso pagar muito, pois fiz outra cirurgia recente para alongar meu dedo do pé e foi muito cara."

Será que veremos isso no futuro? Espero que não, mas pelo andar da carruagem é bem possível que esta minha idéia comece a coçar a cabecinha de algum "sem noção" de plantão...

Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde!

Recentemente assisti um filme, Whyplash. Um belo filme. Especialistas em comportamento e planejamento de carreira devem ou deveriam ter gostado. Não é minha intenção rabiscar mais um artigo sobre as “querelas da vida corporativa” e nem do desgastado clichê “lições que você pode extrair do filme...”. Logo, logo aparecerão artigos assim. Portanto, quero rabiscar apenas sobre um jovem comum, com seus sonhos e limitações. Um jovem que não pode ser rotulado como sendo da geração Y, apesar de ter apenas 19 anos. Jovens da geração Y costumam mudar de emprego quando ouvem o primeiro não ou quando o superior não lhe dá a atenção que julgam merecer. A geração Y vive com a “faca e o smartphone na mão”. Andrew vive com a "faca e o sonho na mão". 

A geração Y é um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com inúmeras atividades, frequentar as melhores universidades e realizar cursos da melhor qualidade, locais e no exterior. Isso significa, por obrigação, que são voltados para o alto desempenho. Quando se fala de Geração Y, o tema é tratado de forma quase uniforme, o que contradiz um pouco a Teoria das Competências de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.

Hoje os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se mais interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida. Como estão se comportando os jovens Y´s nos países com mercado recessivo de trabalho? Gosto muito da maneira de pensar dessa geração porém, como diz o ditado, “quando a bota aperta o calo...”.

Voltando ao tema dos rabiscos, o comportamento do professor da Escola de Música lembra muito o comportamento do Sargento do filme de Stanley Kubrick, Nascido para Matar. No filme de Kubrick, um sargento treina de forma fanática e sádica os recrutas em uma base de treinamentos, na intenção de transformá-los em máquinas de guerra para combater na Guerra do Vietnã. Tal qual o professor. 

Comparado aos dois comportamentos, O Diabo veste Prada é uma versão mais branda da relação de poder. Porém, todos querem ter os melhores integrantes em suas equipes. Por isso buscam a extrema perfeição. No reality show MasterChef, acontece algo semelhante quando os julgadores vão a campo e nem sempre os participantes ouvem o que gostariam de ouvir e nem da forma como ouvem. O jovem do filme Andrew, ao buscar seu sonho, ser um dos melhores bateristas de sua geração e ter seu nome celebrado pela crítica, fica abatido quando declarado medíocre pelo professor. 

No mundo corporativo temos dificuldades em lidar com aquilo que se chama assédio moral. Grande parte dos trabalhadores, por conta do desemprego, prefere submeter-se ao assédio moral a reclamar seus direitos nas instâncias legais. Em proporções mínimas ou elevadas, todos nós, em algum momento, já sofremos assédio moral e relevamos. Ou nem percebemos que se tratava de assedio moral ou não queríamos perceber (lembre-se da bota...). 

Não vou mais falar do filme, pois é um filme que deve ser assistido. Só comento que o momento propiciou ao Andrew virar e revirar tudo que lhe aconteceu e aprender a lidar com o inesperado.

Na Copa do Mundo nossos "meninos" não foram preparados para superar adversidades ou participar de jogos que na concepção das estatísticas seriam tranquilos.Chorar e rezar não ganha jogo. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências disponíveis podem fazer ou amenizar a diferença.

Não se abata quando lhe julgarem pequeno, sem qualificação ou o tradicional "seu perfil não é adequado". Vá à luta e supere as expectativas. Vire a mesa. Vire o jogo. Surpreenda a você mesmo. 

Diante das adversidades corporativas ou quando seu superior fala mais alto do que devia, tenha a capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade que exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com

No país dos coxinhas e petinhas!

"Escrevi esse artigo em 2015 de tão irritante que estava o momento político. Depois de dois anos começou a aparecer no blog como dos mais lidos da semana. O Grupo Governista da época, nas eleições de 2014, me vendeu um país que não existia e talvez nunca tenha existido pela rapidez como veio abaixo. Uma vez afirmei que a esquerda pertence aos poetas enquanto esquerda. Uma vez no poder, cria-se a corte e uma militância que vive das migalhas atiradas" 

Tanto o Grupo Governista quanto o Grupo Não Governista são alvos de ataques insanos nas redes sociais e na mídia. A imprensa anos atrás era muito questionada porque não comentava as matérias, apenas as lia, ou transmitia como queiram. Os artistas eram questionados porque não se engajavam nas realidades sociais. Hoje a imprensa comenta e os artistas se engajam. Em sua maioria maciça, os comentários contra esta ou aquela imprensa, contra este ou aquele artista, quando se manifestam, são movidos por raiva, ódio e quase intolerância. Não existe um “respeitar” a opinião do outro. Não pode. Você não pode me questionar. Quem é você para me questionar? 

 O Grupo Governista que tinha o apoio de todas as forças deste país em 2003 começou a perdê-la a partir de fevereiro de 2005 quando demonstrou que era “mais do mesmo”. Até as últimas eleições, a oposição se comportava no mesmo estilo do antigo MDB, ou seja, oposição consentida. A criminalidade dos “pés de chinelo” aumentou sensivelmente (matar por matar para garantir o crackinho), a corrupção que sempre houve, porém discreta, mostrou caras e garras e o desrespeito à coisa pública virou prática comum. Lembro que na campanha presidencial de 2010 a alta mandatária eleita afirmava que iria combater com unhas e dentes o avanço do consumo do crack.

Ninguém mais respeita a coisa pública porque a coisa pública não respeita mais ninguém

Se sou petinha e apoio o Grupo Governista deve ser porque tenho interesse pessoal, sou comissionado e sou massa de manobra. Se sou coxinha e apoio o Grupo não Governista deve ser porque pertenço à elite branca que quer a revogação dos benefícios sociais e a volta do Raimundo como um simplório fazedor de “bicos” e não como profissional qualificado. Pasteurização total como o amarelado artigo do Juca Kfouri. Se ele escreveu então é novidade. Por elite branca entenda que são todos os contrários aos petinhas, não importando a renda familiar, a cor e a religião. Até perdi um amigo de respeito no Face porque contra argumentei uma opinião dele. Não soube ser democrático, só sabia ser admirado

A convocação para o dia 15 de março ganhou outra convocação para o dia 13. Clima de decisão Flamengo e Fluminense, Palmeiras e Corinthians, Cruzeiro e Atlético, Grêmio e Internacional ou Bahia e Vitória. Black blocs de plantão e a serviço das duas convocações. 

Penso que o que queremos é a ampla, total e irrestrita moralização pública e política no país dos coxinhas e petinhas. Sem mentiras e chantagens emocionais. O fim dos discursos governistas e não governistas pasteurizados, repetitivos e muitas vezes sem o menor fundamento e um grande, mas um grande abraço coletivo.

Em janeiro de 2003 o Brasil estava pronto para a grande e suprema chegada ao futuro e o novo Grupo Governista tinha a faca e o queijo nas mãos. Penso que vai demorar muito para termos o mesmo clima que tínhamos naquele saudoso janeiro. 

Os politburos instalados na América Latina tem o mesmo estilão. Cesta básica ou quase básica para a militância. Os não militantes que se “virem nos 30!”

Elogio, novo estilo de gestão?

Recentemente li um artigo da Revista Exame com o título – Elogio, a nova tática para melhorar o desempenho da equipe. Os gurus de gestão organizacional descobriram que elogio faz bem e nos recomendam a prática. O que é um elogio? Um trabalho bem feito? Uma previsão bem fundamentada? Muitas coisas são dignas de elogio. 

O artigo recomenda aos líderes distribuírem elogios frequentes às suas equipes para as mesmas se sentirem motivadas. Elogio é uma chave rara. Não é para abrir portas o dia inteiro. Tem que ser bem aplicado. Na hora certa. Um bom elogio fortalece e aumenta a autoestima. Um bom elogio estimula a busca de melhorias. Um bom elogio incita o autoconhecimento. Elogios frequentes e por qualquer motivo enfraquecem. Amortecem a velocidade de buscar melhorias. Eu disse amortecem, não paralisam. Afinal o meu chefe gosta do que faço! 

Nos programas de avaliação de desempenho bem estruturados, elaborados e desenvolvidos por RH´s capacitados e envolvidos com a turma de gestores da empresa, para que todos falem a mesma língua, nas reuniões face a face entre avaliador e avaliado, os pontos fortes são destacados e os pontos fracos são discutidos.

Nas empresas onde os programas de avaliação de desempenho não terminam na salinha do Gestor, os pontos fracos, tanto comportamentais como técnicos, são alvo de participação direta do RH e do Gestor na busca de melhorias. Os elogios futuros serão consequências, não carvão de locomotiva. “Joga carvão pro trem andar, mais carvão...!”. Portanto, aplique bem seu elogio. 

Tempos atrás, um Consultor de Desenvolvimento Gerencial bem disse – Diretores e Gestores de uma grande empresa passaram todo um final de semana em um hotel fazenda para discutirem a missão da empresa. Na segunda feira estavam todos os funcionários curiosos e apreensivos com a missão. Lá pelas dez horas, um assessor da Presidência começa a pregar cartazes por toda a empresa com os dizeres: Nossa missão é fabricar e vender produtos com qualidade! Tão óbvio quanto a necessidade de se praticar o elogio! 

Elogio não pode ser tratado como se fosse um feedback. Chamar alguma coisa de feedback não faz disso um feedback". Se contém um julgamento, é uma crítica, não um feedback. Feedback refere-se a observações, jamais julgamentos ou críticas (esta frase está no livro "Real Coaching and Feedback - How To Help People Improve Their Performance" de J. K. Smart, Pearson Education, 2003). 

Agora, como citado no artigo original do The Wall Street Journal, chamar a prática do elogio como um novo estilo de gestão é a mesma coisa que chamar a missão da empresa citada como um novo estilo de tratar clientes! 

  

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente

Remuneração – Desempenho – Competências
carh.consultoria@gmail.com

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP

  

T&D no tranco!

Em uma das costumeiras reuniões semanais, sempre às segundas-feiras, logo após os comentários sobre a rodada esportiva do final de semana e as gozações de praxe, um dos diretores exclamou:

- Precisamos fazer um programa de treinamento e desenvolvimento para nossos gerentes!

- Desenvolvimento gerencial? Indagou o presidente da empresa.

- Sim, desenvolvimento gerencial! De lideranças! Precisamos tornar nossos gerentes, gerentes de verdade! Eles precisam se comportar, pensar e agir como gerentes. Como líderes!

- Vou pensar a respeito...,

No final da reunião, perto da hora do almoço, o Presidente viu-se convencido e agendou uma reunião com o Gerente de Recursos Humanos.

De uma maneira geral, muitos programas de treinamento e desenvolvimento costumam começar assim, “no tranco”!

A poderosa e imensa sala de reuniões da empresa foi transformada em um apropriado e equipado campo de treinamento. Todo o grupo gestor, durante uma longa semana, afastou-se de seus celulares, secretárias e afazeres do dia-a-dia. Na fábrica e nos escritórios. A Semana de Desenvolvimento Gerencial chegou com toda pompa e circunstância.

Para o cumprimento dos objetivos determinados no planejamento estratégico de qualquer empresa, é necessário o compromisso e o desempenho efetivo do quadro de pessoal, de forma que, o conhecimento, as habilidades e as atitudes, conduzam para o êxito corporativo. Contar com uma força de trabalho capaz de absorver e aceitar mudanças e motivada a desenvolver-se continuamente, são diferenças importantes em um mercado competitivo. Dessa forma, é necessário reconhecer a importância dos programas de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, como peça importante para o cumprimento das metas e objetivos organizacionais.

A última década foi marcada pelo avanço da ciência, pelo avanço da tecnologia e pelo crescimento brutal da demanda. Qualidade e atendimento eficaz em qualquer região do mundo. Tudo para não perder clientes. Eu acredito em Clientes, não em Duendes. Em meio a tanta empolgação, novas e velhas ideias saíram da caixa preta do mundo corporativo. Muitas delas ditadas pelo modismo através de atividades pouco ortodoxas e de difícil mensuração e acompanhamento.

Como realinhar ou continuar programas que foram pobres na formulação, no acompanhamento ou na medição dos resultados obtidos? Programas que não convenceram totalmente a alta administração de sua real necessidade? Programas comportamentais que não provocaram as mudanças desejadas?

Roteiro para uma reflexão básica

- O levantamento de necessidades de capacitação, em todo o âmbito da empresa, foi bem feito?  Está atualizado? As descrições de cargo e competências estão bem definidas? Estão focadas nos processos?

Ao desenhar um mapa de levantamento de necessidades de capacitação, fundamentado pelas técnicas e pelo modelo conceitual de gestão de competências, que um determinado cargo exige, e comparar esse modelo com as competências que efetivamente possui o funcionário, podem mostrar de imediato, a lacuna existente entre o desempenho atual e o que deveria ser, possibilitando, dessa forma, a identificação adequada e correta das necessidades de capacitação a serem cobertas.

- O pessoal de RH, encantado com a oportunidade de um evento (finalmente, até que enfim, estava mais que na hora!...), precipitou-se na escolha do tema ou da consultoria?

- O Consultor não conduziu nem concentrou as atividades em objetivos certificáveis e alinhados com os valores e com a cultura da empresa (viajou demais...)? Será que o pessoal de RH informou a ele, os valores e a cultura da empresa?

- O participante curtiu muito mais o tempinho longe do “chefe” do que o processo de aprendizagem em si?

- O Presidente e a Direção da empresa interessaram-se de fato e acompanharam todo o processo?

O pessoal de RH tem por obrigação conscientizar os gestores que suas responsabilidades não se encerram ao final de cada evento, mas sim, começam. Tendo como referencial o dia a dia de cada um dos participantes, é a hora do monitoramento e do acompanhamento dos resultados obtidos. Avaliação do retorno do investimento. Analisar, validar, corrigir e verificar o que deu certo e o que não deu certo. O pessoal de RH deve assistir na solução de dificuldades existentes para a aplicação dos conceitos e técnicas discutidas durante o evento e atuar na elaboração de instrumentos de avaliação.

Roteiro para outra reflexão básica

Após cada evento, o pessoal de RH deve refletir:

- "O que é possível colocar em movimento, em prática, em operação já, de imediato?",

- "Como o pessoal de RH pode atuar nesse processo - facilitação e operacionalização?",

- "Qual o tempo ideal para uma avaliação concreta dos resultados obtidos, técnicos e comportamentais?".

O pessoal de RH não deve ficar preocupado em elaborar relatórios e mapas de guerra, recheados com informações quantitativas (número de horas treinadas, número de treinandos, despesas com consultorias e instrutores, hotéis, transportes,...), que não possibilitam aferir resultado algum, mas sim, deve ficar ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas!

É preciso cautela quanto ao encaminhamento de gestores aos eventos abertos. Nesses eventos, citando o professor Cleber Aquino, da FEA/USP, basta um bom marketing proporcionando shows, módulos com títulos em inglês carregados de questões palpitantes e soluções a todos os problemas da empresa, gurus com nomes carismáticos e possuidores de pomposos títulos (raramente comprovados, mesmo existindo entre eles profissionais de indiscutível valor), para que os executivos se emocionem diante do "gênio" da administração, introduzido no palco como se fosse o lançamento de um produto.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente

Remuneração – Desempenho – Competências
carh.consultoria@gmail.com

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP

Sem foco no resultado, T&D confunde e constrange!

Pesquisa com mais de 100 empresas mostra que 70% dos funcionários não vêem relação do que aprenderam nos programas com o dia a dia do trabalho.

Sem as ferramentas adequadas para medir a eficácia e o retorno dos treinamentos, especialmente no quesito comportamental, as organizações sofrem com a falta de objetividade na hora de definir a forma e o conteúdo dos programas. Desse modo, ao invés de melhorar a performance, os treinamentos podem acabar confundindo e até constrangendo os participantes.

Esta é uma das principais conclusões de uma pesquisa inédita realizada pela Rossetti Consultoria com mais de cem empresas de médio e grande porte no Brasil. Para Fabrizia Rossetti, sócia-diretora da consultoria, com a economia aquecida e a conseqüente expansão dos negócios, muitas empresas aumentaram os investimentos na capacitação de seus quadros. Além de suprir a carência de mão de obra qualificada, a prática serve também para reter e engajar os talentos. Isso só se torna possível, no entanto, ao customizar os programas e mensurar seus resultados.

“Com a alta demanda, muitas vezes as organizações contratam treinamentos padronizados, ignorando que atuam em negócios e realidades distintas”, afirma. Um exemplo disso é que, embora os colaboradores se sintam valorizados e reconheçam que existe uma preocupação por parte da companhia com o seu desenvolvimento, mais de 70% têm dificuldade em ver a relação do que foi visto nos cursos com sua prática diária de trabalho.

O mesmo número de gerentes de RH relatou ter oferecido treinamentos que depois foram percebidos como não adequados à realidade da empresa.

Além disso, 20% dos empregados não entenderam nem o motivo de sua convocação, pois o tema do programa proposto era totalmente estranho as suas atividades. “Cada empresa tem necessidades e problemas específicos e isso deve ser levado em conta”, diz Fabrizia.

Entre os gestores, ainda que a maioria reconheça a importância dos treinamentos comportamentais para alinhar os valores e o comprometimento dos colaboradores com a cultura da organização, apenas 20% fazem a medição do resultado. “Sem isso, não se consegue mostrar aos investidores o impacto dos cursos da maneira clara e, no primeiro sinal de crise, eles são cortados”, ressalta, lembrando os cortes feitos no final de 2008.

Uma discrepância apontada na pesquisa se refere à avaliação do colaborador durante os treinamentos comportamentais. Mais da metade dos participantes afirmou se sentir vigiados, avaliados ou fiscalizados. Cerca de 70% dos gerentes admitem essa prática e a consideram como parte do processo, mas 60% dos consultores de RH, responsáveis pela criação e aplicação dos programas, dizem que isto não deveria fazer parte dos objetivos. “A grande maioria dos consultores reclama ainda que não recebe os recursos adequados de tempo e planejamento das empresas para atingir os resultados esperados nos treinamentos”, diz.

A sócia-diretora ressalta que, ao contrário dos treinamentos técnicos, os comportamentais envolvem estímulos vivenciais e as famigeradas dinâmicas de grupo. Para Fabrizia, essa técnica ficou marcada negativamente ao ser difundida de forma distorcida no começo da década e até hoje é aplicada pelas organizações como uma espécie de recreação. No estudo, 45% dos profissionais disseram ter se sentido constrangidos ou infantilizados durante os exercícios em equipe e 30% não sabem por qual motivo tiveram de passar por isso e como os jogos se relacionam com o trabalho.

“A técnica original, conhecida por dinâmica dos grupos, promove a troca de experiências e traz resultados bastante positivos. Para isso, ela precisa ter metodologia, respeitar o conhecimento prévio e a aprendizagem do adulto”, afirma.

Fonte: VALOR ECONÔMICO - Autor: Rafael Sigollo