CONARH 1990 - Vida e Morte Severina

Compartilho com vocês, uma adaptação do auto “Vida e Morte Severina”, de João Cabral de Mello Neto, proferida no XIV CONARH, realizado na cidade do Recife, há mais de 20 anos.

A adaptação para o "povo de RH", foi feita pelo consultor e professor pernambucano, Fernando Antonio Gonçalves, e encerrou sua apresentação.

Ao ler, associe o texto para a época política e social brasileira de 1990.

Muitos Severinos, iguais em tudo na vida,

cabeça grande, ventre crescido, pernas finas,

sangue que tem pouca tinta, a morrer de morte igual, morte severina,de velhice antes dos trinta,

de emboscada antes dos vinte, de fome um pouco por dia,Severino retirante, expulso pelos donos de terra e gente.

Severino de Maria, que queria espalhar-se mais, ter uns hectares de terra nas várzeas, não chão batido, de areia lavada.

Severino de Maria, morador das periferias do Oiapoque ao Chuí, que queria voar mais livre,

e entender que liberdade não é apenas uma calça comum e desbotada.

Severino de Maria, estamos vivendo uma econômica ilusão, desmemoriados que somos, pouco importando o alerta de André Malraux: “a dignidade é o contrário da humilhação!”

Severino de Maria, nós lhe pedimos perdão, importar não é o que importa, o que importa mesmo é teto, escola e feijão.

Severino de Maria, a levar coisas de não, fome, sede e privação. Só morte tendo encontrado, quem pensava encontrar vida, e o pouco que não foi morte foi de vida severina.

Severino de Maria, pai dos meninos de rua, dos trombadinhas da Praça da Sé, de Ceilândia, Taguatinga,

da Praça Tiradentes, Candelária, Pina e outras tantas, ouvidos da caatinga, meninos que roubam pra sobreviver, abençoados por Deus.

Severino de Maria, seus filhos moldura esquálida, criança pálida, criança franzina, menino guenzo,

tão belo como um sim numa sala negativa.

Severino de Maria, pai dos nossos funcionários, que nada entendem de mais-valia mas que percebem todo dia a agonia dos seus salários.

Severino de Maria, meu irmão de caminhada, como é dificil defender só com palavras a vida,

ainda mais quando ela é esta que se vê, vida severina.

Severino de Maria, nós, RH, ainda não sabemos ouvir as meninas, evitar a mediocridade,

incrementar a emoção, o contato, a criatividade, ouvir o que não foi dito, perceber o corporal,

registrar a dor e o mal, enaltecer o que é nobre, imaginar o que é ser pobre.

Severino de Maria, nós ainda não sabemos elaborar um querer coletivo porque a casa está troncha,

todo mundo está faminto, não se nascendo outra vez, e ao invés de galo, vive-se pinto.

Mas nós desejamos Severino de Maria, nos livrar contigo dessa cova de bom tamanho que á nossa parte nesse latifúndio. E também nos libertar, Severino meu irmão, de uma cultura que não é nossa, consequência maior de uma fossa, que é deserta de idéias e que nos foi imposta prá quem gosta e quem não gosta. Precisamos pensar mais, Severino de Maria, para denunciar e anunciar, conhecer para criticar, combater o bom combate, com bagagem cultural enxotando todo mal.

Ajude-nos Severino retirante, para que possamos ajudá-lo a manter nossa altivez. Com sua voz, acharemos nossa vez, nossos braços, seu regaço, seu espaço, nossa sobrevivência. Você é Severino de Maria, porque somos uma nação endividada, submissa, encarcerada, ração maior de agiotas que, lá fora querem mais, nos fazendo crer na inexistência de outras alternativas para também podermos SER.

Meu companheiro de sina, muitos nos imaginam uma nação severina, caudal de alienados, sem presente nem passados, sem teóricos nem cientistas, surdos e mudos, sem vistas, sem virilidade e ardor por uma causa de amor, que é amar a todo um povo expulsor de estrangeiro, povo muito brasileiro.

Somos menos que você, Severino de Maria, pois de você precisamos e do seu suor escorrido.

Mas sua liberdade será, a bem da verdade, nossa maioridade Severino de Maria, neste encontro faltou você. Você não veio, ausentou-se.

Mas nós, RH, aprendemos que o nosso bom viver vai precisar de você e do seu modo de agir,

desse seu modo de rir,amarelo como os seus, dessa maneira sublime de pensar também em Deus.

E de olhar desconfiado, pés descalços, calejados, esperança sem igual de ver bem perto um final.

Severino de Maria, obrigado aqui e agora, pois em você, a toda hora, desesperança não há.

Obrigado por nos fazer compreender pra transformar, ensinando a todo instante à mente que se prepara, pra ficar sempre ao seu lado, lado a lado, companheiro, dizendo pro mundo inteiro, fico contigo, não saio, sob chicote e a vara: “só deixo meu cariri no último pau de arara”!

"Arquivo confidencial corporativo" - 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso - Parte I

A matéria abaixo saiu na Revista Você S/A. A editora Márcia Rocha, apresenta a  consultora de carreira americana Cynthia Shapiro. Cynthia Shapiro revela os bastidores da vida corporativa e diz que "competência é o que menos importa", "o RH não é seu amigo" e "quem merece não ganha aumento". 

Esse é um bom momento de Rheflexão e Rheleitura do que fizemos, estamos fazendo e queremos fazer em Gestão de Pessoas! O livro foi escrito em 2005.

À primeira vista, a consultora de carreira americana Cynthia Shapiro parece exagerada. Mas ela garante que não é paranóia acreditar que toda empresa tem uma agenda oculta e um código que é preciso desvendar para não ser eliminado do jogo. Esse é o pano de fundo de Corporate Confidential ? 50 Secrets Your Company Doesn`t Want You To Know and What To Do About Them (Editora St. Martins Griffin), que, em português, pode ser traduzido como "Arquivo confidencial corporativo" 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso. 

Nos seus tempos de executiva de RH, Cynthia conheceu como as coisas funcionam do outro lado do balcão. Quem pensa que tudo está sempre bem entra cego nesse jogo e é surpreendido no meio do caminho, disse ela na entrevista que concedeu, por telefone, de seu escritório nos Estados Unidos.

A seguir, os primeiros 20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia

1 - Competência não é o mais importante

Não é só talento e trabalho duro que garantem seu emprego, mas a percepção que a companhia tem sobre você. Para descobrir isso, tente se olhar como se fosse o dono da empresa. Será que você é alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia? Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade, ou está pensando apenas em pegar seu salário no fim do mês?

2 - Os otimistas se saem melhor

Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos (copo meio cheio).

3 - O RH não é seu amigo

Não use o RH como confessionário, achando que ele é algo à parte. É claro que o que você disser não vai ser espalhado aos quatro ventos, mas, em determinadas circunstâncias, pode ter de ser revelado para quem toma as decisões na companhia, ou seja, seu chefe, outros executivos, o CEO. Sendo assim, suas confidências podem tirá-lo do páreo na hora de decidir, por exemplo, as promoções de sua área.

4 - Pare de provar e comece a providenciar

Se você acabou de ser promovido e ganhou uma equipe, não caia na armadilha de ficar provando que aquele cargo lhe pertence. Esse é um erro que a maioria das pessoas comete. Além de ser ruim para seu futuro na nova posição, agindo assim você vai afastar quem realmente o ajudará a se consolidar como gestor: sua equipe. Por isso, coloque-se a serviço do time e trabalhe para que todos consigam finalizar, e bem, o que têm para fazer. Esse é seu trabalho agora.

5 - Não revele a sua idade

O problema não é os outros saberem quantos anos você tem, mas agir de maneira a reforçar o medo que a empresa associa a profissionais desatualizados. Portanto, mantenha-se bem informado e risque do seu discurso frases como: No meu tempo era assim? ou Não sou bom com essas modernidades tecnológicas?

6 - Não é inteligente ser inteligente

Geralmente, os recém-chegados são os mais ansiosos para mostrar o que sabem. E acabam se tornando muito inconvenientes porque querem corrigir tudo, inclusive o chefe. Então, antes de falar, veja se suas idéias são bem-vindas.

7 - Para progredir na carreira, os outros têm de achar que você faz seu trabalho com o pé nas costas!

Mesmo que esteja atolado, não demonstre. Se você parece sempre atarefado e ansioso, dificilmente vai ser cotado para receber uma promoção, que, no final das contas, significa mais trabalho pela frente.

8 - Pegue trabalho extra

Melhor ainda se for alguma coisa que seu chefe não gosta de fazer ou algum trabalho de uma área estratégica. Ao agir assim, você mostra para todos que dá conta do recado, não só do seu, mas do trabalho dos outros também.

9 - Ter amigos na empresa pode ser perigoso

Certa vez, conheci uma moça que era ótima profissional, do tipo entusiasmada com o trabalho e feliz com a empresa. Acontece que ela tinha uma amiga que era o oposto. Em um processo de demissão, essa moça foi para a rua junto com a outra. Ficou surpresa, claro! O problema é que a empresa achava que ela tinha sido contaminada pela outra e que iria se tornar uma profissional tão negativa quanto a amiga. Por isso, tome cuidado com suas amizades, ou seja discreto para não ser prejudicado.

10 - Falar sobre a vida pessoal no escritório pode prejudicar sua carreira

Você falou sobre seu divórcio para quem quisesse ouvir, inclusive para o chefe. Pouco tempo depois, ele tem que decidir quem vai tocar o novo projeto da área. Aí, ele pode pensar assim: Não vou passar para o fulano que acabou de se divorciar para não estressá-lo ainda mais. Entendeu agora por que você deve evitar comentar sobre sua vida pessoal no escritório?

11 - Quem merece não consegue aumento

Pedir aumento usando um "eu mereço" como argumento é a melhor maneira de conseguir um "não" como resposta. A empresa não quer saber se você merece ou não, mas se você agrega valor para os negócios. Então, esse deve ser sempre o pano de fundo do seu pedido.

12 - Nem pense em tirar um mês de férias

Hoje, com a velocidade com que as coisas acontecem, esse é o caminho certo para se tornar dispensável. As companhias são como organismos que se adaptam rapidamente a uma condição adversa  no caso, sua ausência. Melhor tirar uma semana de cada vez. Sete dias são a medida certa para fazer as pessoas sentirem falta de você e de seu trabalho.

 13 - Para perder a batalha, comece a se defender

Em algum momento da carreira, você vai se confrontar com alguém. Isso é certo. Assim como também é certo que a empresa (e o chefe) não quer saber quem tem ou não razão. O que está sendo observado é como você lida com a situação. Por isso, na hora da discussão, resista à tentação de se defender. Simplesmente ouça. Pode apostar que você vai ser visto com outros olhos se começar a se comportar dessa maneira.

14 - A avaliação de desempenho não é sobre o seu desempenho

Nessas avaliações, o que está em jogo não é sua opinião sobre seu trabalho, mas como o chefe percebe sua performance. Para não ter surpresas ruins da próxima vez, é bom marcar reuniões periódicas para ver o que ele espera de você. E, na hora H, não se desculpe, não acuse ninguém nem diga que você já fez o que ele pediu.

15 - Não use a avaliação de desempenho como a única ocasião para dar feedback

Não espere uma ocasião formal para posicionar sua equipe sobre sua percepção das coisas. Assim, você prepara o espírito das pessoas para a avaliação de desempenho. E ganha a confiança delas, porque vai soar mais coerente.

16 - Se está tentando fazer sua equipe gostar de você, provavelmente já perdeu o respeito dela

A necessidade de ser querido pela equipe pode ser mortal para um gerente novo no cargo. Se você está preocupado com isso, é muito provável que não esteja agindo como gestor. Melhor não misturar as coisas. Afinal, você está lá para ajudar o time a se desenvolver, e não para ser amigo das pessoas.

17 - O problema não é errar, mas a maneira como você lida com isso

Todos cometem erros, do contínuo ao presidente. Na verdade, erros são um bom sinal porque mostram que as pessoas estão tentando novas soluções. Então, sua preocupação não deve ser com o erro em si, mas com a maneira como você age nessa situação. Se assume a responsabilidade, mostra que aprendeu e que o fato não irá se repetir.

18 - Só porque você é o chefe não tem que saber todas as respostas

Você não é guru para ficar dando conselhos e resolvendo problemas para seus subordinados. Agindo assim, você está criando um bando de dependentes. Como gestor, seu trabalho é ajudar o time a descobrir a solução.

19 - Sua mesa diz quem você é

O visual de seu espaço de trabalho deve refletir seu profissionalismo, não seu estilo pessoal. O dono de uma mesa bagunçada corre o risco de ser visto como um profissional caótico. Por outro lado, uma mesa vazia pode passar a mensagem de que a pessoa está só de passagem ou, pior, que não trabalha ali.

20 - Proteja seu "novo eu"

Você decidiu mudar de postura para melhorar sua situação no trabalho? Perfeito! Mas não entre em detalhes quando vierem perguntar por que você parece tão diferente. Diga apenas que percebeu como gosta do que faz. É o que eu chamo de proteger seu "novo eu". Isso é importante até que a mudança se torne consistente e a empresa perceba que você realmente amadureceu.

LEIA A PARTE II

https://observatoriorh.blogspot.com/2018/07/arquivo-confidencial-corporativo-50.html

A evolução dos conceitos da Administração nas últimas décadas - O que mudou/evoluiu de 2001 até os dias atuais? - Parte II

O texto a seguir foi construído em cima de uma matéria da Revista Exame do ano de 2001.

A evolução dos conceitos da Administração nas últimas décadas

1991

Surge no Brasil o conceito de dowsizing, que pouco tempo depois se transformaria num dos capítulos mais dramáticos da década. Apoiado no avanço da tecnologia, na busca por custos reduzidos e no aumento da competitividade, foi o argumento para o genocídio corporativo.

O país entra na onda da ISSO 9000, um conjunto de normas mundiais usado para garantir a qualidade de produtos e serviços. Num prazo de cinco anos, o Brasil se transformaria num dos recordistas mundiais de certificações – umas para valer, outras nem tanto.

1992

Terceirização passa a ser o termo do momento. Cunhado na empresa gaúcha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas páginas de Exame.

Um artigo de capa sobre benchmarking apresenta o tema: “Uma nova técnica de gestão ensina às empresas como prosperar copiando o que dá certo nas outras”. Um dos exemplos a ser copiado no item qualidade é a Honda.

1993

O mundo dos negócios jamais seria o mesmo depois que os americanos Michael Hammer e James Champy publicaram seu livro-manifesto Reengineering the Corporation.A palavra “reengenharia” aparece pela primeira vez no país, numa reportagem de capa de agosto de 1993. Em pouco tempo as Empresas passariam a sofrer de anorexia corporativa e milhões de pessoas no Brasil e no mundo perderiam o emprego em nome das teorias de Hammer – um equívoco brutal, segundo o próprio.

Empowerment – o poder dividido em nome dos resultados. As pessoas, enfim, passam a ser vistas como a diferença entre empresas mais eficientes ou menos eficientes.

1995

Depois da terceirização, é a vez da quarteirização: o especialista cuida do especialista.

A grande novidade da década é o conceito de learning organization, termo criado pelo americano Peter Senge para mostrar a importância do aprendizado constante nas empresas.

A cultura empresarial adquire importância após a publicação de Feitas para Durar, livro dos americanos Jim Collins e Jerry Porras. Para os autores, o que determina a supremacia de algumas corporações sobre outras é o compromisso e a consistência com seus valores básicos.

1996

Você se lembra da diversificação pregada na década de 70? Pois esqueça-a. O foco torna-se o mote das empresas.

1997

Gênios ou idiotas? Qual desses adjetivos caracterizava melhor os gurus da administração? Nos Estados Unidos, a indústria de seminários empresariais movimenta cerca de 20 bilhões de dólares anuais. Sem contar os 750 milhões de cópias de 2000 títulos de negócios lançados por ano. O livro Os Bruxos da Administração, dos jornalistas ingleses John Micklethwait e Adrian Wooldridge, questiona a seriedade e a irrefreável necessidade de autopromoção dos gurus de gestão e torna-se best-seller.

1998

O crescimento vertiginoso da alemã SAP é simbólico do fenômeno dos softwares de gestão, capazes de cruzar informações de diversas áreas da empresa. O programa inaugura o bilionário negócio dos pacotes tecnológicos de gestão.

A responsabilidade social passa a fazer parte da agenda estratégica das empresas.

1999

A economia da internet joga por terra muito do valor dado pelo taylorismo ao mundo físico. Idéias valem mais do que máquinas. Conhecimento e talento são sinônimos de capital. É preciso gerir o intangível, administrar o conhecimento. A grande questão, até hoje não respondida, é qual a melhor forma de fazer isso.

O Seis Sigma revoluciona a GE. John F. Welch, CEO da General Electric, prevê que o programa Seis Sigma economize de 5 a 10 bilhões de dólares ao longo da década seguinte, alem de lucros extras. O sistema que permite reduzir a quase zero os defeitos de uma linha de produção nasceu na Motorola, na década de 80, e ajudou a notabilizar Welch como o executivo do século.

O CRM (customer relationship management) é a gestão do relacionamento com o cliente, que toma o lugar do produto como centro da corporação ideal. Tornou-se um nicho quase tão rentável para os fabricantes de tecnologia quanto os softwares de gestão.

2000

Fusões, comércio global e pressões sociais fazem que a gestão ambiental ganhe uma importância sem precedentes.

2001

A governança corporativa surgiu nos Estados Unidos nos anos 80 e ganha destaque no Brasil com a nova lei das sociedades anônimas e no Novo Mercado da Bovespa.

O mercado editorial se volta para as inseguranças geradas por um turbilhão de transformações. Lançado em 1998, Quem Mexeu no Meu Queijo?, livro do médico americano Spencer Johnson sobre como lidar com tantas mudanças, já vendeu mais de 10 milhões de exemplares em 11 idiomas.

O que mudou/evoluiu de 2001 até os tempos atuais!

Leia a Parte I

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2014/06/a-evolucao-dos-conceitos-da.html

A evolução dos conceitos da Administração nas últimas décadas - 1970 a 1990 - Parte I

Os cenários empresariais evidenciam que o formato do emprego atual, da carteira assinada, será cada vez mais escasso. A partir da última crise da economia mundial, o que já era bastante claro ficou mais claro ainda: é preciso fazer mais com menos!

A era de torneiras abertas acabou. Qualquer investimento feito hoje será muito bem avaliado na relação custo/benefício/retorno. E é essa relação que tem a chave do cofre de onde sairão os projetos.

Vamos analisar a evolução da Administração nas últimas décadas e refletir sobre as mudanças provocadas e, principalmente, como nos saímos desde então.

O texto a seguir foi construído em cima de uma matéria da Revista Exame do ano de 2001.

A evolução dos conceitos da Administração nas últimas décadas

Reengenharia, Downsizing, Benchmarking, Qualidade total, Tecnologia da Informação, Gestão do Conhecimento. Eis alguns dos conceitos, fatos e até enganos que marcaram a trajetória da administração e dos negócios nas ultimas três décadas.

Nas ultimas décadas, homens (muitos) e mulheres (ainda poucas) de todo o mundo vêm tentando o que muitos consideram impossível: transformar a gestão dos negócios numa espécie de ciência. Nestes 30 anos, uma infinidade de teorias e de teóricos surgiu. Algumas teorias marcaram época, mudaram rumos, transformaram a vida das empresas e, sobretudo, das pessoas que fazem o mundo dos negócios. Muitas provaram ser erradas e absurdas. Algumas foram mal compreendidas. Todas, de alguma forma, fazem parte da historia recente das corporações.

Nos anos 70 e 80, essas estórias retratam a busca pela melhoria da produtividade. É uma era marcada pelo kanban, celebrizado no sucesso da japonesa Toyota, e pelo surgimento de estruturas hoje banais, como as centrais de distribuição. Peter Drucker, o pai da administração moderna, foi o primeiro a vislumbrar o que viria depois, nos anos 90: as teorias se voltam para bens intangíveis, como a gestão do conhecimento e o relacionamento com os clientes. É também a decada dos gurus e do culto a grandes executivos, cuja personificação máxima é Jack Welch, o homem que durante 20 anos comandou a GE, e do domínio da tecnologia. Para onde olhar daqui para frente? Muito provavelmente, para as pessoas. Os trabalhadores do conhecimento serão avaliados e valorizados de acordo com sua habilidade de criar, imaginar, julgar e construir relacionamentos.

1970

- O conceito da teoria das filas, técnica criada pela indústria americana para calcular o aumento da capacidade de produção, quando a ociosidade se aproxima de 10%, chega ao Brasil.

- Saldo de caixa negativo é a maior ameaça ao prestigio de administradores financeiros. Para ajudá-los, os americanos criaram um método simples, o cash flow. Surge o velho e bom fluxo de caixa.

1975

A primeira entrevista de Exame com Peter Drucker, o pai da administração moderna, então um jovem de 65 anos, feita em sua casa, em Claremont, na Califórnia. Durante a entrevista, vez por outra um despertador tocava. Era hora de Drucker regar as roseiras de seu quintal. Um de seus ensinamentos tornou-se uma espécie de mandamento permanente do capitalismo: “O mercado é definido pela demanda, não pela oferta”. Em outra passagem, ele alerta para o surgimento da globalização: “Todos os homens de negócios tem de estar atentos ao fato de que existe uma economia mundial, por mais local e restrito que seja o mercado de seus produtos”.

1977

A diversificação surge como alternativa para o crescimento. Duas décadas depois, o termo estaria praticamente enterrado. A palavra de ordem passaria a ser o foco.

1978

É o início da disseminação do conceito de planejamento estratégico, divulgado pelo consultor americano Igor Ansoff.

1981

A análise de valor, um método para eliminar custos supérfluos na elaboração de produtos, torna-se popular entre as empresas brasileiras.

1982

A ABB publica o segundo balanço social no país, numa época marcada por greves e pela tensão nas relações entre sindicatos e empresas. Plantava-se a semente do que viria a ser conhecido como responsabilidade social corporativa.

O desempenho de empresas japonesas como Toyota e Sony ajudam William Ouchi, professor de administração da Universidade da Califórnia, a vender mais de 1 milhão de exemplares do livro Teoria Z, traduzido em 13 idiomas, e a ministrar palestras em todo o mundo, inclusive no Brasil. O conceito prega a criação de empresas Z – nascidas no Ocidente, mas com características da gestão japonesa, como emprego duradouro e responsabilidades coletivas.

Dois obscuros funcionários da McKinsey, Tom Peters e Robert Waterman, inauguram a era dos gurus da administração com o lançamento do livro In Search of Excellence (traduzido no Brasil como Vencendo a Crise). Cinco milhões de exemplares foram vendidos em tempo recorde. Os executivos estavam ávidos por conhecer as razões do sucesso das companhias mais bem administradas dos Estados Unidos. A IBM, que tempos depois quase iria à falência, era onipresente em suas páginas. Quase 20 anos depois, Peters viria a público para dizer que havia falseado alguns dados presentes no livro. O que o mais espalhafatoso dos gurus não faz para continuar na berlinda. . .

1983

O artigo “O que muda (e o que se ganha) com o kanban” apresenta a prática japonesa do just-in-time, que até hoje ajuda a reduzir estoques nas fábricas. A busca por produtividade se transformaria em febre.

1984

Os pallets – esses banais recursos das linhas de produção – são usados por apenas 30% das empresas brasileiras.

1988

A qualidade total surge como uma religião no meio corporativo. O Japão, país que quase destruiu a indústria automobilística dos Estados Unidos, é sua meca. E os americanos W. Edwards Deming e Joseph Juran, seus grandes missionários. Seu mantra, nunca contestado desde então: “Fazer certo desde a primeira vez”.

  

1990

A administração participativa é abordada numa reportagem de capa da Revista Exame. Aparecem os primeiros sinais de que as fronteiras internas cairiam e de que o poder nas empresas sairia das mãos de indivíduos para as de grupos de trabalho

Leia a Parte II

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2014/06/a-evolucao-dos-conceitos-da_24.html

  

Muitos programas de treinamento e desenvolvimento costumam começar “no tranco”!

OBSERVATÓRIO RH: Muitos programas de treinamento e desenvolvimento costumam começar “no tranco”!

Papel estratégico ainda é desafio para RH´s

Há pelo menos 10 anos, pelas minhas andanças como Consultor ou minhas andanças no mundo corporativo, que ouço e/ou leio sobre o tema "RH Estratégico". A matéria abaixo é desse mês, portanto, "fresquinha". Ao lê-la vocês terão um sentimento que "já assistiram esse filme"! Não importa, o conteúdo é bom e "vale a pena ler de novo"!

Ser cada vez mais estratégica para os negócios passou a ser a principal missão da área de recursos humanos nas organizações, em um cenário de crescente internacionalização das economias, fusões e aquisições. Mas uma pesquisa da consultoria Hay Group com 1.400 companhias de 80 países indica que dois terços dos profissionais da área consultados não consideram que exercem essas novas tarefas plenamente bem.

“Quando perguntamos se o RH tem de ter um papel estratégico, os líderes das organizações dizem que sim. Mas quando perguntamos se ele exerce esse papel, tanto gestores quanto profissionais da área acham que não”, diz a diretora do Hay Group, Vanessa Fernandes.

O RH, segundo ela, ainda tem uma atuação muito mais voltada para procedimentos técnicos de pessoal em grande parte das organizações. Na mais avançadas, no entanto, duas preocupações são crescentes: inovação e pessoas. “As empresas se diferenciam pelo foco no capital humano, olham para as pessoas como algo que vai fazer a diferença para o negócio.”

O rápido crescimento do Grupo Fleury na última década fez com que a organização adotasse, no ano passado, uma série de medidas para aumentar a capacidade de atrair e reter colaboradores. “A empresa fez mais de 25 aquisições, e nossos processos sofreram um pouco. Oitenta por cento dos nossos colaboradores têm contato direto com os clientes, e 70% dos nossos custos são com gente, o que torna nosso desafio maior ainda”, diz o diretor executivo de pessoas, estratégia, inovação e sustentabilidade da companhia, Marcelo Cardoso.

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http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,papel-estrategico-ainda-e-desafio-para-rhs,1504241

Como contratar melhor e construir boas equipes em TI

Sandra Gittlen, NetworkWorld/EUA

A decisão de contratações pobres em TI pode comprometer os orçamentos, o ânimo dos outros trabalhadores e o futuro de uma empresa. Aceitar currículos irrelevantes para contratar um candidato longe do ideal, porque o trabalho está acumulando, é um dos clássicos erros de contratação que minam o

desempenho dos gestores.

Existem algumas medidas críticas que as empresas devem adotar para estancarem as más contratações - a mais importante é jogar fora a ideia de que contratar é algo basicamente instintivo.

Para ajudar a evitar desastres, identificamos oito erros comuns na contratação e dicas para evitá-los.

1. Postar uma descrição de vaga mal escrita No momento em que as empresas percebem que precisam de mais pessoal de TI, muitas vezes já estão sobrecarregadas. Isso pode levar os gestores a correrem, serem simplistas na descrição da vaga ou delegarem a tarefa para a equipe de RH.

"O RH nunca será tão atualizado sobre requisitos [relevantes] como a TI. Se concentram demais em habilidades e anos de experiência", diz Mark Herschberg, diretor da empresa de consultoria Consulting White Knight.

As descrições de vagas pouco detalhadas e o tratamento inadequado da cultura da empresa e do departamento podem gerar mais trabalho depois, acrescenta Herschberg.

Rachel Russell, diretora de marketing da TEKsystems, recomenda ainda priorizar cinco características mais desejadas para cada posição e sua organização geral. "Embora possa ser terapêutico escrever toda habilidade possível e atributos que você gostaria em um novo contratado, esperando encontrar alguém que preencha a longa lista de critérios, o melhor é fazer uma auditoria interna de seus empregados bem-sucedidos e listar apenas 5 atributos que você considera que faltem ou que gostaria de reforçar.

É possível encontrar candidatos com algumas habilidades, mas não todas. Então, é preciso esquecer a ideia de identificar todas as características em uma pessoa. Isso gera a contratação de dois ou mais profissionais para atender as necessidades da organização.

Outra providência importante é atualizar aquela boa descrição da vaga que você fez no passado, com sucesso. "Certifique-se de que a atual descrição da vaga não é a mesma que você usou há 10 anos para a mesma posição e acha que o RH acha que será atraente para os candidatos, descrevendo projetos

interessantes e regalias", diz Tracy Cashman, sócio e gerente geral da TI da divisão de pesquisa da consultoria WinterWyman, de Boston.

2. Ser hiper-focado em habilidades técnicas

Na contratação de gerentes, RH e recrutadores podem cair na armadilha de tentar contratar candidatos com base unicamente em habilidades técnicas, em vez deve enfatizar traços comportamentais, tais como a capacidade do candidato para aprender, habilidades para resolver problemas, nível de adaptação e capacidade para o pensamento inovador e colaboração.

Singh recomenda incorporar técnicas de entrevista que avaliam habilidades sociais, tais como a forma como a forma com a qual os candidatos vão lidar com cenários comuns na empresa, dando a esses resultados o mesmo peso das habilidades técnicas nas decisões de contratação. As empresas devem procurar avaliar a capacidade de prestação de serviço aos clientes internos e externos, a solução de problemas e as habilidades de comunicação dos candidatos.

A capacidade de ajustar-se também é importante. "Uma organização deve assegurar que o candidato tenha aptidão social adequada para a rápida assimilação por parte da equipe, a fim de causar um impacto imediato", diz Joel Capparella, vice-presidente da empresa de outsourcing Yoh. A química da equipe é provavelmente um dos aspectos mais importantes da contratação. Não importa o quão competente o candidato seja, se for de difícil trato será como uma maçã podre que pode arruinar o moral de uma equipe.

3. Ter uma visão de curto prazo

Os gerentes de contratação, por vezes, recrutam para as suas demandas imediatas em vez de pensar nas habilidades que vai precisar ter no futuro. Por exemplo, focam em encontrar desenvolvedores Java em vez de olhar para profissionais de TI com um amplo conjunto de habilidades de desenvolvimento web.

"Líderes tentam encontrar uma agulha em um palheiro, porque eles acreditam que a falta de determinada habilidade pode quebrar a empresa", diz Amelia Generalis, vice-presidente de RH da SAP.

A visão de curso prazo não só é míope, como também dificulta a obtenção de um pool de talentos. A criação de uma visão de longo prazo para a posição atrai candidatos que poderiam ser melhores para toda a empresa. 

Uma abordagem possível para atender um problema pontual é treinar os atuais funcionários para suprir as lacunas de competências imediatas.

4. Apressar o processo de contratação

Quando o trabalho está se acumulando, é tentador para dizer "sim" a um candidato com base na principal necessidade do projeto.

"É fácil desconsiderar que, no processo de recrutamento, a paciência é uma virtude", diz Russell, da TEKsystems. "Não importa o quão tentador seja, não comprometa a qualidade por conta da velocidade."

Jeff Gordon, fundador da agência de marketing online Interactive99 e ex-recrutador da indústria, concorda. "Sua decisão de contratação é a decisão mais importante. Se uma empresa escolhe a pessoa errada, essa

decisão pode ser mais dolorosa do que permanecer com a vaga em aberto", diz ele.

Ele acredita que as empresas devem avaliar pelo menos três candidatos para uma melhor compreensão de seus pontos fortes e fracos. E se identificarem bandeiras vermelhas no processo de triagem, não passar por cima delas.

"Vale a pena esperar para fazer uma grande contratação", diz Gordon.

5. Prolongar demais o processo de contratação

Mas levar muito tempo para preencher uma vaga pode ser tão prejudicial quanto fazer contratações precipitadas - especialmente quando determinados cargos de TI, tais como desenvolvedores, estão com demanda aquecida.

"Nosso processo de entrevista para talentos de TI é longo, com entrevistas que podem envolver até quatro passos", diz Joanne Johnson, diretor de recrutamento para a integradora Force 3.

Ela reconhece que esta abordagem tem seu preço, como a desistência dos funcionários e pedidos de demissão de funcionários descontentes.

Para garantir que a empresa tenha condições de atrair candidatos de alto nível, e contratá-los, Johnson educa gerentes de TI a como agilizar entrevistas e a tomada de decisão.

6. Desconsiderar os talentos internos

O melhor candidato para o trabalho pode estar bem debaixo do seu nariz. No entanto, você só saberá se a empresa tiver um bom programa de plano de carreira para seus funcionários, diz Russell.

"Todo trabalhador gosta de ter uma visão de como ele pode se desenvolver e progredir. Mostrar as oportunidades de crescimento que existem dentro da empresa vai ajudar a manter e a revelar talentos", diz ela.

A SAP usa seu software de gestão de capital humano SuccessFactors para acompanhar as competências dos trabalhadores. Mapeia as habilidades internas disponíveis e os requisitos de projeto para identificar candidatos às promoções ou transferências. Funcionários são capazes de adicionar habilidades, tais como gestão de projeto ou uma nova tecnologia, garantindo perfis sempre atualizados.

Amelia Generalis diz que mapear o capital humano da empresa equivale a ter um inventário de seus bens tecnológicos, acrescentando que o software da empresa proporciona visibilidade única sobre os recursos existentes para que você possa treinar a equipe interna em tempo de liderar projetos futuros.

O mapeamento é uma ferramenta indispensável também na retenção de talentos. Os gestores precisam encontrar formas de manter os bons profissionais sempre motivados, para que eles fiquem menos propensos a aceitar outras ofertas de emprego.

7. Não educar os recrutadores sobre suas necessidades de contratação Um grande erro é ter recrutadores não familiarizados com a mais recente tecnologia ou mudanças no estilo de trabalho, acumulando currículos demais e/ou inapropriados nas mesas dos gestores.

"Muitas vezes os recrutadores vão fazer perguntas técnicas e tomar notas sem compreender verdadeiramente as respostas, o que os impede de avaliar bem a qualificação do candidato", diz Gordon, da Interactive99.

Os gerentes de contratação devem se reunir regularmente com os recrutadores e estar disponíveis para atualizá-los conforme necessário. Além disso, as empresas devem garantir que os recrutadores não dependam fortemente da otimização das ferramentas de busca e procuras de palavras-chave em sites de

carreira e mídias sociais para identificar o uso excessivo perspectivas.

Um recrutador deve ter profundo conhecimento da indústria, da organização e dos requisitos específicos da posição aberta.

8. Não compartilhar sua vaga com a sua rede social 

A maioria dos executivos de TI - e seus subordinados - participam de fóruns online, grupos de relacionamento profissional e redes sociais. Estes são ótimos canais para identificar candidatos altamente qualificados e obter referências.

Os gerentes de TI que tendem a delegar o preenchimento da vaga para o RH, podem ter mais sucesso partilhando a vaga entre seus contatos online e amigo, e/ou oferecendo um bônus para funcionários que façam o mesmo. A rede de contatos, também conhecida como networking, tende a ser o meio mais

eficiente para quem busca a recolocação profissional.

Há outras dicas igualmente relevantes para evitar uma contratação desastrosa. Profissionais da a empresa de recrutamento Robert Half recomendam que antes de iniciar a busca por um profissional, o gestor

responda às seguintes questões voltadas a mapear o perfil mais adequados da vaga: quais as metas da empresa (em curto, médio e longo prazos) e quantas pessoas serão necessárias para atingi-los? Quais as características técnicas e pessoais necessárias? Quais as principais atividades esperadas do

profissional?

CIOs estão se esforçando para encontrar e contratar pessoas com o equilíbrio perfeito entre visão de negócios, conhecimento de banco de dados e eficaz habilidade de comunicação. "Todo mundo quer essa pessoa, mas é difícil encontrá-la", comenta John Reed, diretor-executivo sênior da Robert Half

Technology, empresa de recursos humanos de TI. "Sua demanda supera a oferta e é preciso ir além para encontrar os candidatos adequados", justifica.

RHeleitura - Pessoas, Cargos e Competências, um pitaco!

A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem torná-los produtos novos. Assim foi feito com um “novo” sistema denominado Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido por especialistas de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência na definição das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de cargos, carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos quando da construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de perfil e entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre que, tudo isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. 

As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH 

passou a frequentar a sala do presidente.

Dito isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração. Um dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de competências é a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração, baseados no cargo e ainda muito praticados, por um sistema baseado nas competências individuais. As deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e verso pelos aplicadores do novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos toda a extensão, formulação, administração e manutenção de um sistema tido como tradicional. Os conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão disponíveis na praça, são inteligentes se conseguirmos ir além deles. Particularmente, eu prefiro não tratar como deficiências e desvantagens, quando o discurso é sobre "como é bom o novo modelo". Prefiro tratar como o aperfeiçoamento e a criação de novas propostas de administração de cargos, pessoas, carreiras e remuneração. Daqui alguns anos, podemos estar lendo na internet as deficiências e desvantagens do modelo de gestão por competências. A partir do momento que criamos e aplicamos um modelo de gestão, falando de uma maneira geral, quando da validação do mesmo, o modelo é bom para aquele momento e pronto. 

Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição, desvantagens e coisa e tal. 

Gosto é da palavra inovação sustentável.

O modelo de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos modelos tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta de flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais, desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões nas movimentações salariais verticais e salariais.

Todos os itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da área. São dogmas? Não, claro que não.

Tudo depende da maneira como você e sua instituição tratam a questão!

O modelo de gestão de competências também pode estar atrelado às decisões do RH, “o dono do projeto”. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente, tornar o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que “premia e incentiva” as individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais de remuneração existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir. Agora, uma coisa é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa duração, para se avaliar cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo corporativo de hoje, portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco sobre isso, lembre-se que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos que você conhece ou ouviu falar é comparativo.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.  Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Remuneração – Desempenho – Competências

CA & RH Consultoria Ltda.

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP