Entrevista: Como mapear competências?

Entrevista publicada na revista Programação - SUCESU (Sociedade de Usuários de informática e Telecomunicações) de São Paulo, em fevereiro de 2001

Um sistema de gerenciamento de competências abrange uma das áreas do gerenciamento de conhecimentos. Ele visa armazenar dados sobre as competências de profissionais, a fim de permitir a seleção dos que satisfazem a certas combinações de competências requeridas na formação de equipes de projeto, no preenchimento de cargos, no planejamento de treinamento e outras aplicações.

A revista Programação da Sucesu-SP entrevistou o Professor Valdemar Setzer, do Departamento de Ciência da Computação da USP, consultor que desenvolveu conceitos novos sobre essa área e orientou o projeto de sistemas gerenciadores de competência em grandes empresas como a PROMON e a PRODESP.

Sucesu: Quais as maiores vantagens que o sistema de gerenciamento de competências propicia para a empresa que o implanta ?

Professor Valdemar Setzer: O sistema permite um levantamento sistemático e o armazenamento em banco de dados das competências dos funcionários nas áreas que interessam à empresa. A partir deste levantamento, pode-se fazer uso das informações para várias finalidades como, por exemplo, no preenchimento de cargos ou na formação de equipes de projeto, ou mesmo para se descobrir quem tem competência em determinado assunto para poder ser consultado. O computador compara as competências que cada funcionário tem e seleciona aqueles que detenham uma combinação desejada de competências, dando assim uma indicação dos profissionais procurados. Existem inúmeras aplicações para um tal sistema. Dentre uma das possíveis interessantes eu posso imaginar o uso no ensino público. A Secretaria da Educação do Estado deve ter centenas de milhares de professores; assim, quando surge uma vaga, surge também o problema de selecionar qual são os professores que melhor poderiam preenchê-la levando em conta as características desejadas para ela, inclusive em termos de locais de preferência dos professores.

S: Até que ponto a tecnologia influencia na escolha de determinado candidato ?

PVS: Minha filosofia é a seguinte: o computador deve fazer uma simples indicação. Em seguida, deve-se passar ao estágio de examinar currículos, fazer entrevistas, etc. O computador serve para fazer uma triagem; depois, a seleção final deve ser sempre feita manualmente pois envolve fatores muito subjetivos e qualitativos. Eu acho que, lidando com seres humanos, nunca se deve eliminar os fatores subjetivos, sob pena de tratar as pessoas como máquinas, o que acaba redundando em graves problemas individuais e sociais.

S: Como foi realizada a implantação deste projeto na PRODESP e quais as diferenças quando comparado ao desenvolvido na PROMON ?

PVS: Na PRODESP este projeto está acabando de ser desenvolvido. A primeira versão, da PROMON, foi muito simples. Agora, na PRODESP, ele está um sistema realmente profissional. Nós podemos fazer várias classificações diferentes sobre as competências. Bom, primeiro vamos definir alguns conceitos: em minha conceituação, competência é a confluência de uma habilidade numa área de conhecimento. Tomemos, por exemplo, a área de conhecimento "inglês". As diferentes habilidades seriam, nesse caso, saber ler, falar, escrever, entender a língua falada, traduzir, etc. Essas mesmas habilidades aplicam-se a todas as línguas estrangeiras. Por exemplo, em termos dessas línguas, uma outra área de conhecimento seria o espanhol, mas as habilidades são as mesmas que para o inglês e para e todas as outras línguas estrangeiras de interesse. Isto resulta em uma matriz de competências em línguas estrangeiras, onde as áreas de conhecimento estão nas linhas e as habilidades nas colunas. Em cada célula da matriz lança-se um grau de competência do profissional. Na PROMON, eu tinha uma única matriz que era a matriz de TI; na PRODESP introduzi várias generalizações: um número qualquer de matrizes, com um número variável de áreas de conhecimento, habilidades, e graus de competências. Agora o sistema ficou muito mais geral. Na PRODESP temos 5 matrizes: de TI, de sistemas específicos desenvolvidos pela empresa, de competências administrativas, de línguas estrangeiras e de formação. Também foi introduzido um fator sistemático de obsolescência, o que é muito importante em TI.

S: Qual é a maior dificuldade encontrada na implantação de um projeto como este ?

PVS: Existe a dificuldade, evidentemente, de desenvolvimento de qualquer sistema de informática, enfrentando-se a miséria do software complicado, cheio de truques e de situações inesperadas. Além disso, não é fácil levantar as áreas de competência, as habilidades e os graus de competência adequados, sem exagerar. Mas agora acho que já tenho alguma "competência" nisso… Fora isso, a grande dificuldade é fazer o levantamento das competências dos profissionais. Na PRODESP, como são mais de um milhar, cada profissional está fazendo o seu próprio mapeamento, para que em seguida os supervisores de área façam uma verificação e uniformização. No fundo, o sistema de competências levanta um currículo sistematizado de competências, e os profissionais ficam muito interessados nesse aspecto, gostando de participar do levantamento.

S: O que falta para que um maior número de empresas passe a utilizar um sistema de gerenciamento de projetos ?

PVS: Em primeiro lugar, divulgação, e agradeço esta oportunidade. Em segundo, as empresas têm que se conscientizar da utilidade de um sistema de competências como este, mas isso evidentemente é só para empresas grandes. Com 50 funcionários as competências de cada um são suficientemente conhecidas, mas quando existem centenas de funcionários é preciso armazenar essas informações e usá-las automaticamente na seleção. Infelizmente, muitas empresas usam no máximo currículos em forma de texto, o que não permite uma seleção automática. Conheci uma empresa há dois anos atrás, com 700 cargos de gerência. Quando um cargo vagava, era usado um relatório impresso de 200 páginas para se tentar achar um profissional adequado. Naquela época eu tive a idéia de fazer um sistema para projetar com um canhão de vídeo o organograma da empresa numa reunião da diretoria, mostrando os cargos vagos. Selecionando-se um destes, ao qual estariam associadas as necessárias competências, o computador poderia indicar alguns dos profissionais que melhor preencheriam esses requisitos. A diretoria selecionaria um deles, o que talvez gerasse uma vaga em um outro cargo, e assim por diante. Só que eu não tinha idéia de como armazenar as competências e selecionar os candidatos. Agora eu a tenho, e também o sistema. Falta uma empresa interessar-se no desenvolvimento no módulo de projetar o organograma e associá-lo ao sistema de competências para a indicação do preenchimento dos cargos vagos…

S: Os dados obtidos através do mapeamento de competências são exclusivamente para uso interno das empresas ?

PVS: Não, o sistema de gerenciamento de competências pode ser aplicado de forma tal que torne a consulta aberta. Por exemplo, já houve um interesse do SENAI neste sentido. Eles contam com centenas de instrutores dos mais variados cursos que também prestam consultoria para empresas. Assim sendo, além da seleção dos instrutores para os cursos poderia ser implantado ali um Call Center que usaria o sistema de competências. A aplicação seria assim: a empresa interessada telefona e diz o tipo de profissional que procura, lista os conhecimentos desejados e recebe o nome e o telefone dos instrutores que mais se aproximam do perfil solicitado. Tudo isso poderia ser obviamente feito pela Internet; aliás, estamos na fase de conversão do sistema da PRODESP para a sua Intranet.

Espero que na PRODESP o sistema de competências passe e ser usado também para promover um intercâmbio de conhecimentos. Suponhamos que um profissional vai começar a estudar uma nova técnica ou um novo sistema. Após consultar o sistema de competências, poderá contatar outras pessoas que já realizaram estudos ou já têm experiência sobre os assuntos desejados, que poderiam ajudá-lo no melhor desenvolvimento de seu projeto.

O que estamos fazendo é divulgando sistematicamente o conhecimento de cada profissional para toda a empresa. Na PRODESP desenvolvemos um sistema de segurança, em que qualquer pessoa poderá selecionar os profissionais que preenchem uma combinação de competências, mas não poderá consultar o currículo de competências de cada profissional. Esse currículo só está disponível ao próprio profissional e aos supervisores de equipe, já que contém informações particulares e por isso sigilosas.

Mundo Corporativo - O caso da HP!

Fonte e Autoria: Ricardo Jordão Magalhães - www.bizrevolution.com.br

Duas semanas atrás, Mark Hurd, CEO da HP, foi sumariamente demitido pelo board of directors da empresa por ter dado em cima de uma funcionária terceirizada contratada pela HP para aproximar os clientes nos eventos.

A funcionária, Jodie Fisher, além de relações públicas, é atriz de filme pornô. Jodie Fisher, ex-prestadora de serviços para a HP, alegou ter perdido seu emprego na empresa porque não quis fazer sexo com Mark Hurd, disse à Reuters uma fonte informada sobre o assunto na terça-feira.

Um funcionário da HP que não quis se identificar, disse a Reuter que Hurd sabia que Fisher era atriz pornô, e por isso teria se aproximado da menina.

Hurd, 53 anos, renunciou em 6 de agosto depois que a HP o acusou de apresentar relatórios indevidos de despesas relativas a Fisher, embora uma investigação encaminhada pelo conselho da companhia não tenha encontrado provas de assédio sexual. Mark Hurd foi flagrado autorizando gastos de US$ 75 mil à Fisher, que o acusou de assédio sexual.

Se o cara é culpado ou inocente eu não sei, nunca saberemos ao certo. Eu imagino que ambas as partes vão chegar a um acordo amigável fora dos tribunais envolvendo alguns milhares de dólares e tudo vai acabar em pizza de peperoni.

O que me interessa é o seguinte:

1. Hurd era conhecido dentro da HP por suas decisões espartanas. O cara crucificava os executivos que propunham projetos despendiosos, torcia as planilhas da empresa, cortava todas as gorduras; por outro lado, o cara enchia o saco do departamento de marketing para investir milhões de dólares em eventos de tênis (o seu esporte favorito), e, pelo jeito, não via mal algum em liberar alguns milhares de dólares da HP para pagar as contas da atriz pôrno especializada em "aproximar executivos".

E pior.

2. Hurd deixa a HP com 40 milhões de dólares no bolso!!!! A HP, a empresa que teoricamente é movida pela Invenção, Criação, Ciência, Meritocracia e Valores Éticos, está premiando a desonestidade e a sacanagem picareta do seu ex-presidente com 40 milhões de dólares!!! É um absurdo que os advogados da HP não tenham ainda incluido alguma coisa no contrato dos seus executivos para impedir o pagamento de qualquer tipo de indenização quando o cara pisa na bola feio como o Hurd pisou.

É uma vergonha ver a HP pagar 40 milhões de dólares para um picareta que assumidamente infringiu os valores da empresa.

A HP deveria e deve estabelecer um novo modelo de contrato com seus executivos para evitar que isso aconteça novamente. Eu, como cliente da HP, exijo que a HP faça alguma coisa a respeito. A HP deve uma explicação pública sobre isso. Eu espero de verdade que essa seja a última vez que eu vejo um picareta roubar a empresa e sair ileso. Esse tipo de coisa já tinha acontecido com a HP no passado recente, e pelo jeito, a HP não fez nada a respeito para evitar o que está acontecendo agora.

Hurd já assumiu que falsificou os relatórios de despesas da sua ex-promoter sexual, e mesmo assim, deixa a empresa com 40 milhões de dólares.

E tem mais.

24 horas depois do anúncio da sua saída, a assessoria de Hurd anunciou que o ex-presidente da HP já recebeu diversas propostas de emprego. É mole??

O cara vai voltar para o mercado por cima da cocada preta com salário milionário como se nada tivesse acontecido.

O caso do Hurd me lembrou um fato que vejo acontecer regularmente na indústria de tecnologia no Brasil: Executivos terrivelmente ruins pulando de uma empresa para outra como se fossem excelentes profissionais. Todo mundo sabe que o cara é ruim, mas ele consegue se perpetuar nos altos cargos das empresas.

Todas as semanas na página principal do web site da ResellerWeb, você vê anúncios de alguns "grandes" executivos do mercado saindo de uma grande corporation e indo para outra grande corporation com a desculpa que estão buscando "novos desafios".

Mentira!

A grande verdade é que alguns deles são péssimos executivos que não valem o salário que ganham; eles não conseguiram realizar absolutamente nada durante 12 ou 18 meses, mas, por ter um currículo cheio de passagens por empresas de "marcas famosas", acabam sendo alocados por headhunters igualmente incompetentes para ocupar posições ainda melhores em outras empresas.

Na nova posição na nova empresa o cidadão distribui trimestralmente todo tipo de desculpas por não conseguir fazer seus planos virarem: o mercado tá ruim, o dólar tá alto, tem eleições, tem copa do mundo, tem vento, tem sol, tem chuva.

Quando o board of directors da empresa finalmente se toca que o cara não passa de um grande enganador, começa o processo de substituição. O processo leva outros seis meses. No final, três anos depois, o "executivo" deixa a empresa com outra bolada.

Para felicidade do cidadão, o mesmo headhunter que o colocou nessa empresa, está a sua espera na porta da saída para ajudá-lo a migrar para outra empresa-vítima.

Eu conheço mais de uma dezena de executivos brasileiros da indústria de tecnologia que também embolsaram uma bolada ao serem demitidos pela sua falta de competência para criar planos, delegar projetos, inspirar funcionários e executar metas.

Temos que mudar isso!

Eu não vou citar nomes aqui porque eu sou um cara educado. Mas acredito que todos vocês que estão lendo essas palavras conhecem algum executivo incompetente da indústria de tecnologia que é perpetuado nos altos cargos da indústria como se fosse um grande líder, mas que na realidade não passa de um grande incompetente.

É ou não é?

É uma vergonha que a nossa indústria de tecnologia ainda tenha tanta incompetência e desonestidade circulando livremente pelos corredores dos grandes escritórios envidraçados da Avenida Berrini até a Avenida Paulista.

Para fechar a história, eu me lembrei de uma amiga que estava tendo um caso com o chefe dela alguns anos atrás, ela me disse, "Eu não sei se eu estou tendo um caso com ele para subir na empresa, ou se ele está tendo um caso comigo para cair na empresa".

Quando isso vai acabar?

Fonte e Autoria: Ricardo Jordão Magalhães

www.bizrevolution.com.br

Para que serve uma consultoria? Sua empresa pode precisar de uma!

O Administradores.com.br conversou Luiz Affonso Romano, consultor organizacional e coach de consultores, que, há 40 anos ininterruptos, se dedica à consultoria de médias e grandes empresas e de pessoas. Articulista do nosso portal e escritor, ele também é palestrante e professor de Consultoria e Planejamento de Vida e Carreira. Nesta entrevista ele fala sobre a profissão de consultor e a relação com os clientes. Confira.

Administradores: O que é, exatamente, Consultoria e o que faz o consultor?

Romano: Consultoria tem sempre a ver com mudança. Hoje, o que não falta nas empresas é trabalho para o consultor. O profissional é requisitado para interpretar a concentração mundial da produção e dos serviços, preparar ou analisar os efeitos da automatização, a terceirização e suas conseqüências, como a breve permanência da força de trabalho nas empresas, a frouxidão nos laços de pertencimento, como se dará o ingresso dos jovens, a preparação para a transição voluntária ou para o descarte etc.

Adm.: Qual a essência dos serviços de Consultoria?

Romano: O aconselhamento, a identificação, a análise dos problemas, a recomendação, o acompanhamento... Nunca a execução. O consultor deve estar atento para o despertar de reações – por parte de quem se beneficia do status-quo – que a mudança provoca. A Consultoria consiste em lidar com isso a partir de processos, técnicas e comportamentos adequados.

Adm.: Qual o maior desafio de um consultor?

Romano: Obter e manter o endosso, o apoio e a participação da alta direção, e a credibilidade com os funcionários. Caso contrário, o processo emperra, não anda.

Adm.: Como um cliente pode conhecer o trabalho de um consultor?

Romano: A contratação é resultado, quase sempre, da recomendação e/ou informação de quem nos conhece. Uma carta, por vezes, pode ser até suficiente. Um atestado de cliente é oportuno para tangibilizar a compra do que ele, cliente, não vê, não apalpa. Artigo publicado, entrevista, matéria na mídia impressa ou eletrônica, palestra, aula também materializam o intangível.

Adm.: Como criar diferenças em um mercado cada dia mais competitivo?

Romano: Ocuparmo-nos com o nosso desempenho e em analisar os cenários turbulentos, e em como poderemos atuar e divulgar pelos diversos canais o que achamos que sabemos fazer. Cultivar as nossas competências, habilidades, visibilidade constante (mas comedida), a autogestão no trabalho, a saúde e a rede de relacionamento. Enfim, identificar as oportunidades, os novos conceitos, os novos modos e maneiras de se comunicar.

Adm.: Como lidar com clientes que acreditam saber qual o problema de sua empresa e ignoram os conselhos do consultor?

Romano: Aceitar, provisoriamente, a versão do cliente. Afinal, nosso trabalho consiste, exatamente, em fazer o cliente conhecer - por si mesmo - o que não conseguia ver. É aquela antiga história de que o peixe não conhece o mar. Assim, devemos escutar muito, fazer as perguntas adequadas e, com ele, iniciar um diagnóstico para identificar qual é a situação e o problema real, e só apresentarmos proposta/contrato após acordarmos acerca da situação desejada.

Adm.: Como convencer o cliente da importância de um diagnóstico feito por um consultor?

Romano: Fazendo-o bem feito e junto com o cliente. É que sem o diagnóstico não enxergaremos o problema real, não há rumo. Aqui tem início a elaboração do contrato formal e o psicológico.

Adm.: Qual o principal conselho que você daria a quem está prestes a contratar um consultor de organização?

Romano: Descubra o que ele fez, há quanto tempo exerce, quanto do tempo aloca à consultoria e se tem interesse em conhecer a área e as singularidades do cliente ou é adepto de pacotes.

Adm.: Você é a favor da regulamentação profissional?

Romano: Há muito, os clientes têm ferramentas eficazes de aferição dos conhecimentos, das habilidades, e sabem onde buscar informações acerca da experiência dos consultores. Desse modo, continuam dispensando interferência de governos e qualquer outro expediente cartorial para selecionar e contratar.

Adm.: Qual o futuro da Consultoria?

Romano: A Consultoria tradicional se aplica ao diagnostico e à solução de problemas. Eventualmente, ela até ajuda na implementação de soluções que beneficiem os proprietários da organização consulente. Já o consultor do hoje e do amanhã terá que atenuar seu envolvimento com os problemas do dia a dia para se concentrar nas oportunidades, no futuro, criando opções para seu aproveitamento estratégico. Além disso, quanto ao objetivo de sua intervenção, cada vez mais terá ele que focalizar o benefício, não só do proprietário, mas, ainda mais importante, de todos os stakeholders, os envolvidos. Isso inclui, certamente, todos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos e interessados nas atividades da empresa, e aí se inclui também a comunidade e até o meio ambiente.

Ou seja, o Consultor moderno e antenado não vai mais simplesmente ajudar a "resolver" problemas, muito ao contrário, terá como missão principal ajudar a construir, para a empresa, um posicionamento mercadológico que otimize a precificação do mercado, aumentando assim o seu "valor", tal como percebido e antecipado pelos futuros investidores.

Faltam engenheiros...

Antes de apresentar a matéria elaborada pelo Klinger Portella, iG São Paulo, edito algumas mensagens que postei no twitter em 1º de julho pp:

O 1º curso de engenharia foi em 1811 e formava profissionais para o Exército. Hoje, há 92 especializações em engenharia e falta mão de obra!

O diretor da Escola de Engenharia Politécnica da USP estima que apenas 1 em cada 4 estudantes ingressa no mercado com formação adequada.

A evasão nos 1.374 cursos de engenharia existentes no país alcança 80%. Dos 150 mil alunos que ingressam no primeiro ano só 30 mil concluem.

De acordo com a CNI, cerca de 150 mil vagas para profissionais formados em engenharia não terão como ser preenchidas até 2012. 

Carências do país na área de engenharia são dramáticas e evidenciam necessidade de avanços educacionais para aumentar a competitividade! 

Houve uma época que os salários pagos aos Engenheiros eram formulados pelo conceito de Curva de Maturidade. Em poucas palavras, avaliava-se o tempo de formado do Engenheiro associado à experiência qualitativa adquirida e propunha-se um valor salarial. Geralmente, a Curva de Maturidade tinha seu limite em até 20 anos de formado. Como já sabemos, a categoria profissional de Engenheiros, conseguiu manter a lei que determina o piso profissional (9 salários mínimos por 8 horas diárias), apesar do Plano Real ter proibido qualquer tipo de indexação ao salário mínimo.

Hoje, ao se formar e ser admitido como Engenheiro, o jovem profissional tem o salário de R$ 4.590,00. Muito provavelmente, um Engenheiro com uma experiência qualitativa efetiva de 8 a 10 anos ganha hoje, com a proporção das antigas Curvas de Maturidade, um salário compatível corrigido pós Real.

Agora, vamos à matéria:


Em 2010, País deve receber cerca de 5 mil profissionais do setor, um crescimento de 39% em comparação com o ano passado.

Quando chegou ao Brasil, há 25 anos, o engenheiro inglês Barrie Lloyd Jones tinha um contrato de trabalho temporário de três anos para ocupar a posição de superintendência em uma empresa do setor de petróleo e gás. Vinha para suprir uma carência de mão de obra especializada e, desde então, não deixou mais o País. “De todos os lugares que eu visitei, o Brasil é o melhor”, diz o engenheiro, que já trabalhou em 13 países diferentes.

Há três meses, Jones montou sua empresa de equipamentos de perfuração para exploração de petróleo, na região de Macaé (RJ) e enfrenta os mesmos problemas que seus antigos patrões: a falta de mão de obra especializada no País. “Estou com muito trabalho, porque temos poucos brasileiros especializados na área”, diz ele, que conta com dois estrangeiros em sua equipe. “Minha vontade é usar muito pouco estrangeiro. Quero montar uma equipe de pelo menos dez especialistas brasileiros”, completa.

A dificuldade encontrada por Barrie Lloyd Jones retrata uma realidade do mercado brasileiro e uma tendência cada vez mais forte por aqui. Com a potencial escassez de mão de obra de engenheiros para os projetos futuros que se escancaram – com Copa do Mundo, Jogos Olímpicos, pré-sal e o boom imobiliário – a chegada de engenheiros estrangeiros ao Brasil cresce a cada ano – e não deve parar de crescer, de acordo com números oficiais tabulados pelo iG.

José Pastore, professor de Relações do trabalho da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), diz que haverá uma defasagem de profissionais pelos próximos quatro anos, que será parcialmente compensada com a importação de mão de obra. “Depois disso, as faculdades terão condições de suprir a demanda interna.”

Segundo dados da Coordenação Geral de Imigração do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), entre 2008 e 2009, o número de autorizações concedidas a engenheiros estrangeiros saltou 27%, de 2.712 para 3.542. Entre janeiro e julho deste ano, a entrada de estrangeiros no País já superou os números de 2008, com 2.804 autorizações. Caso mantenha o mesmo ritmo de crescimento nos próximos cinco meses, o Brasil encerrará 2010 com a entrada de 4,8 mil engenheiros estrangeiros, um crescimento de 39% em comparação com o ano passado.

Entrada de engenheiros no Brasil

Veja quais são as especialidades mais importadas pelas empresas brasileiras!

E os números podem ser ainda maiores. Segundo Mônica de Mello, sócia proprietária da Welcome Expants, empresa de consultoria que recebe estrangeiros no Brasil, há uma demanda crescente por engenheiros por parte do setor de petróleo e gás, com foco na exploração do pré-sal. Entre janeiro e julho, a empresa de Mônica, que atua na região de Macaé (RJ), recebeu 35 pessoas – 95% delas são engenheiros – e um novo grupo chega até setembro. “A perspectiva é de, pelo menos, mais 150 pessoas até o fim do ano”, diz.

Uma das empresas internacionais que atua na área de petróleo e gás no Brasil – que pediu para não ser identificada – tem planos de trazer, nos próximos dois anos, mais de mil engenheiros estrangeiros para o País, segundo apurou o iG.

Um estudo da PricewaterhouseCoopers (PwC) realizado com 24 diretores de recursos humanos de grandes empresas do setor de engenharia e construção no mundo constatou que a mobilidade internacional é importante para os negócios em 80% das companhias. Para o futuro, dizem os entrevistados, o número subirá a 95%.

Segundo o levantamento da PwC, 70% dos engenheiros estrangeiros são contratados para projetos de curto prazo e em novos mercados. Além disso, 40% dos profissionais vindos de fora chegam com objetivo de desenvolver os engenheiros locais.

Embora seja adotada como alternativa à escassez de mão de obra especializada no Brasil, a importação de profissionais tem seus contras. “Nós estamos em período de expansão mundial e todos os países precisarão de mão de obra”, diz Ivan Witt, diretor da consultoria de recursos humanos Stter RH. “Além disso, existe uma barreira cultural, que é difícil de ser vencida”, completa. Ele acredita que mesmo países vizinhos, como Chile e Argentina, não teriam condições de supria a demanda do Brasil.

Procuram-se engenheiros

É consenso entre os especialistas que o Brasil enfrentará escassez de mão de obra de engenheiros nos próximos anos. Um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que, se a economia apresentar um crescimento médio de 3,5% ao ano, o estoque de profissionais não será suficiente para atender a demanda por engenheiros já em 2015.

Importação de engenheiros deve seguir em alta por mais quatro anos, prevê Pastore.

Mas o cenário pode se agravar ainda mais, já que, em 2010, por exemplo, o crescimento do Produto Interno Bruto deve bater a casa dos 6%. “O Brasil forma em torno de 32 mil novos engenheiros por ano. Só a indústria automobilística e a Petrobras precisam de 34 mil”, diz Ivan Witt.

Presidente do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea), Marcos Túlio de Melo destaca que o Brasil está bem abaixo de outros países quando o assunto é formação de engenheiros. “A China forma em torno de 400 mil engenheiros por ano. A Índia, em torno de 280 mil. A Coreia, 80 mil”, afirma.

Os especialistas dizem que o baixo índice de formandos em Engenharia está associado a um período de pelo menos 20 anos em que a economia brasileira praticamente estagnou, reduzindo a demanda por profissionais do segmento. Além disso, parte dos engenheiros acabam deslocados a outras atividades, cuja remuneração era mais atrativa, como o setor financeiro. Segundo dados do Ipea, apenas dois em cada sete estrangeiros trabalham em posições de Engenharia.

Com a retomada econômica observada nos últimos anos, entretanto, cresce a demanda por engenheiros e os salários tornam-se mais atrativos. Hoje, o salário médio inicial para um engenheiro é de R$ 4,5 mil. Há quatro anos, o valor era bem menor: R$ 1,5 mil.

Na busca por talentos empresas assumem ensino!

Mais uma vez as empresas assumem a obrigação do governo e, porque não, das instituições de ensino privadas. Estamos novamente diante de um apagão de qualificação. Com certeza, o Brasil é o único país do mundo com "sobra de emprego". Não estou discutindo valores salariais, mas sim sobra de emprego. O Sine regularmente bate recorde de sobra de vagas, especialmente entre as de nível superior. 

Leiam a matéria da jornalista Lilian Primi, do jornal O Estado de S. Paulo:

"Encontrar profissionais qualificados tem sido, segundo as empresas, quase tão difícil quanto achar o pote de ouro no fim do arco-íris. Não existem dados globais consolidados, mas a situação encontrada no Sistema Nacional de Empregos (Sine), agência de intermediação de mão de obra mantida pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), ilustra o que ocorre no mercado.

Das 5.490 vagas para profissionais com nível de ensino superior oferecidas pelo sistema este ano, 893 foram preenchidas, ou seja, apenas 16,3%. A perspectiva é de que o País bata novo recorde de sobra de vagas. Em 2009, o Sine registrou o maior número da sua história: dos 2,7 milhões de postos oferecidos em todos os níveis, 1,66 milhão ficou em aberto.

O ‘apagão’ já afeta a rotina dos departamentos de recursos humanos. O assunto foi o principal tema do 36º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh 2010), promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), na semana passada, na capital paulista.

No encontro, surgiram algumas pistas sobre onde e como achar esse trabalhador. "Será preciso promover uma revolução na forma de agir dos profissionais de recursos humanos, começando com os programas de retenção de talentos e sistemas de captação", diz o diretor de educação da ABRH, Luiz Edmundo Rosa. Ele também defende uma aproximação da indústria com as universidades, para acelerar e adequar a formação às necessidades de mercado.

Entre as mudanças necessárias na área de RH, Rosa cita os questionários aplicados nos processos de seleção, que, em geral, não medem a capacidade do candidato. "Há um caso de um jovem, muito bem preparado, que foi reprovado no teste de conhecimentos gerais, pois tinha vivido os últimos dois anos fora do Brasil", exemplifica.

Rosa diz que esse tipo de avaliação é "burra" e resultado de distorções provocadas pelos longos anos de crise. "Outro problema está nos programas de retenção, que oferecem benefícios generalistas, como massagens de graça e descontos em peças de teatro."

Ele conta um caso, sem citar a empresa, em que a direção destacou um grupo de 70 profissionais – que não poderia perder – e criou um programa de retenção individualizado.

"A questão nem sempre é salário. Às vezes, é apenas de flexibilização, como poder sair mais cedo para participar da festa na escola do filho." Ele conta outro episódio, em que o funcionário deixou a empresa porque o novo contratante garantiu que não seria incomodado fora do expediente, nem teria de levar trabalho para casa.

Educação

"Não há solução a curto prazo", diz o diretor de Desenvolvimento Humano Organizacional da Votorantim, Gilberto Lara. O grupo, que emprega 35,9 mil funcionários em sua área industrial, é citado por Rosa como exemplo. "A Votorantim criou uma parceria com a Universidade Federal de Ouro Preto para treinar seus funcionários nas áreas mais carentes", conta.

Essa parceria, iniciada em 2006, por meio da Fundação Gorciex (fundada em 1960 por ex-alunos para apoiar estudantes carentes), resultou em uma universidade corporativa. "Não pensávamos no apagão, mas em preparar nossos funcionários para o crescimento do grupo", conta a gerente-geral de desenvolvimento organizacional da Votorantim Industrial, Leni Hidalgo Nunes.

Inicialmente, eram oferecidas aulas voltadas para gestão e liderança, mas, com a falta de mão de obra qualificada, isso foi ampliado para a área técnica, começando com cursos de mineração, uma área das mais carentes do País. A academia da Votorantim, no entanto, só atende aos funcionários da empresa. A Usiminas também optou por parceria com universidades, no caso, a Unimonte, de Santos (SP) – só que com alcance maior.

Temos dois cursos, a partir de uma grade já existente, que foi adaptada às necessidades da empresa: tecnologia e manutenção industrial e o de tecnologia em processos metalúrgicos, com ênfase em metalurgia", conta o diretor acadêmico do Instituto Tecnológico da Unimonte, Vítor Delazzari Bicalho. Formam tecnólogos e são abertos ao mercado. "Mas não serve para estudantes ou acadêmicos, pois pressupõe experiência no setor."

A abertura dos novos programas partiu de uma solicitação da Associação Brasileira de Metalurgia, depois que a presidência da Usiminas passou a exigir diploma superior para seus supervisores. "Vários de nossos professores são também funcionários da Usiminas, o que facilitou a tarefa", diz Bicalho.

A parceria com a Usiminas não envolve apenas a criação dos cursos, que têm matriculados 260 funcionários da empresa. "A Usiminas paga 60% da mensalidade e coloca à disposição da Unimonte laboratórios, biblioteca e parque industrial melhor aparelhado do que poderíamos oferecer", explica.

A universidade se prepara para atender demandas de outras áreas, em especial as criadas pelo pré-sal. Para isso, realizou um workshop, no mês passado, com a participação de diretores e executivos de recursos humanos de 40 empresas da área portuária. "Fizemos um levantamento das demandas e estamos preparando novos cursos para atender a essas necessidades."

Prática predatória

Mas as empresas têm demandas imediatas. Segundo Rosa, a saída mais comum tem sido tirar funcionários de outras empresas – concorrentes ou não. A Localiza, por exemplo, perdeu, recentemente, dezenas de lavadores de carro para construtoras, que os empregou como pedreiros.

A Votorantim admite a prática, mas a preferência é acelerar as promoções. A empresa também mudou o programa de trainee, que repõe as vagas dos promovidos. "Desde o ano passado, temos dois programas, um voltado para quem prefere a área de gestão e financeira, e outro técnico, para quem quer colocar em prática o que aprendeu nas florestas, minas e fábricas. Sem diferença de status entre eles."

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Números da Relação Anual de Índices Sociais (RAIS) mostram que pelo menos 700 mil empresas em todo Brasil já utilizam sistema de ponto eletrônico

O Ministério do Trabalho e do Emprego informou nesta quarta-feira que vai ampliar para o dia primeiro de março de 2011 o prazo para as empresas se adaptarem à nova regulamentação do registro de Ponto Eletrônico. Portaria sobre o tema será publicada nesta quinta-feira no Diário Oficial.

A data inicial de vigência estava prevista para o dia 26 de agosto, mas, segundo o ministério, um estudo da Secretaria de Inspeção do Trabalho (SIT) mostrou que poderia haver falta de equipamentos necessários para atender à nova regulamentação. A média mensal de relógios eletrônicos de ponto produzidos no Brasil é de 184 mil.

Números da Relação Anual de Índices Sociais (RAIS) mostram que pelo menos 700 mil empresas em todo Brasil já utilizam sistema de ponto eletrônico.

A nova portaria modifica apenas a data de entrada em vigência. O novo equipamento de ponto eletrônico terá que imprimir um comprovante ao trabalhador toda vez que houver registro de entrada e saída, possibilitando maior controle do trabalhador no final do mês sobre suas horas trabalhadas.

Tecnocratas em Ação perdem de novo: Sinvespar ganha liminar contra novo sistema do Ponto Eletrônico

Na tarde de 09/08, o Juiz do Trabalho da 2ª Vara de Cascavel, Dr. Silvio Cláudio Bueno, julgou favorável a liminar impetrada pelo Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná, entidade representativa das indústrias de confecção do Sudoeste com abrangência em 42 municípios. O processo havia sido ajuizado na última sexta-feira, 06/08 pelo Consultor Jurídico contratado Dr Djalma Salles Jr de Ampére. A entidade impetrou recursos questionando a constitucionalidade e legalidade da Portaria MTE 1.510/09 que exige a instalação do novos sistema de Registrador de Ponto Eletrônico - REP pedindo que o Ministério se abstesse de autuar e multar as empresas representadas na categoria.

Partes do trecho da sentença dada na tarde de ontem:

"... de uma análise acurada da Portaria em questão, especialmente de seus artigos 4º, 7º, 10 e 11, percebo que o objetivo do Ministério do Trabalho e Emprego é garantir a impossibilidade de adulteração do ponto eletrônico, mediante a adoção obrigatória de um equipamento ("Registrador de Ponto Eletrônico - REP") que seja certificado pelo MTE, que imprima um comprovante em papel por ocasião da marcação dos horários de entrada e saída de cada trabalhador e que guarde em sua memória de forma permanente os dados registrados.

Todavia, as exigências citadas, no seu conjunto, são excessivas e ferem o princípio da razoabilidade.

Isso porque se a empresa só pode adotar um equipamento que seja certificado pelo MTE e que não seja passível de adulteração, é totalmente desnecessária a exigência de impressão de comprovante em papel dos horários de entrada e saída de cada trabalhador.

Além de desnecessária, tal impressão também é inútil, pois a Portaria exige que o REP armazene em sua memória todos os dados registrados.

Ora, se o equipamento é inviolável e guarda em sua memória todos os dados, qual a utilidade da impressão em papel de todos os registros? Nenhuma.

Ademais, também foge ao princípio da razoabilidade imaginar que um trabalhador vá guardar todos os comprovantes de impressão, pois quem cumprir jornada apenas em dias úteis (e registrar também o intervalo), armazenará 100 (cem) comprovantes por mês (4 registros por dia X 25 dias úteis no mês), 1.100 (mil e cem) comprovantes em 1 ano (já descontadas as férias) e 5.500 (cinco mil e quinhentos) comprovantes ao final de 5 anos (limite da prescrição trabalhista) .

Para se ter idéia do que isso representa basta comparar com os tíquetes de cartão de crédito que ao final de 2-3 meses a maioria das pessoas joga fora em razão do volume e do espaço que ocupam.

Que dizer então de um montante de mais de 5.000 comprovantes?

De outro lado, a exigência de comprovante impresso em cada marcação acarretará expressivo aumento nos custos da empresa com papel, tinta para impressão e energia elétrica. Por exemplo, uma empresa com 50 empregados terá de emitir 5.000 (cinco mil) comprovantes em um mês, despesa que não possuía até agora.

Outro aspecto a ser analisado é o fato de que hoje a marcação do ponto é feita em apenas alguns segundos (basta passar o crachá magnético no relógio ponto), mas com o novo sistema o trabalhador terá também de aguardar a impressão do comprovante, o que, no mínimo dobrará o tempo de registro do ponto e redundará em filas indesejadas, tumultos no início e/ou no final da jornada e trabalhadores insatisfeitos. Isso sem contar que, nos termos do art. 4º da CLT, a espera em filas configura tempo à disposição do empregador e computa-se na jornada de trabalho, resultando em redução no tempo de efetivo trabalho do empregado e prejuízos ao empregador.

É certo que o acréscimo dos custos da empresa desaguará na diminuição de benefícios aos empregados e no aumento do preço dos produtos aos consumidores.

Também deve ser observado que a utilização de papel significa aumento no corte de árvores, o que afeta a natureza, cria obstáculos a um meio ambiente sustentável e está na contramão da modernidade, tanto que o papel já foi abolido nas eleições (com adoção do voto eletrônico) e está sendo no Poder Judiciário (com o processo eletrônico). Inegável que tais áreas são muito mais sérias e importantes que o registro de jornada do trabalhador.

Por fim, ainda que o REP seja inviolável, é possível que haja trabalho não registrado no ponto, pois basta que o empregador exija que o registro do ponto ocorra apenas após um tempo de trabalho e que no final da jornada o obreiro anote a saída, mas permaneça laborando.". ..

A partir desta sentença, as empresas representadas pela entidade na sua base territorial estão impedidas de serem fiscalizadas e autuadas pela não implantação do SREP em conformidade com a Portaria 1510/2009. No mesmo dia foram concedidas outras 3 liminares favoráveis ajuizadas pelo mesmo consultor as empresas Krindges, Notável e Fistarol, todas de Ampére.

Fonte: Sinvespar

Lição de Casa!

No comecinho desse ano, propus dez itens de Gestão de Pessoas que Você poderia meter o dedo, pesquisar, formular, criar, validar, implantar e agitar 2010.

Qual deles Você já meteu o dedo passados 8 meses? Restam 4 meses! Dá tempo ainda!

1. Elabore um dicionário de competências utilizadas como pré requisitos para ingresso de todos os cargos de sua instituição. Depois elabore um dicionário de competências de desenvolvimento/desejáveis (pós ingresso).

2. Crie um mapa de levantamento de conhecimentos e habilidades disponíveis. Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo. Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e a elaboração de programas de treinamento e certificação.

3. Crie uma planilha para mapeamento e ponderação das competências em cada cargo. Utilize as técnicas aprendidas em sistemas de avaliação de cargos como modelo.

4. Crie uma metodologia para avaliação e monitoramento dos cargos que exercem supervisão. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

5. Reavalie sua metodologia de classificação e avaliação de cargos que não exercem supervisão (operacionais/serviços/administração/vendas/nível superior). Se for o caso, desenvolva sua própria metodologia baseado nos sistemas usualmente adotados. Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y. Utilize a planilha de mapeamento de competências que você criou como referência.

6. Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação em todos os esquemas de carreiras. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes?

7. Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos? Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.

8. Os sistemas de remuneração variável são adequados? Podem ser melhorados? Podem ser estendidos para alguma outra área? Os funcionários entendem e aceitam a composição matemática e os indicadores utilizados?

9. A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas?

10. Avalie a comunicação interna de sua área. Revise todos os modelos de cartas enviadas aos funcionários. Aplique uma linguagem mais solta e mais leve.

Autoria: Carlos Alberto de Campos Salles

Entrevista: Relação entre as áreas de recursos humanos e marketing!

Em entrevista para o site da VOCÊ RH Marcos Henrique Facó, Superintendente de Comunicação e Marketing da Fundação Getulio Vargas (FGV), fala sobre a importância e as minúcias da relação entre as áreas de recursos humanos e marketing.

VOCÊ RH: Por que é estratégico para a organização que as áreas de marketing e RH trabalhem em conjunto?

Marcos Henrique Facó: A maioria das empresas já percebeu que para satisfazer seu cliente é necessário um passo anterior: o reconhecimento e a valorização do público interno. Nesta nova forma de pensar nasceu o que chamamos de endomarketing, um conjunto de ações de marketing para o público interno que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, objetivos, metas e resultados. Dentro desta nova visão se faz necessária a atuação conjunta entre as áreas de marketing e RH. Se estas duas áreas não estiverem alinhadas quanto aos objetivos estratégicos a serem atendidos, qualquer iniciativa nesse sentido correrá sério risco de falhas na execução. A equipe de RH conhece as deficiências e os potenciais dos times da empresa. E o marketing conhece os objetivos mercadológicos. Somente com esta união a organização conseguirá criar um diferencial competitivo sustentável em longo prazo.

VRH: Quais os benefícios que essa integração pode trazer para a organização?

MHF: O investimento no capital humano é hoje primordial para o aperfeiçoamento da força de trabalho, pois faz com que os colaboradores estejam alinhados aos objetivos estratégicos da empresa e propicia maior eficácia às ações, já que todos passam a compartilhar dos mesmos objetivos e a diagnosticar os pontos vulneráveis no ambiente corporativo. Além disso, uma equipe motivada apresenta maior satisfação e melhores resultados. Em outras palavras, a satisfação interna irá refletir na satisfação dos clientes da empresa, gerando melhores e maiores retornos para os acionistas. É uma correlação direta.

VRH: Como se dá, de forma prática, essa integração?

MHF: Dá-se pela implementação do endomarketing. As ações devem ser utilizadas de forma adequada a fim de que os funcionários façam uma imagem positiva da empresa e dos seus públicos. Para a implementação desta ferramenta a comunicação é uma das principais vias. É possível destacar ações como comunicação interna, interação com os familiares dos colaboradores, bem como iniciativas de premiações por metas alcançadas, atividades motivacionais e outras. Essas ações necessitam da interação entre as áreas de RH e marketing, sem as quais nada poderá ser executado de forma coerente e alinhada às necessidades da organização.

VRH: As organizações estão abertas para essa integração?

MHF: Apesar de algumas empresas apregoarem a necessidade de integração, acredito que poucas organizações estejam realmente abertas a uma integração real. Mais por uma questão de desconfiança do que qualquer outra coisa – um pouco na direção da possível perda de poder. As empresas ainda são muito compartimentalizadas. O profissional de RH possui apenas uma ideia do que o marketing faz e vice-versa. Antes do início de qualquer projeto neste sentido é necessária uma integração destas duas áreas. Até mesmo na hora de colher os louros pelo êxito do endomarketing é necessário que ambas as áreas se sintam partícipes dos resultados. Ainda existe um caminho a ser percorrido.

VRH: Quais os erros – ruídos – mais frequentes que o senhor costuma observar nas organizações nessa relação RH e marketing?

MHF: Ainda não existe, na maioria das organizações, um pensamento sistêmico sobre esta relação. Ocorre que o dia a dia de cada área é estanque, sem a participação dos profissionais dos demais setores da empresa. Mas não é apenas com RH e marketing que isso acontece. Os problemas se repetem no financeiro, na controladoria, nas operações, vendas etc. E o ruído se dá principalmente por questões de poder. Nenhuma área quer estar subordinada à outra. Assim, se torna imperioso que a gestão de projetos deste tipo seja realizada de forma a não permitir que uma área se destaque em relação à outra. Este é o maior desafio do gestor de projetos que reúnem duas ou mais áreas trabalhando em conjunto. Desta forma, a introdução de um líder que não pertença a nenhuma das duas áreas se faz primordial. Caso isto não seja viável, um revezamento entre profissionais do marketing e RH na liderança seria salutar.

VRH: O que o marketing pode fazer/trazer para o RH na relação cliente interno como um stakeholder?

MHF: Para impactar o cliente externo o marketing utiliza diversas ferramentas capazes de gerar ações positivas, que podem perfeitamente ser internalizadas para atingir os funcionários. Da mesma forma que as ações de marketing são implementadas com o objetivo de gerar uma percepção positiva em relação à determinada marca, elas podem transformar a percepção do seu público interno com relação à organização e seus colegas, diferentemente do que o RH faz. Acredito que a área de RH trabalhe mais com a realidade efetiva dos funcionários e o marketing tenha um viés mais relativo à percepção para com a marca e suas interações.

VRH: Pode citar algum caso de sucesso na relação entre essas áreas?

MHF: O Google. É uma empresa em que a direção possui uma visão de integração. O negócio do Google é gente. Gente que pensa de forma criativa, que precisa ser estimulada a gerar ideias cada vez mais inovadoras. Assim, eles possuem uma fixação em recrutar os melhores e dar todas as condições necessárias para que possam sentir orgulho da empresa onde trabalham e dar o melhor de si. Acredito ser um exemplo de sucesso na utilização do endomarketing. Sei de profissionais interessados em trabalhar para o Google mesmo que com redução em seus salários, apenas pelo prazer de compartilhar da jornada de transformar o mundo online. Por tratar-se de uma empresa nova, na qual não existia uma cultura de divisões de setores, este processo foi de fácil implementação. É um caso em que muitos podem se espelhar.

Cliente bom!

Fui ao banco. Ao sair da sala para me atender, a gerente foi interceptada por outro cliente, extremamente irritado. Ela havia marcado hora para me atender e o sujeito queria passar à frente. Educadamente, ela explicou a situação e pediu que ele aguardasse na sala ao lado. Enquanto conversávamos, o quadrúpede fazia escândalo em voz alta, até que decidi encerrar a reunião e pedir a ela que atendesse o sujeito de uma vez. Algumas horas depois ela me ligou, pedindo desculpas. O sujeito era um grande cliente e se julgava no direito de ser atendido na hora, mesmo que tivesse que constranger a todos na agência. O suspiro dado ao telefone deixou claro que se pudesse, ela mandaria a cavalgadura para a ponte que partiu.

Quando me formei no curso de Comunicação Visual em 1997, juntei-me a três colegas de classe e montamos um estúdio de comunicação. Éramos quatro ex-estudantes de comunicação, com idades entre 21 e 23 anos e todos os sonhos do mundo. Aceitávamos todo tipo de trabalho até que um dia, diante do dinheiro que não entrava e do monte de tempo investido nos trabalhos, concluí uma coisa que ficou comigo pelo resto da vida:

- Temos que aprender a recusar clientes.

É sim. Descobri naquela época ingênua que existem clientes - e não são poucos - dos quais temos que fugir. São clientes que dão prejuízo, nos fazem mal e ocupam o tempo que poderíamos estar dedicando a outras atividades, como regar o jardim, por exemplo.

E de lá para frente, encontrei vários tipos de clientes:

- O cavalos: que davam excelente lucro, mas ninguém queria atender, pois eram mais grossos que dedo destroncado.
- Os indecisos: que não sabiam o que queriam e eram incapazes de tomar uma decisão. E dá-lhe refação.
- Os cagões: que tinham medo de assumir responsabilidades. Não diziam nem sim, nem não e não permitiam que eu chegasse à suas chefias. Funcionavam como um anteparo, impedindo que as coisas andassem.
- Os mal educados: que me deixavam esperando, não retornavam ligações e jamais usavam qualquer princípio básico de educação. Teve um que dizia que "fornecedor é que nem cachorro: a gente tem que ter um pra chutar.".
- Os soberbos: geralmente jovens profissionais que ao conquistar algum poder - qualquer poder - passavam a "se achar". E do alto de sua ignorância desprezavam a experiência dos não-poderosos, geralmente fornecedores ou subalternos.

Hoje estou vacinado. Conheço as feras de longe. A experiência me ensinou que cliente bom é aquele que - além de pagar pelos serviços - se diverte junto comigo, entende que estamos construindo algo positivo, juntos.

- Cliente bom é aquele que estabelece comigo uma relação de confiança, dando-me oportunidade de a ela corresponder.
- Cliente bom é aquele que me deixa satisfeito quando fica satisfeito.
- Cliente bom é aquele que quer sinceramente meu sucesso.
- Cliente bom é aquele que eu abraço com vontade.
- Cliente bom é o que é nutritivo...

Imaginei a gerente do banco abraçando aquela cavalgadura. Impossível.

Tem cliente que gente não atende, enfrenta.

Fonte: Luciano Pires