O que é Cargo Amplo, Cargo Multifuncional, Cargo Largo,...:?

Definição: Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade.

Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional, Grupo Ocupacional de Manutenção e Serviços por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as atividades da empresa que podem ser tratadas nesse grupo. Como modelo demonstrativo, apresentamos a descrição da Atividade Manutenção e Conservação Predial:

Nomenclatura do Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção - PRSM

Atividades integrantes: Manutenção e Conservação Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia e Limpeza.

Área de Trabalho: Serviços Gerais

Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais

Atividade: Serviços de Manutenção e Conservação Predial

Objetivo da Atividade: Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de manutenção hidráulica.

Grupo Ocupacional: Serviços e Manutenção

Grades de Capacitação: GC I, GC II, GC III

Responsabilidades Principais

Atribuições Específicas

• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos quadros elétricos.

• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica.

• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e conservação de pintura predial.

• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do estacionamento.

• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas.

• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de saboneteiras e suportes para papel nos sanitários.

• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os horários de acionamento.

• ...

Atribuições Corporativas

• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa.

• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.

• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

• ...

Educação/Formação:  Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes (padrão Senai) de manutenção e conservação de instalações prediais.

Competências Técnico Funcionais

Para Ingresso

1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores.

3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos.

4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha.

5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.

6. Relacionamento interpessoal.

7. Boa verbalização.

Para Desenvolvimento/Desejáveis

1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais.

2. Conhecimento básico dos serviços e produtos disponibilizados pela Empresa.

3. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.

4. Conhecimento básico das áreas da empresa.

5. Saber trabalhar em equipe.

6. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos
Independente

Novo RH – de novo!

Quando a economia vai bem ou quando a economia vai mal, invariavelmente, entra em cena a velha mensagem: “O RH precisa mudar a postura para buscar e assumir seu novo papel nas empresas!“

Quando descobriu o fogo e inventou a roda, o homem sentiu a necessidade de formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de modo individual. Nesse momento, um mínimo de “administração” fez-se necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos. A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da informação, da globalização e da crise mundial!

A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção em massa e da redução do trabalho físico pesado. Como um dos resultados da revolução industrial, os empregados começaram a discutir coletivamente temas de interesse mútuo. Daí surgiram os sindicatos que passaram a regular as relações entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão, implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros itens.

A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho. Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de administração.

Alguns anos depois fez-se evidente que muitos dos problemas organizacionais existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o trabalho assumiram papéis importantes.

À medida em que foram mudando as relações com os empregados e os produtos “competências, habilidades e atitudes” foram ficando mais valiosos, a atuação da gestão de recursos humanos converteu-se em aspecto chave nas empresas. Há dois anos atrás, uma pesquisa aplicada por uma conceituada consultoria multinacional, feita com dirigentes de empresas atuantes no Brasil, revelou que a alta direção das empresas espera muito mais do papel de Recursos Humanos do que os próprios profissionais da área.

Um aspecto importante da estratégia corporativa de qualquer empresa, principalmente em épocas de turbulência econômica, é sua relação e articulação com a função recursos humanos. Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos? Antes de se pensar em outra coisa, é preciso estar bem claro que a função recursos humanos trabalha para o capital. Daí advém os conflitos com o fator social ao se lidar com o trabalho.

O novo RH, de novo está na área! Volta em cena a discussão da relação “ ser e estar”.

O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos meses, entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos que virão.

É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito. Aprender a criar e a lidar com o novo. Releia seus projetos de gestão de competências e programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Revise e crie novos indicadores e sistemas de medição de desempenho. Atue no dimensionamento do quadro de pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos), do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de remuneração. Será que os tantos mil trabalhadores que perderam seus empregos voltarão ao mercado de trabalho com o mesmo cargo/nível e a mesma remuneração e benefícios de antes? Antes que eu digo, são seis,sete meses atrás! A maioria provavelmente não.

Uma das missões do novo RH, ao participar das reuniões de planejamento estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente), os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Encerro esse artigo com a citação abaixo:

“Invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.” Renilda O. de Almeida / Consultora em Recursos Humanos

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

Modelo de implantação de Banco de Horas

Muita gente solicita modelos de Acordo Coletivo sobre implantação de Banco de Horas. Com o intuito de ajudar nesse processo, transcrevo abaixo, um modelo por mim desenvolvido e implantado em uma Fundação!

ADENDO AO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO 2007/2008, QUE CELEBRAM ENTRE SI O SINDICATO DOS ...
DE UM LADO E DO OUTRO A FUNDAÇÃO...:

O presente Acordo tem por objetivo estabelecer critérios para apuração e controle de freqüência, cumprimento da jornada de trabalho e definir o regimento para utilização do Banco de Horas, conforme determinado pela Cláusula 14, da Convenção Coletiva de Trabalho, celebrada com o Sindicato ...

Cláusula Primeira – Definição de Banco de Horas

Entende-se por Banco de Horas como sendo a compensação do excesso de horas trabalhadas em um dia, nunca excedente a 10 (dez) horas, pela correspondente diminuição em outro dia.

Parágrafo Primeiro: Entende-se como Débitos as horas a favor da Fundação, que foram deixadas de trabalhar pelos funcionários, tais como faltas, atrasos e saídas antecipadas.

Parágrafo Segundo: Entende-se como Créditos as horas a favor do funcionário, trabalhadas em excesso à duração normal, em relação às quais, serão aplicados os regimes de compensação ou pagamento previstos.

Parágrafo Terceiro: Para todos os funcionários aplica-se a jornada normal de trabalho de 44 (quarenta e quatro horas) semanais, salvo as jornadas diferenciadas determinadas, ficando acordado que as áreas da Fundação poderão adotar sistema de compensação de horas, nos termos do art. 7º, inciso XIII, da Constituição Federal c/c art. 468 da CLT e com fundamentos no art. 59 da CLT, com a nova redação dada pela Lei 9.601, de 21 de janeiro de 1998, aplicado a todos os contratos de trabalho.

Cláusula Segunda – Jornada de Trabalho

A prorrogação de jornada, para efeito de Banco de Horas, não poderá exceder 1:12 horas (uma hora e doze minutos) diárias.

Parágrafo Primeiro: Na jornada diária, já há o acréscimo de 48 minutos, devido à compensação do sábado, que totaliza o máximo de 2 horas, permitidas por lei.

Cláusula Terceira – Definição de período de compensação ou pagamento

As horas incluídas no Banco de Horas, deverão ser compensadas ou pagas, dentro do período máximo de 6 (seis) meses, dando-se, em seguida, o início a um novo período.

Parágrafo Primeiro: Não será permitida a transferência e/ou o acúmulo do saldo existente, seja positivo ou negativo, para o período seguinte.

Parágrafo Segundo: Caso não haja compensação no prazo previsto no item anterior, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Na existência de saldo negativo, as horas devidas serão descontadas, com base no valor da hora normal de trabalho, na folha de pagamento imediatamente posterior ao período vencido.

Cláusula Quarta – Rescisão de Contrato de Trabalho

Parágrafo Primeiro: Havendo rescisão do contrato de trabalho do funcionário, será apurado o total de horas trabalhadas e o total de horas compensadas.

Parágrafo Segundo: Se houver débito de horas do funcionário, as horas serão descontadas com base no valor da hora normal de trabalho.

Parágrafo Terceiro: Se houver crédito a favor do funcionário, as horas extras serão pagas e quitadas com a aplicação dos percentuais previstos na Convenção Coletiva de trabalho.

Cláusula Quinta – Concessão de Folgas

Não haverá concessão de folgas ao funcionário, se este não tiver horas para serem compensadas, exceto nos casos previstos em lei ou por força da Convenção Coletiva de Trabalho.

Cláusula Sexta – Demonstrativo de Horas Trabalhadas e Horas Compensadas

A Fundação demonstrará mensalmente ao funcionário, através do espelho de ponto, o total das horas extras trabalhadas e o total de horas compensadas e, após a conferência e concordância, o funcionário deverá assinar o espelho de ponto.

Parágrafo Primeiro: As compensações poderão feitas em horas a menos por dia ou em dias na semana.

Parágrafo Segundo: Não poderá haver desconto de vales transporte e/ou de vales refeição.

Parágrafo Terceiro: Em qualquer das hipóteses previstas para a compensação, as necessidades do trabalho deverão ser prioritárias, segundo avaliação dos gestores imediatos

Cláusula Sétima – Apuração e Controle de Frequência

A apuração e o controle de freqüência dos funcionários será feita por registro eletrônico de entrada e saída.

Parágrafo Primeiro: A simples permanência nas dependências da Fundação, além do horário da jornada de trabalho, sem prévia anuência e autorização do gestor imediato do funcionário e comunicado formal à área de Administração de Pessoal, não será considerada como hora de prestação de serviço ou à disposição da Fundação.

Parágrafo Segundo: A compensação das horas extraordinárias realizadas em dias de descanso semanal remunerado (domingos e feriados nacionais e regionais), para efeitos de Banco de Horas, será feita na proporção de 1 (uma) hora trabalhada igual a 2 (duas) de descanso.

Parágrafo Terceiro: As horas não trabalhadas pelos funcionários, abaixo da jornada diária normal, decorrentes de faltas, atrasos ou saídas antecipadas, não justificadas e/ou não abonadas legalmente e/ou pelos gestores envolvidos (Coordenadorias e Gerências), serão automaticamente descontadas na folha de pagamento.

Parágrafo Quarto: A realização de compensação de horas, com a utilização do Banco de Horas, deverá ser comunicada à área de Administração de Pessoal, pelo gestor da área envolvida, com pelo menos 3 (três) dias de antecedência da data de início do gozo.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com

Práticas de Remuneração Estratégica

Transcrevo a seguir algumas práticas de Remuneração Estratégica (Variável). Observo que nas práticas atuais de remuneração, novos desenhos foram desenvolvidos, porém, sempre é bom conhecer as origens (todos os nomes são utilizados em inglês!):

Gain sharing: Os funcionários recebem uma percentagem relativa ao valor do aumento da produtividade, calculado de acordo com uma fórmula pré estabelecida.

Profit Sharing: Os funcionários participam de um pool de bonus gerado de uma percentagem dos lucros. Geralmente é originada pelo lucro excedente (mais que o estimado).

Team Proposal: É um programa de curto prazo estruturado para recompensar a participação dos funcionários em sugerir e implantar melhorias de qualidade, produtividade e geração de receitas.

Lump Sum Payments: Pagamento períódico (semestral ou anual), substituindo no todo ou em parte, os convencionais aumentos de mérito. Assemelha-se aos conceitos de PLR, porém nele incidem todos os encargos sociais e trabalhistas.

Group Incentives: É um tipo de contrato para pequenos ou grandes grupos que receberão uma recompensa baseada na melhoria do desempenho mensurado em relação às metas pré determinadas.

Individual Incentives: Assemelha-se ao conceito anterior e é aplicado ao grupo gestor de forma individual.

Spot Awards Programs: Sistema de premiação para recompensar, em um único pagamento, o sucesso extraordinário da implantação de um projeto, programa ou produto.

Long Term Programs: São incentivos aplicados em períodos maiores que um ano. O mais comum chama-se Stock Options e, geralmente, é destinado ao grupo gestor. Pode ser desenhado para pagamento em dinheiro, ações da empresa ou outro tipo de premiação.

Direção por Confiança, a nova tendência da gestão corporativa

Algo novo no mundo corporativo! O Consultor espanhol José María Gasalla desenvolveu um modelo de gestão empresarial tendo como princípio maior, a Confiança. Abaixo transcrevo seu artigo:

Um modelo de gestão empresarial baseado na confiança surge em resposta aos desafios do mundo moderno, no qual a complexidade do cenário organizacional e o nível de incerteza crescem a cada dia. De fato, entre os pensadores que se dedicam às questões corporativas, a confiança vem sendo valorizada e reconhecida como um mecanismo que torna as relações humanas mais abertas e cooperativas; com isso, aumentam a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa, o que contribui para o desempenho superior e o êxito competitivo.

Como diz o professor Warren Bennis, da Southern California University, "a confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações". Podemos considerá-la um precioso bem da empresa, um ativo potencial intangível que integra seu capital social, e também um diferencial competitivo de primeira grandeza, na medida em que proporciona aprendizagem contínua, inovação e diminuição dos custos com supervisão e controles.

Confiança ou Controle? - Antes de a globalização da economia e o acelerado desenvolvimento tecnológico começarem a revolucionar o mundo corporativo, os modelos de gestão baseavam-se em supervisão direta e controle. Eram desenhados de tal modo que a estrutura hierárquica exercesse vigilância sobre o funcionamento do sistema, o que deixava implícita a falta de confiança em relação às pessoas.

Hoje, a economia sem fronteiras, a corrida tecnológica, a inclusão do conhecimento como recurso organizacional e as pressões por ganho de competitividade e eficiência estão provocando profundas transformações nas empresas. Um número crescente delas vem desenvolvendo, nos últimos anos, modelos de gestão com foco não mais nas estruturas, mas nas pessoas – como Gestão por Competências, Direção por Valores e Gestão da Diversidade. O objetivo desses modelos é criar condições para maior participação, iniciativa, compromisso e autorresponsabilidade dos indivíduos, o que implica a existência de um clima de confiança em todos os níveis da empresa.

O que a comparação entre o modelo com foco na estrutura e o modelo com foco nas pessoas sugere é que quanto maior o controle, menor a confiança e vice-versa. Em termos organizacionais, essa relação tem grande importância, pois dá ao fenômeno da confiança uma dimensão econômica. Significa que quando obtemos um alto grau de confiança na empresa, podemos diminuir os mecanismos de controle e, conseqüentemente, os custos para mantê-los. Não se trata de eliminar completamente o controle – visto que todo sistema, para funcionar bem, exige algum tipo de mecanismo regulador -, mas de questionar sua fonte e os meios pelos quais é aplicado. Afinal, estamos conscientes dos custos que o controle representa para a organização e de como poderiam ser reduzidos com um certo nível de confiança?

Neste ponto é importante deixar claro que, ao falar em confiança, não nos referimos à aceitação incondicional das decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vemos em algumas empresas. Confiança, tal como a entendemos, é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que, quando se aceita uma promessa, deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar; logo, a confiança implica um certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que se está disposto a assumir. Não é algo, portanto, que surge de forma natural e espontânea, mas nasce do desejo de conhecer e compreender o outro para saber se é digno de confiança. Tampouco é algo que se possa pedir nem exigir, mas que se inspira.

Sabemos que a realidade do mundo atual parece conspirar contra a confiança. O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que atuam as empresas gera incerteza e aumenta a percepção dos riscos dos negócios. Muitos se perguntam até que ponto é possível confiar em um mundo no qual predomina a desconfiança. Mas apesar desse panorama um tanto desolador, estamos convencidos de que hoje, mais do que nunca, a confiança é necessária para o desenvolvimento das organizações. Como fenômeno emocional, ela predispõe as pessoas a se integrarem umas às outras e se abrirem para trocas, sem medo de perder a propriedade de experiências, conhecimentos e competências. Fomenta a transferência do saber e abre espaços de luz e inter-relacionamento no sistema, colaborando com o fluir da organização.

Direção por Confiança - Mas como conseguir um bom nível de confiança nos diferentes estratos da organização? Como criá-la nas relações interpessoais? Como geri-la? Como evitar que ela se perca? Como transmiti-la dentro e fora da organização? Essas são questões que inquietam os gestores, e, para equacioná-las estamos trabalhando em um modelo que chamamos de Direção por Confiança (DPC).

Como se pode observar na representação gráfica do DPC (figura abaixo), ele inclui dois grupos de variáveis independentes, um individual e outro organizacional. No plano individual, o conjunto das qualidades competência, clareza, compromisso, cumprimento (das promessas), consistência e coerência cria uma propensão a confiar, que leva à credibilidade. Na medida em que as ações do indivíduo produzem resultados que atendam às expectativas, estabelece-se a confiança. Já no plano organizacional, cria-se uma propensão a confiar a partir da atuação dos agentes individuais e os fatores organizacionais, que são cultura, estratégia, políticas e processos. Na dinâmica da DPC, é importante considerar a natureza sutil da confiança interpessoal, que leva um tempo considerável para se consolidar e, uma vez quebrada, dificilmente pode ser recuperada. Também não basta construí-la: é preciso mantê-la, pois é avaliada e medida a todo momento.

Ainda que possa parecer desafiadora ou trabalhosa, a ideia de criar laços de confiança entre as pessoas se mostra como uma aposta que vale a pena ser feita. Compromisso e confiança se constituem, hoje, como elementos fundamentais das organizações dinâmicas e fluídas que mantém uma harmonia interna e obtém uma sustentabilidade rentável.

José María Gasalla é Doutor em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madrid (UAM), certificado em estudos avançados no doutorado de Psicologia Social da Universidade Complutense de Madrid, Diretor do Programa Direção Estratégica de Pessoas e Negócios, do ESADE - (Escola de Negócios) - Madrid , Perito na Agência Nacional de Avaliação Científica e Acadêmica (ANECA), Professor na Universidade Autônoma de Madrid e Avaliador do Processo de Certificação de Coachs Profissionais e Executivos da Associação Espanhola de Coaching (AECOP).

O Consultor e Palestrante Espanhol, José María Gasalla é um dos únicos a apresentar a nova tendência corporativa: Direção por Confiança. É um reconhecido profissional nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos. Já apresentou seu trabalho em diferentes países, como Inglaterra, Portugal, Irlanda, Egito, Eslovênia, Alemanha, Finlândia, China, Estados Unidos, México, Peru, Argentina, Paraguai, Chile e Brasil.

É fundador e sócio-presidente do Grupo Desarrollo Organizacional (1980). Há mais de 25 anos atua como consultor das organizações públicas e privadas, como BBVA, BSCH, Banco de Galícia, Banco Popular, Coca-Cola, Digital, Ford, IBM, Ibéria, Telefônica e Zara.

Dimensionamento do Quadro de Pessoal!

Desenvolvi esse artigo em 2009 sendo um dos primeiros do Blog. Até pouco tempo atrás passou despercebido, quase escondido entre tantos posts. Considerando o grave momento por que passa nosso país e nossa economia, voltou com carga total. O roteiro para análise está completo. Muito cuidado e inteligência no desenvolvimento e aplicação em sua empresa. Primeiro faça um detalhado mapeamento de processos e só depois disso comece a pensar no assunto.

Os primeiros passos para geração de resultados através das pessoas, devem ser direcionados para a determinação do resultado de desempenho que se deseja.

A nova dinâmica das sociedades contemporâneas exige que as empresas minimizem seus processos burocráticos, sendo menos hierárquicas e mais participativas e façam uma releitura de seus procedimentos para simplificá-los. Eliminar os desnecessários, dimensionar racionalmente suas equipes de trabalho, gerenciar seus custos, avaliar seus resultados e, sobretudo, desenvolver o seu capital principal: as pessoas.

A adequação dos recursos humanos tem constituído ação prioritária no atual contexto de mudança. O estabelecimento de nova cultura organizacional, o desenvolvimento de pessoal, a implantação de sistemas de remuneração adequados e a reestruturação de cargos e carreiras são instrumentos importantes para a compatibilização e a necessária reconstrução da estrutura organizacional de uma empresa.

Conseqüentemente, as empresas estão sendo forçadas a redefinir seus papéis, responsabilidades e relacionamentos internos e externos.

O desenvolvimento e implantação de processos de dimensionamento de pessoal, visa o estabelecimento de critérios e a definição qualiquantitativa da demanda de pessoal, necessária à execução das atribuições de cada unidade organizacional.

Etapas básicas de um processo de Dimensionamento de Quadro de Pessoal

1. Levantamento, conhecimento e análise de organogramas macro de todas as áreas e unidades descentralizadas que formam a empresa.

2. Descrição dos objetivos de cada Unidade Organizacional (box) existente (razão de ser de cada Assessoria, Diretoria, Assistência, Chefia,...) para facilitar o entendimento e a análise da Identidade Organizacional.

3. Levantamento de Funcionogramas indicando todos os Cargos lotados em cada Unidade Organizacional.

Os Organogramas/Funcionogramas são elaborados observando-se :

1. Hierarquia das Unidades Organizacionais

2. Nível de supervisão

3. A natureza das atividades

4. Níveis de responsabilidades

A análise dos funcionogramas proporciona o conhecimento do universo ocupacional da empresa, base para identificação dos cargos e grupos ocupacionais e do quantitativo existente (postos de trabalho).

Esse levantamento indica as posições existentes em cada Unidade Organizacional, demonstrando quantas posições estão preenchidas e quantas estão vagas. Possibilita analisar os seguintes indicadores:

1. Unidades Organizacionais com capacidade acima, equilibrada ou abaixo das necessidades,

2. Análise dos Cargos vagos ou com vagas disponíveis,

3. Há quanto tempo estão vagos?

4. Quais as conseqüências para os resultados da Unidade Organizacional?

5. Possibilidades de remanejamento interno (mudança de ambientes organizacionais)?

6. Confrontar as informações com os programas e projetos estratégicos atuais referente às necessidades de pessoal.

7. Que Áreas ou Unidades Organizacionais serão mais demandadas e em que fases?

8. Analisar as vagas disponíveis.

9. Quais as razões de estarem disponíveis?

10. Há quanto tempo estão disponíveis?

Os levantamentos formulados como qualitativos, referem-se ao dimensionamento da qualidade dos funcionários, procurando identificar o nível de capacitação ou qualificação profissional, o nível de desempenho (analisar o histórico) e o nível de competência e potencial.

Possibilita a análise do Quadro de Pessoal face às necessidades do trabalho, à contribuição aos objetivos da empresa e às expectativas futuras (banco de conhecimentos existente/disponível).

Os dados levantados serão individualizados sob o enfoque de ”quem é quem” dentro da empresa. Esse tipo de análise favorece o planejamento da melhor distribuição e utilização do quadro de funcionários e fornece subsídios para a as necessidades de formação e capacitação.

Ações e Operações

1. Conhecimento dos Organogramas

2. Levantamento e análise dos Funcionogramas

3. Conhecimento e análise dos “produtos” recebidos de outras Unidades Organizacionais para processamento

4. Conhecimento e análise da missão e dos objetivos da existência da Unidade Organizacional – “produtos que gera“

5. Levantamento e análise dos fluxos de “Quem é Cliente de Quem” dimensionando a relação das Unidades Organizacionais dentro da própria área e entre as demais áreas da empresa.

6. Quais Áreas e Unidades Organizacionais geram “produtos” finais

7. Levantar e analisar as conseqüências de erros e/ou atrasos na geração dos “produtos”

8. Levantar, analisar e confrontar o nível de capacitação dos funcionários da Unidade Organizacional em relação à qualidade e complexidade dos “produtos” gerados

9. Analisar a existência de “capacitação” ociosa de funcionários em relação aos “produtos”gerados. Capacitação além e/ou aquém do normalmente exigido.

10. Analisar na Unidade Organizacional a existência de “picos” regulares de trabalho durante um determinado período (mês) e como a Unidade Organizacional lida com esses “picos” para atender as demandas. Analisar os efeitos negativos de possíveis “gargalos” confrontados com o quadro (quantitativo) e capacitação (qualitativo) atual.

NOTA: Olá a todos que leram este post. Desenvolvi esse artigo em 2009 sendo um dos primeiros do Blog. Até pouco tempo atrás passou despercebido, quase escondido entre tantos posts. Considerando o grave momento por que passa nosso país e nossa economia, voltou com carga total. O roteiro para análise está completo. Muito cuidado e inteligência no desenvolvimento e aplicação em sua empresa. Primeiro faça um detalhado mapeamento de processos e só depois disso comece a pensar no assunto.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e sempre Independente

O que é a entrevista de seleção?

A entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo obter informações a respeito do profissional participante.

O objetivo inicial da entrevista é confirmar e checar as informações colocadas no currículo. É o momento para aprofundar e conhecer o candidato, sua atuação, competências, e verificar se atende ao perfil que a posição do Cargo/Atividade exige.

Além disso, a entrevista é um instrumento utilizado para medir a capacidade de comunicação, as habilidades de liderança, os conhecimentos técnicos determinados, o nível de ansiedade, a capacidade de argumentação e os objetivos do candidato entre outros conhecimentos e habilidades.

A entrevista é uma oportunidade para checar a maneira como o profissional leva sua vida pessoal e sua carreira, quais valores possui e se estará adequado ao Cargo/Atividade e ambiente de trabalho que irá atuar.

Durante a entrevista, fatores como postura, roupas e atitudes contribuem para a contratação ou a desclassificação do candidato. Segundo selecionadores experientes, não existem fatores determinantes, já que o resultado da escolha se dá pela soma de erros e acertos cometidos pelos candidatos.

Ao redigir o currículo, o candidato muitas vezes indica características que aparentam um determinado nível de experiência ou qualificação. Durante a entrevista Você pode descobrir que as informações não condizem com a realidade.

A entrevista pode buscar a funcionalidade entre comportamentos verbais e contingentes, ou seja, que assuntos o candidato traz no currículo e como se manifesta sobre esses assuntos.

Com as informações do perfil da vaga – Competências técnico-funcionais (ingresso e desenvolvimento) –, às quais Você participou da definição, é possível elaborar variáveis, perguntas, formas e métodos que tragam a tona os possíveis comportamentos que procuramos.

Tendo em mente as Competências técnico-funcionais (ingresso e desenvolvimento) para o Cargo/Atividade, reflita sobre o que Você quer da entrevista e escolha uma estratégia que o ajude.

Se Você já sabe que as qualidades técnicas do entrevistado são adequadas pode ser preferível se concentrar nas características comportamentais.

Laércio M. Garrido, Consultor e Especialista na área de Recrutamento e Seleção nos ensina:

As perguntas mais comuns em uma entrevista

• Fale sobre você.

• Quais são seus objetivos de curto prazo?

• Quais são seus objetivos de longo prazo?

• O que você procura em um determinado emprego?

• Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?

• Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa?

• O que você sabe sobre nossa empresa? O que te atrai nela?

• Quais são seus pontos fortes?

• Quais são seus pontos fracos?

• O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo você saiu (ou quer sair) da empresa?

• Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já trabalhou?

• O que você considera importante num colaborador?

• Que tipo de decisão é mais difícil para você?

• O que você sente dificuldade para realizar?

• O que você tem feito que demonstra iniciativa? Dê exemplos.

• Com que tipo de pessoa você prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar?

• Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua carreira?

• Em qual tipo de ambiente de trabalho você se sente mais confortável?

• Por que você escolheu essa carreira?

• Descreva uma situação difícil que teve e como fez para sair dela.

• Você estaria disposto a trabalhar além do horário de trabalho?

• Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão...) contribuíram para sua formação? No que você mudou?

• Qual seria seu emprego ideal?

• O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?

Atitudes que não se deve tomar ao escolher a pessoa certa para o lugar certo

• Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Respondas suas perguntas sem perder de vista o planejamento de seu roteiro.

• Não queira falar mais do que o candidato, interrompendo-o ou complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo.

• Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir que Você está ansioso para livrar-se dele. Se não tiver tempo suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não verbais.

• Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do candidato será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito, interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa (desde que por razões positivas).

• Não se preocupe com as pausas curtas. Dê o tempo que for necessário para o candidato responder às suas perguntas.

• Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar novos candidatos.

Você deve ficar atento aos considerados pecados capitais do candidato

• Querer dominar o entrevistador.

• Ser muito prolixo nas respostas.

• Propor intimidades com o entrevistador.

• Mentir ou demonstrar incoerência nas respostas.

• Falar mal do ex-gerente ou da ex-empresa.

• Divulgar dados confidenciais da empresa em que se encontra atualmente ou em que já trabalhou.

• Demonstrar soberba ou convencimento, elogiando exageradamente a si próprio.

• Falar de forma reticente ou reservada sobre assuntos normais de família.

• Demonstrar ser resistente ou avesso às novidades.

• Ter aparência desleixada e inadequada aos padrões da empresa.

• Chegar atrasado sem justificativa convincente para o fato.

• Não ter autocrítica equilibrada.

• Não demonstrar preocupação em aprender.

LEIA TAMBÉM

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2015/05/13-habitos-que-headhunters-e-areas-de.html

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Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

 Independente

carh.consultoria@gmail.com

Participação nos Lucros e nos Resultados

A legislação permite à empresa a elaboração de um programa de acordo com suas necessidades

Para a elaboração de um programa de Participação nos Lucros e Resultados, a chamada PLR, é necessário a formação de uma equipe multidisciplinar de funcionários.

O programa não pode ser imposto pela direção, mas sim, partir do consenso entre os funcionários. Esta equipe definirá e proporá os indicadores, a forma de medição e a forma de distribuição dos resultados.

 Acordado com a Direção da Empresa, a proposta deverá ser levada ao sindicato para validação e formalização.

Um programa de PLR bem elaborado e compreendido, motiva a mobilização interna e o compartilhamento de responsabilidades, pois permite alinhar os objetivos das diversas áreas e de todos os funcionários com os objetivos definidos pela alta administração da empresa em seu planejamento estratégico

É recomendável inserir apenas duas ou três metas corporativas – aquelas que todos os funcionários da empresa ganham mais – caso elas sejam atingidas. Não é recomendável a eleição de um número demasiado de indicadores, pois podem confundir os funcionários.

Sequência estruturada para a implementação de um programa de PLR

1. Formar uma equipe multidisciplinar para estudar o assunto e desenhar o sistema

2. Identificar os indicadores de desempenho com foco no que é estratégico e o que pode ser melhorado na empresa

3. Definir metas atingíveis

4. Prever os ganhos que a empresa pode obter caso as metas sejam atingidas

5. Estabelecer critérios de participação de cada funcionário e cargo envolvido – linearidade, percentual de salário, quantidade de salários e/ou valores a mais em função do cargo,...

6. Definir as regras e critérios do sistema (data de pagamento, que terá direito, regras para admitidos, demitidos, etc.)

7. Definir as regras e critérios do sistema (data de pagamento, critérios de exclusão, regras para admitidos e demitidos,...)

8. Ampla comunicação do programa para assegurar a expectativa de sucesso do projeto

9. Monitorar o andamento da PLR, seus resultados e o nível de comprometimento dos funcionários

10. Divulgar periodicamente os resultados atingidos aos funcionários

11. Praticar o conceito de melhoria contínua, identificando oportunidades e implementando melhorias no projeto de PLR

Você é um RH Recebedor (Niemeyer) ou um RH Ligador!

“A maioria dos profissionais da área não quer enxergar e atuar além do próprio umbigo. Colocam máscaras e praticam a cultura do fingimento. Finge-se que há compromisso, finge-se que há participação, finge-se que a área é respeitada e por aí vai” – Citação do Professor Fernando Gonçalves, em um congresso de Recursos Humanos realizado na cidade de Recife, por volta de 1990, provocando a platéia para o debate.

A implantação da indústria automobilística e demais multinacionais que se instalaram no Brasil nos anos 60, começou a promover a transformação da área comumente chamada de “Departamento de Pessoal”, o popular DP, em área de Relações Industriais. Falando um pouco de “DP”, o nome ainda é tão enraizado em nossos costumes, que ainda hoje encontramos organogramas que não constam o nível organizacional “departamento”, mas está lá o tal de Departamento Pessoal. Àquela época, todos os formulários e manuais trazidos para a terra brasilis foram traduzidos e implantados literalmente, sem nenhuma adaptação necessária às nossas crenças, valores e costumes. Empresas comerciais, hospitais e bancos trataram logo de implantar a sua área de relações industriais.

Com o passar dos anos, ao invés de relações industriais surgiu a nomenclatura genérica que sobrevive até os dias de hoje, mesmo com as novas idéias de transformar recursos em talentos humanos e afins. O fato é que recursos humanos ou não, a área é servidora. Prestadora de serviços por excelência. Porém, os gestores podem atuar como RH Servidor ou RH Niemeyer.

O RH Servidor costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma prática e imediata, atuar com desenvoltura na mediação de conflitos e praticar o diálogo de igual para igual com todos os níveis da Empresa. O RH Servidor formula e constrói cenários para um ambiente favorável que estimule o relacionamento, a troca de experiências, a disposição para o desenvolvimento pessoal e a potencialização das competências individuais e coletivas. É promoteur e ombudsman ao mesmo tempo. É animador de ambientes, headhunter interno, desenvolvedor de e das pessoas, parceiro estratégico, agente de mudanças, inovador, contestador e facilitador! Sempre procura buscar o equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.

Já o RH Niemeyer, costuma não interagir com seu entorno. Assim como as obras do arquiteto. Está lá para ser admirado. Costuma ficar muito tempo em sua sala, isolado em seu ambiente, sempre atualizando seu currículo tecnocrático e seu blogger pessoal. Sabe tudo.

A turma de Rh adora se filiar ou fundar grupos fechados para reuniões, avaliação de tendências e discussão de novas técnicas e metodologias investigativas. Tudo no mais alto grau de compromisso e conhecimento acadêmico e profissional. Findo o encontro do mês, poucos se aprofundam nas idéias firmadas e nos desafios lançados nos debates. O RH Servidor analisa as idéias, busca palavras chaves, exercita o pensamento e viabiliza o que pode ser discutido na empresa e/ou no projeto em que atua. O RH Niemeyer parte do princípio que na empresa em que atua, as mudanças nem sempre são bem vindas e por isso diz a si mesmo, “um dia, quem sabe, farei a releitura!”.

Considerando os tempos atuais, onde prevalecem baixos orçamentos para as áreas de apoio e serviços, o RH Servidor sabe o que precisa ficar “na fila” e o que pode e precisa ser desenvolvido de imediato. Como costuma andar carregado de boas idéias, sabe exatamente como preservá-las e tratá-las somente no momento certo. O RH Niemeyer tende a queimar boas idéias, ao insistir em levá-las adiante, sem exercícios de consistência e validação, mesmo em momentos de contenção. É tão ansioso em demonstrar sua sabedoria que lembra aquele técnico de segurança do trabalho, que encheu o canteiro de obras de bandeiras de papel colorido para medir e indicar áreas de risco potencial. Na primeira chuva foi-se sua boa idéia.

O RH Niemeyer quando está à frente do computador, costuma fuçar os sites de relacionamento e os de grupos de trabalho. No primeiro pedido feito por um usuário qualquer, mesmo sem precisar ou saber direito o que é que está sendo solicitado, já entra com a frase mais popular nos dias de hoje “Dá para enviar para mim também!”. O RH Servidor só solicita alguma ajuda em sites de relacionamento e/ou de grupos de trabalho quando, de fato, suas fontes de pesquisa não conseguiram sanar suas dúvidas.

Lembro que em gestão de pessoas não há limites, só possibilidades. Você ainda prefere ser um “RH Recebedor”? Seja sempre um “RH Ligador”!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

O RH é a sua cara. Acredite!

Todos os leitores de meu artigo anterior conheceram a Maria e sua difícil empreitada. Quando notificada pelo seu Diretor José que deveria implantar a área de Recursos Humanos, na próspera fábrica de embalagens, não sabia por onde começar. Mesmo assim ficou encantada com a oportunidade. Até então, vivia uma situação tranqüila. Processos terceirizados de folha de pagamento e de documentação e registro, definição junto aos gerentes de alguns requisitos para contratação de novos funcionários e encaminhamento dos pedidos a uma consultoria de recrutamento e seleção, uma vez por mês distribuição de vale refeição e vale transporte e um ou outro probleminha com a assistência médica conveniada. Como já sabemos, a primeira idéia que veio em sua cabeça foi recorrer aos amigos internautas de suas redes de relacionamento. Como toda solicitação feita nas redes de relacionamento, seu pedido de ajuda foi vago e sem a menor especificidade. Lançou “Preciso implantar o RH. Alguém ajuda?”. Confiante, aguardou alguns dias e acessou todas as suas redes de relacionamento. A maioria das respostas que esperava receber não foi exatamente a ajuda necessária. “Eu também preciso, envia prá mim também”, foi o que dominou na maioria das respostas ao seu pedido. Recebeu também a indicação de alguns livros e de algumas boas consultorias e consultores focados no assunto. Comprou alguns livros, trocou idéias com colegas de empresas próximas, pesquisou na internet e começou a fazer seu diário de bordo e seu planejamento estratégico. Ótimo, foi seu melhor pensamento desde o inusitado pedido de seu Diretor. Observou que depois da época do perfil, do paradigma e do feedback, agora só se fala em competências no mundo corporativo.

O conceito de “algo novo”, quando se fala em competências é o próprio efeito “Anhanguera”. Depois da qualidade descobrimos a competência. Diante da mesmice que há tempos reina em gestão de pessoas, termos como competências e remuneração estratégica surgiram travestidos de produtos novos. É nessa perspectiva que muitos autores renomados, consultores e profissionais utilizaram o termo “competência” para servir como símbolo do desenvolvimento de um novo modelo de gestão de pessoas. A busca de um novo modelo de gestão sempre é bem vinda (extremos de preciosismo e de tecnicismo podem ser repensados).

Principalmente na área de Gestão de Pessoas onde dispomos de farta matéria prima nesse sentido e pouquíssima literatura que não caia no lugar comum.

A competência já foi analisada, debatida e criticada por vários autores e, muitos deles, consideram que a noção de competência ainda não é totalmente definida. Ótimo, pois a investigação e a busca dos “por quês” tem que ser contínua. A maior parte das definições tem sua nascente nas pesquisas de David McClelland, da Universidade de Harvard, em 1973.

A apresentação extensiva de definições acaba por confundir os gestores e empresários, que buscam uma forma mais simplificada de poder colocar em prática as teorias. O fato é que um modelo de gestão de pessoas focado em gestão de competências oferece um mar sem fim de oportunidades de desenvolvimento e validação de conceitos, definição de indicadores e bússolas, formulação e aplicação de matrizes de remuneração, mapas de levantamento do banco de conhecimentos que a empresa dispõe, determinação do banco de conhecimentos que a empresa necessita dispor e outros tantos itens.

Qualquer empresa pode desenvolver seu modelo de gestão de competências alinhado ao seu planejamento estratégico. Gestão de competências empresa (formulado a partir da estória da própria empresa, de sua cultura e de seus valores, da associação dos conhecimentos individuais e coletivos disponíveis e desejáveis, de sua tecnologia e métodos de produção, de seu estilo gerencial entre outros itens) e gestão de competências colaborador (combinação de conhecimentos adquiridos pelo colaborador através de sua própria estória de vida e de sua formação e aprendizados vivenciados ao longo da sua carreira profissional para fazer a empresa funcionar).

Por outro lado, não existem receitas mágicas, fórmulas milagrosas e gurus infalíveis. O que serve para uma empresa não vale para outra ou o que deu certo em algum momento, em outro não dá resultado.

O “RH” de uma empresa costuma ter a cara e o estilo de seu gestor. É verdade, acredite! Quando não há muita cobrança, participação e o envolvimento com os rumos da empresa é o mínimo necessário, a Direção não espera muita coisa além do cumprimento das exigências legais, por achar que seu gestor de RH não consegue “chegar lá”. Paradão demais ou Filósofo demais!

Parte dos gestores de RH de algum tempo atrás, tinham como ousadia máxima, a ampliação de suas bases horizontais. Com a engorda de seu organograma, construíam barricadas e procuravam garantir territórios conquistados. Enquanto isso, em algum lugar no andar de cima, os demais gestores da empresa discutiam planejamento e rumos estratégicos da empresa. Inclusive de Gestão de Pessoas!

Como pode acontecer com outros profissionais da área, Maria viu-se diante de um momento raro. Ter a possibilidade de tornar-se gestora de pessoas de fato.

Ao ter essa oportunidade, o novo gestor tem que estar alinhado com as tendências regionais, nacionais e mundiais e buscar aprender com as melhores práticas (aprender não é copiar). Maria, entenda de verdade a cultura e os valores ditados pelos acionistas de sua empresa, para não se perder em projetos vãos que não conseguem convencer sua aplicabilidade. Tendo uma boa ideia, não a lance antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos. Não “queime” suas boas idéias. Circule uma vez por dia pela empresa inteira, ouça as lideranças formais e informais, avalie situações problema e construa cenários para entendê-las e resolvê-las. Pesquise e investigue novas literaturas, artigos e seminários. Diariamente. Contrate uma Consultoria ou um Consultor para um determinado projeto e acompanhe todos os passos que serão dados e absorva o conhecimento aplicado.

De tanto ouvir e falar em competências, essa é a sua competência principal: frequentar o andar de cima com desenvoltura e tornar a área de gestão de pessoas de sua empresa necessária, participativa, estratégica e alinhada com a Direção!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com