Estorinha Interessante!

Fonte: Jornal O Dia - Marcos Galvão

Empresa paulista seleciona a partir da cor da "cútis" 

Clientes que procuram empregados domésticos têm a opção de exigir pessoas brancas ou negras. A cor da pele vem sendo usada como critério para a contratação de pessoal em São Paulo. Conforme a reportagem de O DIA  constatou nesta terça-feira, a empresa de recursos humanos Resilar, situada no bairro Vila Mariana, Zona Sul da capital paulista, dá ao cliente a opção de escolher, na ficha que preenche no site, a opção “cútis” (pele) para ajudar a definir o “perfil” do empregado que quer em sua casa.

Criado em 1989, o Estatuto da Igualdade Racial pune com pena de prisão de um a três anos o preconceito de raça, cor, etnia, religião ou procedência nacional. Para o deputado federal e ex-ministro da Igualdade Racial, Edson Santos, o site da empresa é uma forma de segregação racial. Ele promete levar o caso à Polícia Federal.

Em telefonema da redação de O DIA à Resilar, um repórter se fez passar por contratante e uma funcionária da empresa confirmou que o critério de seleção é baseado na etnia. Ao pedir informações sobre opções de perfil de empregada doméstica, a funcionária respondeu: “O senhor tem que me dizer o serviço que ela vai exercer na residência, a idade, alguma preferência de etnia...”, explicou. Depois, disse que a pergunta sobre etnia é feita para evitar possível “constrangimento” durante a fase de entrevistas, em que empregado e patrão em potencial ficam cara a cara.

Em visita à sede da empresa, em São Paulo, equipe de O DIA perguntou a uma funcionária da Resilar os critérios da escolha de uma empregada doméstica e também ouviu como resposta que a cor da pele é usada como fator de seleção. Informada sobre a denúncia de racismo, uma outra funcionária afirmou, por telefone, que o “responsável pela empresa” só estaria na sede hoje, às 10h.

A presidente do Sindicato das Empregadas Domésticas do Rio, Carli Maria dos Santos, achou um absurdo o critério adotado. “É muito descaramento. Geralmente, as empresas pedem fotos e escolhem as pessoas pela aparência. Aí, não temos como provar que há preconceito. Neste caso, a discriminação é clara”, disse. 

De acordo com pesquisa do IBGE, cerca de 7 milhões de brasileiras desempenham a função de empregadas domésticas, sendo que 73,8% do total não têm carteira assinada. A maioria é negra.

Na informalidade, de acordo com a pesquisa, as empregadas acabam ganhando 30% menos das que têm carteira assinada. Quando a trabalhadora é negra e vive na informalidade, o ganho é ainda menor: o equivalente a 64,7% do salário mínimo por mês.

Procurado por O DIA, o deputado federal Edson Santos (PT), ex-ministro da Igualdade Racial, disse que vai protocolar denúncia de racismo contra a Resilar na Polícia Federal. Ele também vai denunciar o caso no Ministério Público Estadual de São Paulo, e falou que abordará o assunto na reunião de hoje, na Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados, em Brasília.

Edson Santos disse que não tem dúvidas de que a Resilar praticou racismo. “Ao usar a expressão cútis no site, está claro que o critério de seleção é baseado na etnia, o que é proibido”.

O deputado viu com tristeza o critério usado na seleção dos funcionários. Ele disse que, agindo desta forma, a empresa deixa de oferecer emprego a grande parte da população. “As empregadas domésticas são, geralmente, pessoas muito humildes. E a maioria é negra. Com certeza, uma parcela grande destas profissionais está ficando fora do mercado de trabalho devido à questão racial.”

Funcionária explica como é a seleção: 

O DIA: É da Resilar?

ATENDENTE: Isso

- Oi, eu vi o site de vocês e gostaria de tirar umas dúvidas e obter algumas informações.

- Pois não, pode falar.

- Que tipo de serviços vocês oferecem? Só diaristas?

- Não, aqui temos empregados domésticos de modo geral. Tanto diarista, quanto arrumadeira, passadeira, copeira, serviços gerais e empregadas domésticas.

- Certo. Deixa eu te explicar: eu moro aqui no Rio e minha irmã ganhou um bebê há pouco tempo. Estou precisando contratar uma babá. Gostaria de saber como vocês fazem a seleção da funcionária.

- A Resilar tem 40 anos de tradição nessa área. Há cadastros de funcionários qualificados há mais de um ano na empresa, e a gente já tem bancos de dados de profissionais. Então, você abre a solicitação, eu verifico no banco de dados que eu tenho aqui, que é o da empresa e o pessoal, e vejo se encaixou o perfil. Se encaixar, eu aviso ao senhor, e o senhor entrevista aqui ou onde o senhor estiver. Se for para trabalhar no Rio de Janeiro, não vou abrir a solicitação.

- Ela mora em São Paulo mesmo. Ela está morando há algum tempo em São Paulo. Aí, eu preencho o cadastro pela Internet?

- Aí, tem um cadastro parcial, mas, se o senhor quiser me passar mais detalhes por telefone, eu acho mais viável, porque tem algumas coisas que a gente precisa perguntar para vocês e que são necessárias para a seleção sair corretamente.

- Eu tenho um perfil que eu gostaria. Vocês fazem a seleção mediante perfil?

- Exatamente.

- Eu também posso fazer um cadastro baseado nas fotos da pessoa. Posso escolher pela foto?

- Eu faço a seleção aqui da seguinte maneira: o senhor abre a sua solicitação, eu faço o seu cadastro inicialmente, confirmando telefone, endereço, o que é norma da empresa. A pessoa que for selecionada dentro do perfil que o senhor me passar, todas elas já estão com referência, antecedentes indicados. Ou o senhor entrevista aqui na agência de uma vez ou recebe elas onde achar melhor. Pelo perfil, o senhor vai passar justamente os detalhes. Se gosta de alta, baixa, gorda, magra, feia, bonita, e vamos escolher pelo perfil da pessoa, baseado naquilo que o senhor me passou.

- De que tipo de informação você precisa?

- Por exemplo, se o senhor precisa de uma empregada, o senhor precisa me passar tudo. E também o nome completo da empregadora, endereço, telefone e local da entrevista. Sobre a empregada, o senhor tem que me dizer o serviço que ela vai exercer na residência, a idade, alguma preferência de etnia, alguma coisa assim. A pessoa tem que me falar também, senão vai constranger ambos.

- A senhora pergunta antes para não constranger, né?

- Para evitar um constrangimento tanto para você quanto para ela, tipo assim, pessoas de um tipo, eu mando de outro, então já pergunto tudo para evitar isso.

- Mas aí nesse cadastro você pode me mandar umas fotos e eu selecionar dentre essas fotos?

- Não, não trabalhamos com fotos. O senhor já vai me dizer o tipo da pessoa para a gente responder. Não mandamos fotos de ninguém por e-mail.

- Então, eu mando essa relação para você e, dessas, você seleciona umas seis e, das seis, eu posso escolher uma? É assim?

- Eu vou selecioná-las e vou chamá-las aqui na agência. O senhor vai vir até aqui, se for o caso, e vai entrevistá-las aqui na agência. Tem uma sala individual, o senhor vai entrevistar uma de cada vez. Depois do término, o senhor vai me dizer qual delas selecionou.

- Vou ligar para minha irmã e pegar os dados dela completos. Você precisa mais do quê? Do endereço e do nome dela completo, né?

- Eu preciso do endereço onde a pessoa vai trabalhar, telefone residencial, bairro etc, contatos, entendeu? Essas informações são para dados cadastrais e serão checadas para a gente saber se a pessoa existe.

Gestão de pessoas não é com o RH

Vamos demitir então, o Gerente de RH, pois todos nós o somos. Será que todos os gestores de uma empresa, dedicam-se à questão de gestão de pessoas de sua unidade, com o mesmo afinco que a sua área de formação e especialização? Muito provavelmente não! - Extraído do Artigo "Vamos demitir o Gerente de RH!", deste Blog!

Fonte: Tércio Saccol

Em um universo sem muita provocação, de vez em quando surge um Consultor de bom calibre para agitar as discussões!

SÃO PAULO - “Gestão de pessoas não é com o RH”. É com essa provocação que o consultor empresarial da ValuePoint, José Luiz Bichuetti, pretende trazer um novo paradigma de discussões sobre a atuação do profissional dessa área dentro das empresas e organizações. A afirmação é nada menos que o título do seu livro que analisa a área da gestão e que está fazendo o profissional viajar pelo país expondo seu peculiar ponto de vista sobre o assunto.

“O departamento de Recursos Humanos tem que ter um papel estratégico nas companhias, deve ter a responsabilidade de prover apoio a todas áreas da organização, fornecer ferramentas, prestar consultorias para que as áreas saibam gerir seus recursos, mas a responsabilidade pelo contato diário com as pessoas é do gestor da área onde elas atuam”, analisa.

Segundo Bichuetti, em uma grande quantidade de empresas, o departamento de Recursos Humanos é um mero gestor na área de recrutamento e seleção, rescisão ou benefícios. “Mas não deveria ser assim”, condena Bichuetti. “E não estou dizendo que o Recursos Humanos tem uma atribuição menos importante do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior que isso, uma parceira de negócios na organização”, diz o especialista.

Para mudar essa realidade, no entanto, o executivo defende que, em pelo menos uma situação, é inevitável mudança. “É muito difícil trabalhar contra o comodismo do principal executivo, uma visão distorcida sobre a área do RH pelo CEO ou diretor. Se o próprio diretor ou gestor não encara a função da área de Recursos Humanos como valor da organização, será complicado desenvolver todo processo que envolve os elos dessa cadeia de valores”, alerta Bichuetti.

Mudanças

Para mudar esse paradigma, Bichuetti diz que alguns pontos da gestão devem ser revisados: “Os líderes devem passar a encarar o capital humano como ativo, os executivos devem se preparar mais para gerir o seu pessoal e a área de Recursos Humanos deve ser mais valorizada nas empresas”, defende Bichuetti.

Uma das causas para esse cenário, segundo o especialista, é a ausência da abordagem sobre gestão de pessoas nos cursos superiores e de formação profissional. “Nas escolas de administração você encontra currículos com até quatro semestres sobre gestão financeira, marketing e vendas e, às vezes, um semestre de gestão de pessoas. O tema ainda precisa ganhar relevância na formação”, defende o autor do livro “Gestão de pessoas não é com o RH”.

Dentro das organizações, uma das dicas de Bichuetti é que o departamento de RH esclareça sua função aos colaboradores, defenda sua ideia e função mais estratégica dentro da empresa. “Ainda vemos muitos departamentos de RH submissos, debilitados, sem estatura, que aceitam qualquer condição, função e expectativa. Há muitos casos de gestores de RH que se tornam figuras meramente operacionais”, relata o consultor.

Talentos

Mas em um cenário onde a atração e retenção de talentos é um desafio cada vez mais primordial para as organizações, não é um contrassenso que esse cenário do departamento de RH continue sendo visto, em muitas situações, apenas como coadjuvante? “Sim”, responde Bichuetti. “Sempre que palestro sobre o assunto e percebo a reflexão provocada entre os profissionais da área de Recursos Humanos, me questiono se há um problema de mercado ou se o que há, de verdade, é um excesso de ambientes inibidores de pensamento, atividade, justamente provocado por visões distorcidas”, diz.

 Bichuetti admite que vê necessidade de uma mudança cultural mais rápida nas empresas, para assimilar o papel que entende como adequado para os departamento de Recursos Humanos. “É preciso entender que uma área moderna de Recursos Humanos deve abranger diversas responsabilidades, começando pela estratégia na gestão de gente e deve participar no desenvolvimento do plano estratégico empresarial”, defende.

Ele acredita que a geração Y (os nascidos após 1980 até meados da década de 1990) deve ajudar a mudar esse paradigma. “Essa mobilidade característica dessa geração deve ajudar as empresas a repensarem suas estratégias em gestão de pessoas”, acrescenta o especialista.

PLR e a relação empresa x trabalhador! Emílio Odebrecht

Fonte: Folha de São Paulo, 07/02/2010

Autor: Emílio Odebrecht 

A participação dos trabalhadores nos resultados é hoje um imperativo na vida de qualquer empresa. Na era em que vivemos, o que faz a diferença são o conhecimento que as pessoas dominam e a interação entre elas, que gera o conhecimento coletivo. O decisivo é o fator humano, condição que dá a cada indivíduo o direito de  sentir-se sócio e comportar-se como dono da organização onde trabalha.

Por essa razão, temos assistido no Brasil a uma grande evolução nas formas de se construírem as relações entre os trabalhadores, seus líderes ( diretores ou não) e os acionistas. Não precisamos, portanto, de novas leis ou normas desconectadas da realidade, mas de uma nova mentalidade pautada pela crença no valor da parceria e na capacidade de cada empresa definir seu próprio modelo de partilha dos resultados e de incentivo à produtividade. 

Para contribuir com o debate em curso sobre o tema, listo abaixo o que considero as premissas indispensáveis dessa agenda:

- No mundo do trabalho, devemos estimular sempre o diálogo entre líderes e liderados.

- A política de distribuição generalizada dos resultados obtidos pela empresa, a partir de um valor mínimo pré-estipulado, cria cartórios e desestimula os mais produtivos – o que não ocorre quando a participação equivale a uma taxa previamente pactuada sobre as metas a serem alcançadas pelo setor ou divisão da companhia.

- A avaliação de um profissional para efeito de pagamento de bônus não deve ter como parâmetro exclusivamente o lucro, mas o conjunto de resultados tangíveis e intangíveis que ele logrou alcançar, dentre os quais está o lucro, porque, sendo este a única medida, a empresa não terá parceiros, terá mercenários.

- Deve prevalecer sempre o conceito básico da autorremuneração, o que significa que todo profissional que tenha uma relação formal com uma empresa deve tomar consciência de que precisa produzir, sim, lucros com o seu trabalho e que parte dele serve para sua retirada mensal e para a remuneração variável a que fizer jus. A sobra cabe à empresa investir, de modo a criar novas oportunidades para outros trabalhadores, dar retorno aos seus acionistas e cultivar intangíveis que façam diferença na perspectiva do futuro.

- Finalmente, empresas e trabalhadores precisam ser vistos como uma coisa só, entes convergentes e não antagônicos, cujas relações já superaram arcaicas concepções de opressor e oprimido e que dispensam o paternalismo legalista, que não educa, não promove e não valoriza quem tem valor e traz resultados de fato.

Nota: Observo que nas Empresas Odebrecht as relações de subordinação não são tratadas como chefe/subordinado, mas sim, como líder/liderado e a liberdade de "provocar discussão sobre um tema" é amplamente aceita!

Quando um Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de nervos!

 Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida pode deixar tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa.

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).

De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas.

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.

Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo).

A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

Pessoas, Cargos e Competências. Um pitaco!

 A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem torná-los produtos novos. Assim foi feito com um “novo” sistema denominado Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido por especialistas de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência na definição das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de cargos, carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos quando da construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de perfil e entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre que, tudo isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a frequentar a sala do presidente.

 

Dito isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração. Um dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de competências é a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração, baseados no cargo e ainda muito praticados, por um sistema baseado nas competências individuais. As deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e verso pelos aplicadores do novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos toda a extensão, formulação, administração e manutenção de um sistema tido como tradicional. Os conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão disponíveis na praça, são inteligentes se conseguirmos ir além deles. Particularmente, eu prefiro não tratar como deficiências e desvantagens, quando o discurso é sobre como é bom o novo modelo. Prefiro tratar como o aperfeiçoamento e a criação de novas propostas de administração de cargos, pessoas, carreiras e remuneração. Daqui alguns anos, podemos estar lendo na internet as deficiências e desvantagens do modelo de gestão por competências. A partir do momento que criamos e aplicamos um modelo de gestão, falando de uma maneira geral, quando da validação do mesmo, o modelo é bom para aquele momento e pronto. Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição, desvantagens e coisa e tal. Gosto é da palavra inovação sustentável.

O modelo de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos modelos tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta de flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais, desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões nas movimentações salariais verticais e salariais.

Todos os itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da área. Eu pergunto, são dogmas? Não, claro que não. Tudo depende da maneira como você e sua instituição tratam a questão. O modelo de gestão de competências também pode estar atrelado às decisões do RH, “o dono do projeto”. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente, tornar o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que “premia e incentiva” as individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais de remuneração existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir. Agora, uma coisa é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa duração, para se avaliar cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo corporativo de hoje, portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco sobre isso, lembre-se que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos que você conhece ou ouviu falar é comparativo.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.  Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e mantenham-nas atualizadas!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

10 Lições japonesas!

APÓS OS TREMORES DE TERRA E O TSUNAMI DEVASTADOR...
10 LIÇÕES JAPONESAS:

1. A CALMA
Nem um único sinal de pânico. A tristeza foi crescendo mas a atitude positiva manteve-se.

2. A DIGNIDADE
Foram feitas longas filas para a água e mantimentos. Nem uma palavra áspera ou um gesto bruto.

3. A CAPACIDADE
Arquitetura incrível e engenharia irrepreensível. Os edifícios oscilaram, mas nenhum caiu.

4. O CIVISMO
As pessoas compravam somente o que precisavam para o presente, para que todos pudessem ter acesso aos bens.

5. A ORDEM
Não houve saques nas lojas. Não houve buzinões nem ultrapassagens nas estradas. Apenas a compreensão pelo momento por que todos passavam.

6. O SACRIFÍCIO
Cinquenta trabalhadores não foram evacuados das instalações da central Nuclear para assegurarem que a água do mar fosse bombeada para os reatores. Nunca serão reembolsados!

7. A TERNURA
Os restaurantes reduziram os preços. Os fortes cuidaram dos fracos e a entreajuda estava na rua em todos os locais.

8. O TREINO
Os idosos e as crianças sabiam exatamente o que fazer. E fizeram exatamente o que era pressuposto fazer.

9. A COMUNICAÇÃO SOCIAL
Os jornalistas mostraram dignidade e contenção no modo como reportaram as notícias. O sensacionalismo foi rejeitado. Somente reportagens serenas.

10. A CONSCIÊNCIA
Quando, numa loja, a energia elétrica falhou as pessoas colocaram as coisas que tinham na mão nas prateleiras e saíram tranquilamente.

PARA UMA REFLEXÃO COLETIVA 

20 preguntas sobre liderazgo - Segunda parte

11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?

La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).

Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?

¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos. La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.

Demasiadas personas comparan líderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?

El liderazgo es como otra habilidad difícil - toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?

Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.

Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:

- Invierten en cultivar valores

Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.

- Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores

Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

- Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes

Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

- Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.

Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

- Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo

Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?

Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?

¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?

Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?

No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.

En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!

En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!

Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)

1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado

2) La visión y dirección de la organización

3) El crecimiento personal

4) La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas

5) La satisfacción diaria por trabajar

19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?

Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad. Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes. Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20. Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?

La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder) son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.

Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

Donald Clark. Sargento retirado de US Army. Trabajó 13 años en Starbucks. Consultor en aprendizaje, elearning y procesos y plataformas de capacitación y desarrollo.

Fonte: http://www.losrecursoshumanos.com/