Quando um Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de nervos!

 Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida pode deixar tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa.

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).

De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas.

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.

Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo).

A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

Pessoas, Cargos e Competências. Um pitaco!

 A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem torná-los produtos novos. Assim foi feito com um “novo” sistema denominado Sistema de Gestão de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido por especialistas de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência na definição das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de cargos, carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos quando da construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de perfil e entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre que, tudo isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada, investigativa e sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um passo à frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a frequentar a sala do presidente.

 

Dito isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração. Um dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de competências é a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração, baseados no cargo e ainda muito praticados, por um sistema baseado nas competências individuais. As deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e verso pelos aplicadores do novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos toda a extensão, formulação, administração e manutenção de um sistema tido como tradicional. Os conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão disponíveis na praça, são inteligentes se conseguirmos ir além deles. Particularmente, eu prefiro não tratar como deficiências e desvantagens, quando o discurso é sobre como é bom o novo modelo. Prefiro tratar como o aperfeiçoamento e a criação de novas propostas de administração de cargos, pessoas, carreiras e remuneração. Daqui alguns anos, podemos estar lendo na internet as deficiências e desvantagens do modelo de gestão por competências. A partir do momento que criamos e aplicamos um modelo de gestão, falando de uma maneira geral, quando da validação do mesmo, o modelo é bom para aquele momento e pronto. Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição, desvantagens e coisa e tal. Gosto é da palavra inovação sustentável.

O modelo de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos modelos tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta de flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais, desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões nas movimentações salariais verticais e salariais.

Todos os itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da área. Eu pergunto, são dogmas? Não, claro que não. Tudo depende da maneira como você e sua instituição tratam a questão. O modelo de gestão de competências também pode estar atrelado às decisões do RH, “o dono do projeto”. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente, tornar o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que “premia e incentiva” as individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais de remuneração existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir. Agora, uma coisa é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa duração, para se avaliar cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo corporativo de hoje, portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco sobre isso, lembre-se que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos que você conhece ou ouviu falar é comparativo.

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.  Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e mantenham-nas atualizadas!

Carlos Alberto de Campos Salles

carh.consultoria@gmail.com

10 Lições japonesas!

APÓS OS TREMORES DE TERRA E O TSUNAMI DEVASTADOR...
10 LIÇÕES JAPONESAS:

1. A CALMA
Nem um único sinal de pânico. A tristeza foi crescendo mas a atitude positiva manteve-se.

2. A DIGNIDADE
Foram feitas longas filas para a água e mantimentos. Nem uma palavra áspera ou um gesto bruto.

3. A CAPACIDADE
Arquitetura incrível e engenharia irrepreensível. Os edifícios oscilaram, mas nenhum caiu.

4. O CIVISMO
As pessoas compravam somente o que precisavam para o presente, para que todos pudessem ter acesso aos bens.

5. A ORDEM
Não houve saques nas lojas. Não houve buzinões nem ultrapassagens nas estradas. Apenas a compreensão pelo momento por que todos passavam.

6. O SACRIFÍCIO
Cinquenta trabalhadores não foram evacuados das instalações da central Nuclear para assegurarem que a água do mar fosse bombeada para os reatores. Nunca serão reembolsados!

7. A TERNURA
Os restaurantes reduziram os preços. Os fortes cuidaram dos fracos e a entreajuda estava na rua em todos os locais.

8. O TREINO
Os idosos e as crianças sabiam exatamente o que fazer. E fizeram exatamente o que era pressuposto fazer.

9. A COMUNICAÇÃO SOCIAL
Os jornalistas mostraram dignidade e contenção no modo como reportaram as notícias. O sensacionalismo foi rejeitado. Somente reportagens serenas.

10. A CONSCIÊNCIA
Quando, numa loja, a energia elétrica falhou as pessoas colocaram as coisas que tinham na mão nas prateleiras e saíram tranquilamente.

PARA UMA REFLEXÃO COLETIVA 

20 preguntas sobre liderazgo - Segunda parte

11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?

La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).

Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?

¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos. La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.

Demasiadas personas comparan líderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?

El liderazgo es como otra habilidad difícil - toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?

Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.

Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:

- Invierten en cultivar valores

Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.

- Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores

Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

- Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes

Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

- Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.

Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

- Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo

Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?

Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?

¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?

Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?

No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.

En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!

En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!

Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)

1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado

2) La visión y dirección de la organización

3) El crecimiento personal

4) La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas

5) La satisfacción diaria por trabajar

19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?

Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad. Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes. Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20. Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?

La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder) son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.

Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

Donald Clark. Sargento retirado de US Army. Trabajó 13 años en Starbucks. Consultor en aprendizaje, elearning y procesos y plataformas de capacitación y desarrollo.

Fonte: http://www.losrecursoshumanos.com/

El triunfo de los raritos!

* Andrés Pérez

Soy muy crítico con algunos aspectos de Internet. El exceso de entusiasmo 'dospuntoceril' suele sacar las cosas de quicio y convertir fenómenos anecdóticos en hechos históricos. Pero también tiene lados positivos: Proporcionar voz y visibilidad a genios ocultos, a raritos en la sombra o a ultraespecialistas escondidos.

El viejo debate entre generalistas y especialistas ha perdido su sentido. Hasta hace poco se consideraba que un profesional que sabía "de todo" tenía más opciones laborales. Un especialista tenía muchas dificultades para encontrar oportunidades en un espacio reducido.

Hoy los generalistas se han convertido en recursos baratos, abundantes y reemplazables. Mientras, La Red ha permitido que quienes son capaces de solucionar problemas poco frecuentes o aportar ideas insólitas no tengan limitaciones. Su mercado es el mundo y su escaparate es la Red. Quien aporta ideas innovadoras o poco ortodoxas puede formar su propia tribu en una red social. Puede reunir a otros como él en su propio espacio virtual. Internet le permite llegar a quien le necesita, y cuantos menos profesionales como él existan, más aumentará su valor e influencia.

Un profesional experto en un área de conocimiento atrae a personas con intereses similares en cualquier parte del mundo mediante la Red. Con el tiempo, ese profesional, gracias a las herramientas de comunicación y colaboración, se convierte en la autoridad, en el referente. Mientras tanto, el generalista sigue tratando de no ahogarse en un océano de uniformidad.

Andrés F. Pérez Ortega

Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.