Está na hora de Você RH aprender a elaborar um projeto de Avaliação de Desempenho!

No mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem.

Agora, por que você ouve isso?

Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores. Não é incomum que os avaliadores recebam um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e a escala de avaliação.

Competências mal descritas geram interpretações diversas

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou despercebido por quem tomou emprestado!

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição.

Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Aposentado e Sempre Independente

carh.consultoria@gmail.com