Lições de liderança que Rodrigo Jordán aprendeu com os Andes!

Mais do que qualquer outro executivo, o empreendedor e professor chileno Rodrigo Jordán tem o direito de comparar um dia duro no escritório a uma escalada nas montanhas. Isto porque depois de liderar algumas equipes sul-americanas ao cume do monte Everest e do K2, ele criou, no início dos anos 90, a Fundación Vertical, uma entidade educacional de montanhismo sem fins lucrativos para crianças pobres e que, posteriormente, gerou a Vertical, com fins lucrativos, com um programa semelhante de escalada nos Andes que tem por objetivo aperfeiçoar as habilidades de liderança dos executivos. Jordán, que sabe como ninguém contar uma história, conversou com a edição em árabe da Knowledge@Wharton a respeito do que aprendeu com as lições de liderança tiradas do montanhismo.

Jordán, PhD em administração de empresas pela Universidade de Oxford, leciona liderança e tomada de decisão na Pontifícia Universidade Católica do Chile. Ele diz que através das atividades ao ar livre de ambas as instituições, a equipe de treinamento da Vertical usa as expedições às montanhas para ajudar as pessoas a desenvolver habilidades "soft" — como, por exemplo, trabalho em equipe, resolução de conflitos, gestão de crise — que são essenciais, numa primeira etapa, para o sucesso dos negócios e, numa segunda etapa, no caso das crianças, para tirá-las da pobreza. Jordán, que sabe como ninguém contar uma boa história, conversou com a edição em árabe da Knowledge@Wharton sobre o que aprendeu com as lições de liderança tiradas do montanhismo.

Arabic Knowledge@Wharton: Em primeiro lugar, como foi que você se interessou por montanhismo?

Rodrigo Jordán: Meus pais foram morar em Santiago, aos pés dos Andes. A cordilheira ficava quase que literalmente no quintal da minha casa. Minha família não se interessava por montanhismo. Meu pai era um homem urbano, e minha mãe e irmãos idem. Comecei a escalar montanhas sem saber nada do assunto. Para encurtar a história, descobri quando entrei na universidade que havia cursos sobre montanhismo. Eu me matriculei imediatamente. Queria escalar o Aconcágua, o maior pico do hemisfério sul. Esse era o meu sonho. Foi assim que, há 30 anos, comecei a me interessar profissionalmente por montanhismo e acabei seguindo carreira.

Arabic Knowledge@Wharton: Você diria que há alguma relação entre montanhismo e seu interesse por liderança?

Jordán: No início, nenhuma. Eu era apenas um alpinista que tinha também outras atividades, estudava e saía para fazer minhas escaladas. Na verdade, minha decisão de entrar para o magistério se deveu, de certa forma, ao fato de que as férias nesse segmento são mais longas, o que me permitia fazer minhas escaladas. Contudo, graças à ajuda de muita gente, percebi que havia uma ligação entre liderança e os preparativos para uma grande expedição, que é um empreendimento e tanto. Na Pontifícia Universidade Católica do Chile, eu me dedicava à inovação e à estruturação de empresas para os processos de inovação. Essa foi minha tese de doutorado na Universidade de Oxford. Percebi então que alguns elementos próprios das habilidades sociais — trabalho em equipe, liderança, comunicação, resolução eficaz de problemas — eram comuns a esses dois mundos, e foi então que começamos a ligar uma coisa com a outra.

Arabic Knowledge@Wharton: Houve um momento durante seus estudos das estruturas das empresas e do montanhismo que você criou uma empresa, a Vertical, correto? Com foi esse processo?

Jordán: Bem, mais uma vez devo dizer que a história não foi tão curta assim. Depois que retornamos de nossa primeira escalada no Monte Everest, tivemos nossos 15 minutos de fama. Éramos a primeira expedição sul-americana a percorrer uma rota muito difícil, a face leste da montanha. Usei a fama para criar uma fundação, porque percebemos que as escolas mais pobres do Chile, as escolas públicas e seus alunos, não tinham acesso ao conhecimento sobre liderança e trabalho em equipe que uma atividade externa pode proporcionar. Criamos a fundação para dar a possibilidade a esses alunos de desfrutar talvez de dois ou três dias de educação ao ar livre. Foi assim que tudo começou. Foi então que percebemos que aquilo que fazíamos com as crianças poderia ser feito também com empresas. Deixei meu emprego na universidade e abri a empresa.

Arabic Knowledge@Wharton: Voltando à fundação, ela ainda existe? Você poderia falar um pouco sobre como foi que ela evoluiu?

Jordán: Graças aos esforços de muitas pessoas, a empresa cresceu e agora temos uma casa grande em Santiago. As duas empresas convivem debaixo do mesmo teto. Uma alimenta a outra. Nossos instrutores, por exemplo, trabalham em ambas as organizações. É muito interessante vê-los trabalhar com alunos pobres numa semana e depois com Seu de grandes empresas chilenas na outra. A fundação leva cerca de 3.000 crianças para atividades ao ar livre todos os anos. É, portanto, de um empreendimento de fôlego.

Arabic Knowledge@Wharton: Que outras implicações haveria nessas atividades ao ar livre com as crianças? Em última análise, o objetivo seria reduzir a pobreza em toda a sociedade, mas de que maneira sua atividade contribui com esse objetivo?

Jordán: Quando começamos a trabalhar com o [...] governo e com algumas ONGs, percebemos que, especialmente no Chile, os estudantes eram muito competentes na parte técnica, mas não tinham habilidades sociais. Pesquisamos o assunto, e o desequilíbrio se tornou evidente. Não havia treino algum na parte das habilidades sociais. Estamos trabalhando nas escolas para dar esse treinamento. Isso tem ajudado, sem dúvida alguma, a educar o futuro profissional, que não deve ter apenas competências técnicas, mas também sociais. Se vincularmos esse dado à questão da superação da pobreza, veremos que há necessidade de uma mudança de mentalidade. Cremos que é preciso proporcionar as ferramentas necessárias para as crianças pobres, para que vençam a pobreza por conta própria. Elas podem até conseguir um diploma na área técnica, mas se não tiverem habilidades sociais que permitam a construção de redes, se não aprenderem a liderar em meio a circunstâncias difíceis e a buscar um futuro melhor, não estaremos dando a elas todas as ferramentas de que precisam. Essa é a convergência necessária, e tudo acontece sob o mesmo teto.

Arabic Knowledge@Wharton: Você poderia dar um exemplo de como as atividades da fundação contribuem para o desenvolvimento das habilidades sociais que levam aos resultados que você acaba de descrever?

Jordán: Posso lhe dar um exemplo específico. Estávamos promovendo uma excursão de final de semana para os alunos do sexto ano de uma comunidade muito pobre na periferia de Santiago. Mandamos ônibus para levá-las às montanhas. Eu já estava na base esperando por elas quando recebi uma mensagem de um instrutor: "Rodrigo, temos um problema. Além das crianças da quinta e da sexta séries, outras cinco crianças da oitava e da nona séries embarcaram no ônibus também." Eram todos meninos e tinham fama de difíceis. Os motoristas dos ônibus me ligavam pelo rádio perguntando: "O que vamos fazer?Devemos mandá-las de volta para casa?" "Não, não, podem trazê-las", eu disse.

E foi o que aconteceu. Sabíamos que elas poderiam nos causar problemas, por isso decidi discutir a situação com minha equipe de instrutores. Disse a eles que tínhamos de tirar proveito da situação e usá-la a nosso favor. Quando as crianças chegaram, dissemos a elas: "Que ótimo que vocês estão aqui!" Essa é a primeira coisa a fazer — aprová-las, em vez de censurá-las. Mostramos a elas que estávamos felizes com sua presença e que precisávamos de ajuda. Fizemos então aquela pergunta ensaiada: "Vocês gostariam de ser nossos assistentes?" Para dizer a verdade, naquele programa quem mais mudou o jeito de ver as coisas foi aquele grupo de cinco crianças. Depois disso, recebemos cartas e telefonemas dos pais indagando-nos o que havíamos feito, porque não conseguiam acreditar que com dois dias apenas no programa seus filhos tivessem mudado tanto em casa.

Arabic Knowledge@Wharton: Onde elas estão agora?

Jordán: Concluíram os estudos, todas elas. Mantenho contato com duas que estudam atualmente em uma escola técnica. Perdi contato com as outras três porque suas famílias se mudaram de Santiago.

Arabic Knowledge@Wharton: As habilidades sociais têm o mesmo efeito sobre meninos e meninas ou você percebe alguma diferença?

Jordán: Não tenho certeza se isso é uma coisa que tem a ver com o sexo. Tudo depende do grau de sucesso de suas habilidades sociais. Por exemplo, você talvez seja introvertido ou expansivo. Algumas pessoas acham que ser introvertido é ruim, e que os introvertidos devem se esforçar para se tornarem expansivos. Não tenho certeza disso. Ser introvertido, ou não, não tem nada a ver com o sexo da pessoa. Se você sabe que é introvertido, poderá usar isso a seu favor. Independentemente do sexo da criança, eu a ajudaria a descobrir seu ponto forte e a construir algo de positivo a partir daí.

Arabic Knowledge@Wharton: Muitas vezes, numa organização com fins lucrativos, é fácil mensurar a evolução do negócio. Mede-se o crescimento da receita e o lucro obtido. Numa fundação como a que você dirige, como medir o progresso alcançado e como melhorar sempre a eficiência?

Jordán: No início, não havia parâmetro algum. Tudo o que fazíamos brotava do coração. Contudo, com o passar dos anos, chegamos à conclusão de que precisávamos avaliar o que tínhamos. Felizmente, trabalhávamos em parceria com algumas escolas, o que nos permitiu fazer a avaliação necessária. Em vez de implantar um programa e pô-lo para funcionar, procuramos envolver os professores. Criamos um programa que começa antes de partirmos para as montanhas, outro nas montanhas e mais um depois. Em todo esse processo, contamos sempre com a participação dos professores. Temos referências que nos permitem medir o que está se passando na sala de aula antes e depois do programa. Isso nos permite mensurar nosso desempenho em relação aos parâmetros estabelecidos.

Arabic Knowledge@Wharton: Em toda a sua carreira, qual foi o desafio de liderança mais difícil que você enfrentou, o que fez para vencê-lo e o que aprendeu com ele?

Jordán: A tarefa mais difícil de qualquer pessoa consiste em saber liderar seu próprio eu mais do que a outras pessoas. Lembro-me de que, em 1986, fracassamos em nossa primeira expedição ao Monte Everest, e perdemos um de nossos amigos e companheiros. Foi um momento muito triste. Depois de descer do Everest, você tem cerca de uma semana de trilha a percorrer até pegar o ônibus com destino a Katmandu e depois tomar o avião em direção ao Chile. Todo esse processo leva cerca de 20 dias até você chegar a casa. Durante esse tempo, eu me senti vazio por dentro. Pensei: "Não sou bom nisso. Como fui me meter numa situação dessas em que alguém acabou morrendo porque queríamos realizar nossos desejos?" Foi uma confusão espiritual e intelectual terrível. Não há dúvida de que foi difícil. Todavia, isso não significa que você não deva tentar novamente. O desafio mais terrível para mim era saber que poderia falhar novamente. A propósito, falhamos novamente em nossa segunda tentativa. Em primeiro lugar, porém, tive de vencer o medo do fracasso — aquele medo de que, se falhar, então é porque você não serve para nada. Vencer o medo do que poderia acontecer a mim, à minha carreira, ao meu desenvolvimento se falhássemos novamente foi à coisa mais difícil que tive de superar.

Arabic Knowledge@Wharton: O que isso ensinou a você?

Jordán: Acho que foi Einstein quem disse que o fracasso e o sucesso são dois grandes impostores e que são imposturas tudo o que dizem. Ninguém deve acreditar que fracassou porque perdeu uma partida, e nem que venceu porque ganhou uma partida. A vida é muito mais complexa.

Arabic Knowledge@Wharton: Você tem uma definição pessoal de sucesso?

Jordán: Minha definiçãomudou muito com o passar do tempo. Agora, sucesso para mim é estar em paz com o que faço. Eu penso assim: "Esta é minha ocupação no momento, é isto o que gosto de fazer, o que deixa me faz feliz, e à minha família também." Isso, para mim, é sucesso.