Cancelei a minha conta no WhatsApp

Artigo muito bom de leitura e reflexão!

 Fábio Bandeira

Quando uma ferramenta criada para ajudar na comunicação começa a tomar o rumo absolutamente contrário, chega a hora de abandonar o barco

Resolvi. Cancelei minha conta no WhatsApp. Eu demorei até certo tempo, comparado ao meu ciclo de convívio, para iniciar no aplicativo. Houve um encantamento imediato sobre a facilidade de trocar mensagens, vídeos, imagens, mas o efeito “nefasto” que o app provoca nas pessoas me fez abandonar a ideia de tê-lo.

A palavra “nefasto” pode até soar pesado para alguns, mas, de fato, é assim que passei a enxergar a questão. Ir a um barzinho, estar em uma confraternização/aniversário, encontrar os amigos. É quase uma regra (principalmente se você tem entre 12 a 30 anos), sempre terão aqueles que não desgrudam os olhos da tela do celular e entram em seu mundo paralelo digital, geralmente no WhatsApp ou Facebook.

As pessoas ao redor desses “ultra conectados” parecem meras peças de um cenário paralisado que só acontece a real interação em três momentos: Na chegada ao local (é preciso cumprimentar as pessoas); no momento da foto (é claro, a foto vai para as redes sociais para mostrar como a pessoa se diverte com o restante do grupo); e na hora de ir embora (ainda dizendo como foi bom o reencontro).

O problema é que esse número de pessoas alienadas está se multiplicando. Chega ao ponto que não existe um diálogo, fica cada um imerso em sua mini tela. Isso, quando a conversa entre as pessoas não é: “Você viu aquele vídeo no WhatsApp? Você tem que ver... muito engraçado. Estou enviando para o seu”. Sim, essa é apenas uma situação ruim do aplicativo, mas não irei me alongar nas outras.

A questão é que vivemos em plena era de ouro da comunicação, onde todos têm possibilidades infinitas para interagir, mas talvez, seja o momento mais crítico da história da comunicação. Há falta de diálogo, convívio, interação com quem está próximo de nós. Até ligar já está virando “artigo de luxo”. Exagero? As operadoras de telefone estão acompanhando essa tendência de comportamento e invertendo seu marketing... Não se oferece mais tantos planos para ligar, a questão, agora, são os planos com internet ilimitada, internet a R$ 0,25, entre outros.

Acho que o sempre otimista filósofo Pierre Levy, quando descreveu o conceito de Inteligência Coletiva, não imagina que o WhatsApp poderia ter sido inventado. Ou até imaginava, mas não sabia que as pessoas iam preferir ficar ali – no aplicativo -, em vez do convívio social.

As falas de um de seus maiores opositores, o polêmico filósofo e sociólogo francês Jean Baudrillard (já falecido), feroz crítico da sociedade de consumo, nunca fizeram tanto sentido. Principalmente na questão de quando se transfere suas características para as novas máquinas, o homem está abrindo mão de si mesmo.

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http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/cancelei-a-minha-conta-no-whatsapp/74305/?goback=%2Egde_3822206_member_5811212266476945411#%21

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você!

Esta entrevista foi publicada em 23.09.2008 e vale a releitura, análise e reflexão!

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo. 

O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações. 

Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa. 

Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.” 

Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista. 

Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?

A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.  

Quais resistências o método provoca nos líderes?

 Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.

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http://revistavocerh.abril.com.br/materia/o-roi-das-pessoas

Cinco sugestões para que o departamento de RH cumpra uma função estratégica

A Diretoria de alguma empresa que leu este artigo há 7 anos atrás adotou e acompanhou as sugestões?

Gary Kaufman*   -  HSM

Ao longo dos meus 34 anos de especialidade em recursos humanos, comprovei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria colocar o foco em um único objetivo: melhorar o rendimento da organização. É tentador apontar o RH como o único responsável dessa situação; no entanto, a causa principal tem a ver com falta de liderança dos executivos seniores, como o presidente-executivo, o diretor de operações ou o presidente, cuja função é conduzir os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa. Tenho a suspeita de que os gerentes seniores não entendem sobre aquilo que o departamento de RH pode aportar para a organização. Para remediar isso, sugiro os seguintes cinco passos.

Primeiro: Formular uma missão clara

 A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade dos RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores.

Segundo: Desfazer-se das distrações

 Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH., como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs.

Terceiro: Avaliar os conhecimentos técnicos

 Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim.

Quarto: Encontrar o líder apropriado

 Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos.

Quinto: Fixe as responsabilidades do gerente de RH

 Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros.

 Se implementar esses cinco passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência.

© 2006 Harvard Business School Publishing, distribuído por New York Times Syndicate

Kaufman, Gary - Consultor em recursos humanos radicado em Tennessee, Estados Unido

Golondrinas de un solo verano

Muy buen cuento, lea con atención el proverbio chino utilizado por Ortega y Gasset...

José María del Rey Morató

Cerca de las copas de los eucaliptos de la vereda, las golondrinas gritan. Vienen en el viento, suben y bajan. Es invierno, fines de junio. Tres días de viento del norte –el veranillo de san Juan- las trajeron de vuelta al sur. Vuelan a unos quince y hasta treinta metros de altura, muy arriba de los techos de la casa, en medio del invierno.

Aparecen como detrás de las ramas sin hojas de los gingko biloba, los liquidambar, robles, catalpas y tilos de las calles y los jardines de Atlántida, entre los disminuidos y secos colores del invierno del Río de la Plata.

Extrañan la ausencia del aroma de los jazmines, las catalpas y los tilos.

–No puede ser cierto–. Dice la viuda del portuario jubilado, que viene casi todos los fines de semana. Su casa está en la misma calle, a media cuadra de la plaza.

–Pero, mire usted misma, señora. El pecho y la barriga blancas, el lomito oscuro, las plumas de la cola, el modo de volar… Buscan los agujeros en las paredes o las ventanas del año pasado. Los gritos… mire esas dos en la antena de la televisión …son golondrinas–. Dice el vecino que trabaja en un comercio.

–No son golondrinas. Son igualitas, vuelan igual, gritan como las golondrinas, tienen los mismos colores. Pero, claro: no son golondrinas. En invierno, aquí no hay golondrinas. Son parecidas, pero no son golondrinas.

Entonces, se acerca caminando el Ñoño Machín, jardinero de toda la vida, que conoció al Pironga y al viejo El Portugués, otro jardinero de los años sesenta. Testigo que recordaba, clarito, el temporal que tiró los pinos de la esquina de la panadería Baypa en los años sesenta, y de muchas esquinas y cuadras, que dejó desarboladas, en pleno febrero, las calles de Atlántida, arrancando y volteando, con facilidad, tantos y tantos pinos que tenían poco más de medio siglo.

Y es el Ñoño Machín, quien tercia en la conversación sobre los pajaritos que un vecino afirma que son golondrinas, y la vecina, que no son. Entonces, el Ñoño dice que sí, que son golondrinas.

–Todos los años, por más invierno que sea, cuando sopla parejo el viento del norte, ellas llegan y van a los mismos lugares donde estuvieron en verano, el verano pasado, claro.

Entonces, mirando al Ñoño, declama pausadamente –para que también lo entienda la vecina– el poema de Chuang Tse. De memoria, lo recita:

–“¿Cómo podré hablar del mar con la rana si no ha salido de su charca? ¿Cómo podré hablar del hielo con el pájaro del verano si está retenido en su estación? ¿Cómo podré hablar con el sabio, acerca de la vida, si está prisionero de su doctrina?”

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http://letras-uruguay.espaciolatino.com/rey_morato_jose_maria/golondrinas_de_un_solo_verano.htm

Hora de pensar fora da caixa para ter sucesso no trabalho!

O filósofo Clóvis de Barros Filho defende a desconstrução de conceitos e crenças corporativas para ser bem-sucedido e feliz no trabalhoSão Paulo - Qual a melhor maneira  de encontrar valor e sucesso na carreira? Os métodos tradicionais defendem a estipulação de metas e soluções simplistas, como as famosas listas das dez lições para chegar ao sucesso e ser bem-sucedido. Mas nem sempre essa é a melhor saída.

Segundo o filósofo Clóvis de Barros Filho, professor de ética da Escola de Comunicação e Arte da Universidade de São Paulo, a maioria dos profissionais coloca o trabalho a serviço de metas, quando deveria trabalhar por um significado. "Muitas pessoas estão em um lugar quando gostariam de estar em outro e assim deslegitimam a própria trajetória", diz Clóvis.

Segundo ele, é necessário pensar além dos objetivos organizacionais, como foco no resultado, trabalho por metas e competição. Em seu novo livro (ainda sem título definido e escrito em parceria com o psicanalista Arthur Meucci), que será lançado em novembro durante a HSM ExpoManagement, evento de gestão que acontece em São Paulo, Clóvis vai abordar a importância de desconstruir ídolos e preconceitos para reconstruir uma visão de mundo mais rica e consciente e, realmente, ter sucesso na carreira.

É a famosa expressão 'pensar fora da caixa'. E a caixa pode representar os limites do pensamento criativo, uma barreira que impede a originalidade ou, até, uma imagem distorcida do que é felicidade no trabalho. "Não falo em substituir uma verdade pela outra e, sim, em conseguir refletir sobre essas questões", diz Clóvis.

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http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/183/noticias/hora-de-desmontar-a-caixa#!

Lições de Jerry Seinfeld para apresentadores

   

Como traçar um paralelo entre o comediante e o profissional que precisa apresentar (e apresentar bem)?

No final das contas, a situação dos dois é bastante parecida. Os dois tem uma mensagem importante a ser transmitida, um público-alvo para atingir com eficiência e um certo tempo para passar sua mensagem. E na maioria das vezes, os dois estão nervosos, ou no mínimo, ansiosos para que o seu desempenho no palco seja bom.

E para aprendermos com os comediantes algumas dicas valiosas de como se apresentar melhor, pegamos as dicas de um dos maiores comediantes de Stand Up comedy de todos os tempos, Jerry Seinfeld.

Seinfeld começou sua carreira na comédia stand up, em clubes de New York, e muito rapidamente chamou a atenção pelo seu estilo observador, principalmente das pequenas coisas e momentos do nosso cotidiano e pela simplicidade dos seus textos, ligados ao “nada” como gosta de falar, e que sempre fez questão de escreve-los sozinho.

Jerry estreou na televisão em 1980, com pequenos papéis em séries e sitcoms americanos, e segui assim realizando programas especiais como Jerry Seinfeld: Stand-Up Confidential e aparições em programas como Tonight Show e Late Show.

E em 1989, Seinfeld ganhou um programa próprio no canal NBC. A série, que levava seu nome, e sempre começa e acaba com trechos de apresentações Stand Up de Seinfeld ao vivo, tornou-se um grande sucesso e chegou ao fim em 1998, considerada por muitos “a melhor sitcom de todos os tempos”. A série sobre o nada levou o comediante ao mais altos patamares. Voltando às suas raizes, em 2001, Jerry voltou a se apresentar em clubes de comédia, enquanto criava um material um show inédito. esse projeto virou filme: o documentário Comedian (no Brasil “Comedian: Nos Bastidores da Comédia”), que retrata o mundo da comédia stand up.

E foi desse material que a nossa equipe tirou as idéias para a apresentação: Lições de Jerry Seinfeld para comediantes apresentadores. Basicamente é uma apresentação com dicas bem humoradas e no estilo de comédia de Jerry Seinfeld de como apresentar melhor. São lições que o comediante coletou durante seus 32 anos de carreira, e que valem a transcrição para o mundo das apresentações corporativas.

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Novas competências para a gestão

   Por Homero Reis    

Veja alguns casos: último prazo para o fechamento de metas. No primeiro ano, Carlos perdeu a apresentação de balé da filha, mas as metas foram alcançadas. No segundo ano, as metas aumentaram. Carlos cancelou as férias com a família e, mesmo assim, não alcançou as metas. No ano passado ele apagou a luz do escritório e saiu. O que vai ser neste ano?

Paulo Henrique sempre chegou antes de todos e era o último a sair do escritório. Começou a participar de um programa de qualidade de vida no qual lhe foi desafiado aprender a delegar. No início, confiou em Marina a conclusão do relatório. O resultado não foi satisfatório para ele. Não falou nada a ela e voltou a centralizar tudo. Começou a chegar mais cedo e a sair mais tarde ainda. Não sabe nada do programa de qualidade de vida.

Nicolas estudou em uma das melhores universidades do país. Impecável na conclusão de suas tarefas, mas não consegue formar equipes. Vê sugestões como críticas e ideias diferentes das suas como ameaças. Na última avaliação teve nota dez em competência técnica e insuficiente em relacionamento. A empresa não sabe se vai manter o contrato com ele.

Rafael contava que Márcia teria feito os contatos com os clientes. Que Roberto traria as planilhas preenchidas. Dali esperavam o fechamento da proposta. A reunião terminou sem acordo e com muitas desculpas. A proposta não foi enviada. Perderam o prazo e o cliente.

Você já se viu ou reconhece algumas das situações acima? O que elas têm em comum? O que está faltando? Depois de muito observar os dramas que nos afligem, percebo que o mais amplo deles, o mais recorrente e o mais difícil de ser enfrentado é o domínio das relações. Na vida corporativa ou no domínio dos afetos a coisa não é diferente. A esposa não consegue mais entender o marido; o filho adolescente é um estranho em casa; as coisas que antes eram engraçadas agora irritam; os amigos perderam a graça; a(o) namorada(o) perdeu o encanto; a convivência não desperta mais interesse, e o trabalho, que era a grande escapada, deixou de ser motivador. Aliás, grande parte das demissões e rupturas acontecem por deficiências relacionais e não técnicas. Ao aprofundar nestes contextos descubro que o pano de fundo de todos eles é a falta de inteligência relacional. Mas, afinal, o que é isso?

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