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quinta-feira, 18 de agosto de 2011

Como montar uma fábrica de líderes - GE

Apenas dez CEOs, em 120 anos de empresa. Por essa solidez e continuidade no comando, a General Electric é reconhecida no mercado pelos seus líderes.Na simultânea A fábrica de líderes: Como identificar, desenvolver, engajar e reter líderes, o vice-presidente de Cidadania Corporativa e presidente da Fundação GE (EUA), Bob Corcoran, explicou que, em mais de um século de atuação, a empresa sempre buscou pessoas inteligentes e com paixão por encontrar soluções e devolver resultados. 
"Nosso sistema administrativo não está na cultura de um líder apenas, mas de todos os líderes. O bem da companhia é mais importante que o do indivíduo", ressaltou Corcoran. Apesar das mudanças de cenário ao longo dessa longa trajetória, ele observou que a liderança mantém a mesma clareza, visão e padrão como seu fio condutor.
 Nessa política, as seções corporativas delineiam a forma coerente de administração e se dividem em várias áreas como Planejamento Estratégico, Tecnologia, Meio Ambiente e Recursos Humanos, envolvendo todos os business da companhia.A seção dedicada ao RH é de onde se desenvolvem os futuros líderes.  
“De janeiro a maio, todos os funcionários participam do processo descrevendo suas realizações, pontos fortes e fracos, objetivos de carreira. Em fevereiro e março há uma revisão e análise dessas informações, de baixo para cima, com início no primeiro nível gerencial. Em abril e maio é a vez de o CEO dedicar entre 40 e 48 horas ao processo de avaliação”, detalhou Corcoran. 
O executivo fez questão de frisar que toda equipe é envolvida e a escolha de um líder é prioridade essencial para a organização. “Se procuramos novos talentos em uma universidade, por exemplo, vislumbramos pessoas impacientes, que realizam algo a mais que o necessário. Indo para a empresa passam por dois anos de formação. E, aos poucos, são expostas ao business. Quando estão aptas a assumir um posto de gerência, já estão imersas na cultura da empresa.” 
Nesse contexto, o líder de RH tem o papel de parceiro, defensor dos funcionários e mantenedor da chama do processo de liderança acesa na equipe. “Ele precisa ter credibilidade junto ao CEO. Deve ter um papel crítico e dizer coisas desagradáveis para o CEO, no momento certo, e não apenas pontuar coisas bonitas. Precisa dar ideias e sugestões. Isso configura uma parceria”, enfatizou Corcoran. 
Quanto ao futuro, apesar das mudanças trazidas pela tecnologia, que dão mais agilidade no acesso à informação, ele prevê que os líderes deverão continuar a ser reconhecidos pelos seus seguidores. “Não por aqueles que apenas obedecem, mas pelos que compartilham suas ideias com ele.”
 Fonte: Jornal do CONARH
Autor: ABRH-SP

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