Treinar, Adestrar ou Desenvolver? Eis a questão!

*Suely Pavan

Do outro lado da linha, ao tentar resolver um problema encontro um ser adestrado. Como sei disso? Ele não consegue resolver o meu problema, segue um “script”, e dele não sai nem que a vaca tussa. Sinceramente nem entendo direito o que ele faz lá, poderia ser facilmente substituído por uma máquina. Não faria diferença alguma. Ele foi adestrado, e não treinado e muito menos desenvolvido, para fazer atendimento ao cliente.

Em seis lojas ouço um não como resposta. Aprendi que cada não que se diz ao cliente, é uma venda perdida. Nenhum vendedor me dá opções “Não têm”, eles dizem fechando totalmente qualquer probabilidade de venda. Foram adestrados para dizer sim ou não, como robôs, e não para atenderem às necessidades do cliente. Operadores de telemarketing costumam ser o bode expiatório para o atendimento adestrado que o cliente recebe, mas quem trabalha com treinamento e desenvolvimento há mais de 20 anos, sabe que tanto ao telefone, ou chat na internet ou ainda pessoalmente está sendo atendido por um “Alien”, ou um coitado que recebeu um dito treinamento robótico. Fico com dó daquele ser humano que se esconde atrás daquela profissão, no qual o “role playing”, foi substituído pelo “role training”. Foram programados (treinados) para dar determinados tipos de respostas (role training) e não para jogar com uma nuance de possibilidades (role playing). Os danos à saúde mental destes profissionais são imensos, mas quem se preocupa com isto?

Os treinadores, desenvolvedores de pessoas das empresas que fazem estes verdadeiros adestramentos também não foram habilitados a fazer pensar, ou ampliar o nível de respostas.

Quando eu estudei lá na década de 70, tudo era em grupo. Confesso que a princípio era até chato, já que estávamos acostumados a receber a orientação total dos professores. Mas este jeito grupal de resolver as coisas ampliou e muito a nossa capacidade de pensar, discutir, e lidar com a diversidade. Também, naquela época, era preciso experimentar, ou seja, o aprendizado era vivo, inesquecível. O esquema escolinha, um sentado olhando a cabeça do outro e com foco no professor, foi substituído pelo sagrado ( aquele que cura) círculo. O Chaplin de “Tempos Modernos” que operava máquinas no filme, hoje opera cérebros e corpos. Cérebros que pensam iguais, agem iguais, têm corpos parecidos e adoram aprender sentados. Querem respostas prontas para qualquer coisa, já que não foram educados nas escolas, nem nas empresas e muito menos nos cursos de graduação e pós, a levantar a b... da cadeira e ir atrás, e experimentar o conhecimento, transformando- o em atitude,ou um jeito novo de pensar. Quando tem que fazer isto na prática, relacionando- se com um cliente, um funcionário, ou um par, tá na cara que o resultado é catastrófico. Fazem uso de jargões, e respondem sempre de um jeito pasteurizado.

Ninguém ensina a pensar. Muito menos a agir, e ação é pernas! Apesar do nome novo dado às coisas na área de recursos humanos das grande e médias empresas, o que se vê hoje na prática é um comportamento bitolante, chato, enfadonho, pra não dizer burro. Em treinamentos, cursos, ou o nome que você queria dar, o que se vê é gente sentada atrás da cadeira, protegida, com pouca mobilidade para aprender. Gostaria de saber também o professor, instrutor, facilitar, ou seja lá o nome modernoso que a liderança em sala de aula tenha, que esteja de fato preparado para agüentar o caos. Sim, o caos: gente em grupo discutindo, tendo orgasmos múltiplos pelas descobertas que faz, com os olhos brilhando. Claro, que para se chegar a este resultado leva tempo é necessário mais do que nunca de iniciadores (aquecimentos) , não os tradicionais de treinamento que esquentam e logo depois esfriam, já que não permitem o compartilhar. A platéia, ou participantes também já vem bitolada, preparada para receber a resposta pronta sobre: Como lidar com o cliente; Como lidar com o funcionário; Ou como lidar com qualquer coisa!

É preciso quebrar este paradigma e botar o povo pra funcionar, lembrar a eles que a potencia é deles. Quando se dá cursos assim, o trabalho é árduo, nem dá para ficar passando slides no notebook. Muda-se o jeito conforme a platéia, impossível seguir um roteirinho, ou um script. Isto exige do facilitador inteireza. Ele não precisa saber apertar botões e ditar regras, mas sim ouvir e ver, e ter espírito de botar fogo na galera, acostumada a receber tudo prontinho. Mestres assim não perdem o objetivo a que se prepõem no seu plano instrucional, mas mudam o jeito que darão à aulas conforme as demandas. Mas insisto isto leva tempo, já que há um comportamento instalado e muito, mas muito acomodado. Se você treinar um grupo em atendimento, por exemplo, ao invés de dizer como se deve atender, proponha problemas cabeludos e deixe a platéia resolver, mas na prática. Talvez eles errem muito, mas não faz mal. Ao invés do notebook, use um flip chart e anote a gama de respostas do grupo, você ficará surpreso ao se deparar com a verdadeira metodologia de construção grupal. Dá trabalho? Muito, você provavelmente perderá pelo menos um quilo em cada aula que dá, este é o melhor regime para emagrecer que eu conheço. Mobilidade dá nisto, a gente emagrece e o grupo também. Não adiante sair de uma sala de aula gordo de conhecimentos, se o participante é incapaz de brincar com eles em seu dia a dia.

Lembre-se também que treinar é sempre algo relacionado com a esfera do conhecimento, e que desenvolver é algo mais amplo, melhora pessoas. E pelo amor de deus não confunda o que eu escrevo aqui com encher o grupo com “dinamicazinhas” sem nenhum sentido. Não trate adultos como crianças. Estude andragogia, que é a arte de ensinar adultos, seja em cursos, ou universidades. Use o notebook apenas para fixar alguns conceitos que o grupo por si só já concluiu. E não se importe de deletar dezenas de slides que você preparou, afinal o seu foco deve ser o sabor do aprendizado e não o programa planejado( isto é coisa de professorinha de mil novecentos e antigamente) . Já vi facilitador modernoso após uma aula dizer: Ufa! Conseguir passar todos os slides do power point. Mas o pessoal aprendeu e apreendeu? Pergunto. A resposta que obtive: Sim claro, eles estavam ouvindo!

Como se adultos aprendessem só ouvindo ou rindo!

Antes de colocar o pé numa sala de aula, lembre-se que você está lá para deixar o mundo melhor, e sempre ampliar respostas e possibilidades. Senão vá trabalhar num canil, lá está adequado o adestramento, afinal cães não pensam. Gente ao contrário tem história, usa-as, e não desqualifique o grupo. Você não precisará ensinar tudo e vai aprender muito. Hoje as perguntas mudaram, e as respostas mais ainda. Se você é antenado com o mundo perceberá que tem pouca gente preparada para o inusitado. Leia Edgar Morin, Paulo Freire, Claude Dejours, Guy Debord, Paula Sibilia e Shakespeare. Assista às instigantes palestras da vibrante Viviane Mosé lá na TV Cultura, e fuja dos modismos irritantes de RH que vivem dizendo que uma coisa é novíssima, mas chegou junto com Cabral. Deixe isto para os bitolados e aqueles que buscam respostas prontas e jamais são capazes de decidir por si só. Aqueles que copiam e colam, pois são não sabem refletir.

*PAVAN DESENVOLVIMENTO S/C LTDA.
Executive Search/Palestras Interativas/ Coaching/ Psicodrama
“Soluções Novas, para novas e velhas questões”.

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Conversando com Jovens Consultores com mais de 50...

O artigo “Conversando com Jovens Consultores com mais de 50...” foi escrito por José Barreto Jr., Consultor associado ao IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organização e site www.ibco.org.br.

A globalização trouxe para o País a competitividade e instabilidade no mercado. As organizações buscaram vantagens competitivas para assegurarem, no mínimo, a própria sobrevivência. Assim, reestruturaram processos e tomaram outras medidas para enfrentar a nova situação.

Rapidamente, as organizações chegaram a quadros de pessoal muito reduzidos, tornando a rotina de trabalho muito desgastante. Isso obrigou os gestores e empresários à contratarem consultores para realizarem tarefas que os funcionários fixos não conseguiam executar. Assim, o Brasil entrou na era do não emprego, mas com muito trabalho.

A tendência global de reduzir efetivos trouxe novas alternativas para diversos setores da economia, pois se percebeu que era mais vantajoso contratar uma consultoria do que ter funcionários fixos com todos os encargos trabalhistas.

Trata-se de uma situação que reforça o trabalho e não o emprego. Na prática, o que ocorre é que o trabalho a ser feito é cada vez maior, mas os empregos nas estruturas convencionais estão desaparecendo rapidamente. Dessa forma, o trabalho a ser feito, cada dia mais, é realizado por profissionais sem emprego, mas não desempregados, que estejam em condições de oferecer o conhecimento e as habilidades necessárias, pelo tempo em que estas forem requeridas pelas empresas. Esse tipo de vínculo temporário e parcial inclui consultores, antigos funcionários, terceirizados etc.

Dessa forma, pode-se afirmar que a era do não emprego ajudou a revitalização da atividade de consultoria, particularmente no Brasil onde as pequenas empresas do ramo passaram a disputar o mercado com as grandes e tradicionais já estabelecidas, face aos incentivos e leis federais.

Em síntese, o vínculo no século 21 deverá ser com o trabalho que cada um sabe fazer e não mais com o emprego ou com um empregador!

Nesse momento de crescimento da consultoria no Brasil, o primeiro impasse que surge é a falta de recursos humanos capacitados. Isto ocorre em função dos poucos programas de treinamento para profissionais independentes e consultores. Aqui merece destaque os cursos de “Capacitação e Desenvolvimento em Consultoria realizados", desde de 2007, na gestão do Prof. consultor Luiz Affonso Romano, pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO). Todavia, esses cursos não possuem vinculação com nenhum estabelecimento de ensino superior, que permitiria classificá-los como extensão livre universitária, Pós- Graduação ou MBA, dependendo da carga horária. Tal fato consolidaria definitivamente a consultoria como uma especialização reconhecida pelo MEC e abriria novas oportunidades para a atividade.

Outro aspecto que dificulta um maior crescimento da consultoria no Brasil é a falta de uma bibliografia farta, atualizada e com qualidade. Constata-se que são muito raros os livros escritos por brasileiros e os demais são traduções de livros estrangeiros que têm os seus méritos, mas refletem a realidade da atividade em seus países de origem que nem sempre condizem com nossas práticas.

Cabe aqui lembrar que o IBCO é a única Associação sem fins lucrativos vocacionada a difundir, promover, capacitar, estabelecer parcerias de interesse, congregar e zelar pela ética da atividade.

Por outro lado, o IBCO, se constitui no único Instituto Nacional, na América do Sul, que é filiado ao International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI).

O ICMCI é a associação global dos Institutos Nacionais de Consultoria de Gestão ou seja, o órgão máximo em todo mundo. Ser filiado ao ICMCI significa que o IBCO adota padrões e critérios de classe mundial. A vantagem advinda para os consultores filiados ao IBCO está na possibilidade de receber, mediante determinados critérios, o certificado de CMC (CERTIFIED MANEGEMENT CONSULTANT), que é considerado no mundo como “a marca de excelência entre os consultores de gestão”.

Isto posto, pode-se afirmar que apesar das dificuldades e lacunas ainda existentes, a consultoria é e será cada vez mais a opção mais interessante para uma segunda carreira no Brasil. Essa afirmação está respaldada pelos seguintes argumentos:

• A consultoria possibilita levar todos os conhecimentos e experiências adquiridas, pois todos escolhem o que querem fazer;

• O crescimento da atividade econômica nos próximos dez anos estará em torno de 3,5% aa. Isto é um fato, não um sonho, que ampliará o espectro e o volume de atuação da consultoria;

• As empresas já estabelecidas e as do futuro serão “sem- emprego”, pois se trata de uma tendência mundial e o Brasil não fará diferente.Assim, maiores e melhores oportunidades surgirão para a consultoria;

• As empresas procurarão terceirizar tudo que for possível, mantendo o controle nos processos que se constituem no cerne dos produtos/serviços. A terceirização será, cada vez mais, uma importante aliada do crescimento da atividade de consultoria;

• O mercado interno brasileiro representa 80% da riqueza que circula no País.Fato que confirma a solidez da economia brasileira e proporciona excelentes oportunidades para quem tem condições de oferecer imediatamente o conhecimento e as habilidades necessárias, no tempo requerido;

• Nos próximos 15/20 anos assistiremos uma profunda transformação no Brasil e, particularmente no Estado do Rio de Janeiro. Desconsiderando os aspectos políticos, pode-se citar alguns megaprojetos, tais como o Pré- Sal, a modernização dos portos, a construção de siderúrgicas, a Copa do Mundo, as Olimpíadas, os Pólos Petroquímicos e outros grandes empreendimentos que se constituem em fatos portadores de futuro (FPF), pelas dimensões econômica, política e psicossocial que atingem e transformam a vida dos cidadãos e a dinâmica de desenvolvimento do Estado. Não há dúvida de que a consultoria já está presente e crescerá na medida em que os projetos forem se desenvolvendo.

Por fim, falaremos sobre a transição de carreira. Ainda que saibamos que um dia todos serão aposentados, reconhece-se que iniciar uma nova carreira, na casa dos 50 anos, não é uma tarefa fácil. O viver essa experiência normalmente não é prazerosa, principalmente para quem viveu intensamente e se realizou na profissão que escolheu aos vinte anos. A falta dos velhos amigos e da antiga rotina exige de nós a criação de um novo personagem para enfrentar novos desafios. O passado de nossas vidas faz parte das nossas histórias e nada poderá ser mudado. Assim, devemos seguir em frente, levando nossas experiências e entusiasmo, pois quem ama o que faz, inflama o espírito e transmite a chama. O ontem não existe mais, a não ser na memória, portanto deixemos a história em seu lugar e encaremos o amanhã com entusiasmo de vencedores renascidos. Com determinação e entusiasmo os sonhos se transformam em faróis acesos que iluminam o caminho para novas e grandes realizações. Afinal, “tudo o que puder fazer ou sonhar inicie, pois a ousadia contém genialidade, energia e magia” ( GOETHE ).

Papo com o professor Joel Souza Dutra

Joel de Souza Dutra, professor da Universidade de São Paulo, é um dos melhores especialistas de Gestão de Pessoas do país. Sempre vale a pena lembrar e reler seus livros, artigos e entrevistas!

A gestão por competências é vista por empresários e especialistas em RH como uma boa alternativa para substituir obsoletas formas de administração de pessoas. Há controvérsia, entretanto, quanto à forma mais adequada de uso do conceito para geração de valor. Alguns anos atrás, o Professor Joel concedeu a seguinte entrevista:

Qual é a relação entre competência e geração de valor?

Competência, como sinônimo de agregação de valor, está ligada à ideia de entrega. A pessoa agrega valor quando entrega o que a empresa quer.

Em que estágio se encontra o uso do conceito de competência nas empresas brasileiras?

As empresas que utilizam a gestão por competências adotam em sua maior parte o conceito da escola americana, cuja lógica consiste basicamente em identificar um perfil ideal relacionado a determinado cargo, considerando conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características subjacentes. Identificam-se, de saída, dois grandes equívocos nessa lógica. O primeiro é o atrelamento a um cargo. O segundo é acreditar que o fato de a pessoa ter determinados conhecimentos, habilidades e atitudes é garantia de entrega.

Qual é o equívoco de se associar um perfil ideal a um cargo?

O cargo é uma situação estruturada e imutável, quando a realidade organizacional é extremamente fluida. Tê-lo como referencial é uma forma grosseira de avaliação, centrada no que a pessoa faz, e não no que ela entrega. Duas pessoas podem ter o mesmo cargo, fazer a mesma coisa e ganhar o mesmo salário, mas entregar coisas bem diferentes.

Qual seria então a utilização mais adequada do conceito?

O ângulo privilegiado de visão é a ideia da entrega, em uma análise sempre a posteriori, considerando a entrega concreta, não a potencial. Nesse caso, o conceito está associado à escola francesa, ao que chamamos de output. Leva em conta que a pessoa tem de ter uma boa leitura do contexto e saber mobilizar seus conhecimentos e habilidades em um ambiente turbulento e incerto. Se a empresa consegue sistematizar com clareza o que quer receber, poderá estabelecer, então, a experiência e a capacitação necessárias, entre outros fatores, sem necessariamente atrelar isso a um cargo.

Como saber se um empregado entrega mais do que o outro?

Existe uma alta correlação entre agregação de valor e complexidade. Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa, maior sua agregação de valor para a organização. Ela se desenvolverá à medida que for lidando paulatinamente com complexidades crescentes. Torna-se possível, então, estabelecer degraus de complexidade, aos quais a carreira da pessoa estará associada. A partir daí, tem-se uma definição operacional de desenvolvimento, que consiste na capacidade de a pessoa lidar com maior nível de complexidade. E se consigo mensurar a complexidade, então, tenho a medida de agregação de valor.

Quais são as implicações desse modelo na remuneração dos empregados?

É mais fácil explicar as diferenças remuneratórias, de desenvolvimento e de carreira por complexidade do que por cargo. A pessoa que lida com maior complexidade agrega mais valor e vale mais, portanto, a empresa poderia estabelecer salários ligados a esses padrões.

O que habilita um funcionário a lidar com maior nível de complexidade?

Sua capacidade de abstração. Quanto maior ela for, mais apto ele estará para lidar com complexidades. Essa lógica faz sentido não apenas para a empresa, mas também para o indivíduo. Se em algum momento ele decidir mudar de trajetória ou de carreira, poderá assumir responsabilidades com o mesmo nível de complexidade, e esse é o grande patrimônio da pessoa. Mesmo que seu conhecimento e habilidades se tornem obsoletos, ele terá condições de internalizar com muita velocidade novos conhecimentos e habilidades, no mesmo nível de complexidade, mantendo o mesmo nível de agregação de valor. Portanto, o empregado não retrocede. Ele se desenvolve para si mesmo.

Qual é o grande desafio das empresas que querem rever seus sistemas de gestão de pessoas?

Gerar e sustentar o comprometimento das pessoas, incluindo as que não têm vínculo empregatício. E permitir o desenvolvimento não apenas dos "high potential", sob pena de se gerar um processo de estigmatização na empresa.

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

CA&RH Consultoria Ltda.

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Entendendo o que é Cargo de Confiança!

A legislação trabalhista brasileira prevê o pagamento de hora extra ao profissional que exceder a jornada diária. O artigo 62 da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) diz que não. Alguns empregados estão excluídos da proteção normal da jornada de trabalho, que são exercentes de cargos de confiança e os que exercem atividades incompatíveis com o controle de horários.

Os altos empregados são da maior confiança do empregador e, por seus atos, podem colocar em risco o próprio empreendimento. Quanto maior o grau de confiança inerente ao cargo, menos direitos trabalhistas o empregado tem. Exemplo: um gerente de banco, quando é promovido a tal, deixa de ter a jornada reduzida de seis horas do empregado bancário e passa a ter jornada de oito horas. A figura do empregado de alta confiança se confunde com a do próprio empregador e, por isso, não há controle de horas, para que se possa resolver os problemas da organização quando eles ocorrerem, independentemente do tempo demandado.

O parágrafo único do artigo 62, porém, determina que a regra será aplicada aos empregados de confiança quando seu salário - compreendendo a gratificação de função, se houver - for inferior ao valor do respectivo salário efetivo acrescido de 40%.

Não basta a simples designação de gerente, chefe ou responsável para caracterizar o cargo ou função de confiança. Para o desembargador Antônio Álvares da Silva, da 4ª Turma do TRT/MG, são necessários poderes de gestão, representação e mando em grau mais alto do que a simples execução da rotina empregatícia, pela prática de atos próprios do empregador. “Estes atos de gestão e de representação devem colocar o empregado de confiança em natural superioridade a seus colegas de trabalho, aproximando da figura do empregador, de tal modo que, ordinariamente pratique mais atos de gestão do que de mera execução" – esclarece ao relatar recurso em que se discutiu a matéria.

Por esta razão, a Turma negou provimento ao apelo da EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos), que protestava contra condenação ao pagamento de horas extras e reflexos, argumentando que a reclamante, por todo o contrato de trabalho, teria exercido cargo de confiança, incompatível com o controle de jornada. A prova produzida, entretanto, demonstrou o contrário. O próprio preposto (representante da empregadora) atestou a existência de subordinação da reclamante a um coordenador, que passava a cada 15 ou 30 dias para verificar os serviços da autora. A jornada extraordinária alegada pela reclamante foi confirmada pelos depoimentos de suas testemunhas, que afirmaram expressamente que a reclamante "não era dona do seu tempo", realizando várias tarefas rotineiras, como atendimento ao público e entrega de correspondências. Além do que, a reclamada não demonstrou que pagava à autora a gratificação 40% superior ao valor do salário normal, bem como que ela tinha subordinados." Os poderes de gestão e de mando exigidos pelo art. 62 da CLT em seu inciso II não restaram demonstrados pela reclamada. Simples nomenclatura e alto padrão salarial não são suficientes para tal ilação" - conclui o relator.

Por esses fundamentos, a Turma manteve a jornada fixada pela sentença - de 8h às 19h30, com intervalo de 30 minutos de segunda a sexta-feira - o que dá à reclamante direito a receber como extras as horas que excederem a 8ª diária, além das relativas ao intervalo intrajornada, com devidos reflexos.

Banco de horas - “O regime de compensação de horas só é admitido mediante negociação coletiva e abrange tão somente os empregados submetidos a controle de jornada, assim, aos profissionais de cargo de confiança, não é aplicado o regime de compensação". 

A duração da jornada diária e normal de trabalho não pode exceder oito horas, desde que não seja fixado expressamente outro limite inferior, segundo o artigo 58 da CLT. Exceção à regra, o contrato para cargos de confiança prevê o não-recebimento de horas extras e tampouco o controle da jornada de trabalho, recebendo a contrapartida de 40% a mais do salário do seu subordinado mais graduado.

As principais diferenças de um contrato de trabalho comum para um de cargo de confiança, são não haver controle da jornada de trabalho e, consequentemente, o não pagamento de horas extras.

Gerentes, diretores e chefes de departamento são alguns cargos que correspondem a esse tipo de contrato, de acordo com o artigo 62 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Contudo, para assumir o posto, esse profissional deve deter o real poder de gestão do negócio.

Autonomia - “Poder de gerir como sendo o dono do negócio é o poder de decidir sozinho os destinos daquela parte da empresa - o gerente precisa de autonomia, para que a última palavra seja dele na diretriz tomada”.

Normalmente, o gestor deve ter autonomia para contratar, demitir e aplicar penalidades a seus subordinados sem a necessidade de pedir a aprovação do proprietário da empresa. Isso explica uma decisão do Tribunal Superior do Trabalho (TST) que não considerou que um gerente tinha cargo de confiança, apenas por fazer parte da chefia. Segundo a sentença, os poderes de gestão devem demonstrar autonomia organizacional ou administrativa.

Sem controle - aqueles que exercem atividade externa incompatível com a fixação de horário de trabalho também têm o contrato de trabalho em cargo de confiança. “Isso quer dizer que para o empregado não ter direito ao recebimento de horas extras, ele precisa trabalhar externamente e ainda estar numa condição que torne incompatível ou difícil o controle da sua jornada de trabalho.”

Como exemplo, um vendedor que viaja para todos os Estados, inclusive localidades onde não há sinal de celular. “Eles estão inseridos nessa exceção, assim como caminhoneiros cuja empresa não tenha sistema de monitoramento ou nenhum tipo de controle. É importante observar a necessidade de anotar essa exceção, de que o empregado não está submetido a controle de jornada, na página de observações da carteira profissional e na ficha de registro funcional”.