O conceito de Platô! - Conclusão

Ainda segundo Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton, “O indivíduo está fazendo o que a empresa quer que seja feito? Se a resposta for ‘sim’, e se a pessoa for competente no que faz, mas simplesmente não deseja produzir mais do que produz, essa talvez seja uma situação confortável, sobretudo em se tratando de funções que não dêem espaço para promoção”. Isto se aplica principalmente a cargos relacionados com a prestação de serviço ao cliente, em que as pessoas precisam de envolvimento na hora de prestar serviço, mas não se espera delas que imaginem alternativas para a reconfiguração de todo o sistema de atendimento ao cliente. “Portanto, a adequação deve ocorrer levando-se em conta aquilo de que a empresa necessita e aquilo que o empregado quer e valoriza”.

Kathleen Christensen, Consultora da Fundação Alfred P. Sloan, diz que o desejo de alcançar um determinado platô de trabalho e de permanecer nele “é parte natural da vida profissional, entretanto, nós o ignoramos porque temos na mente a idéia de uma trajetória que requer uma escalada constante”. Os psicólogos, diz Christensen, referem-se a diferentes estágios do desenvolvimento humano. Um deles seria a chegada à meia idade, em que se observa uma sensação de retribuição — um desejo de começar a dar retorno, talvez de começar a cultivar outros em vez de se concentrar apenas em suas próprias realizações. A idéia de platô pode ser desejável, diz Christensen, uma vez que o funcionário terá a essa altura um bom conhecimento da empresa. Ele provavelmente conhece os processos, é capaz de compartilhá-los com outros e de orientá-los. Se o indivíduo estiver o tempo todo em busca de autonomia, acabará tolhendo a cultura de equipe que toda empresa deseja ter.

Não importa como as pessoas definem seu trabalho, acrescenta Christensen, “é preciso que tenham sempre objetivos que norteiem seu desempenho e que sejam valorizadas com base no grau de satisfação com que atingem os objetivos propostos. Contudo, é preciso que reconheçamos também que em diferentes fases da vida das pessoas, é possível que definam os objetivos de seu desempenho de formas ligeiramente distintas — seu ritmo pode ser diferente — e ainda assim enquadrar-se nas necessidades da companhia para a consecução de seus objetivos empresariais”.

De acordo com Christensen, o conceito de platô não tem origem única, e pode resultar de determinados acontecimentos na vida do indivíduo — como o nascimento de uma criança ou a necessidade de cuidar do pai ou da mãe doentes —, o que leva o empregado a decidir “a se manter onde está, sem pensar em subir mais”. Contudo, “seria um erro supor que todos os fatores que conduzem a ritmos diferentes de trabalho decorrem apenas de fatores externos. Pode ser simplesmente decisão do funcionário não subir mais” na empresa. Isto não significa que ele esteja acomodado. “Uma pessoa pode dar duro e ainda assim conservar-se profissionalmente em um platô”, observa Christensen.

Ela enfatiza a necessidade de o empregador e o empregado comunicarem um ao outro suas expectativas e objetivos. A decisão de permanecer no platô, seja por quanto tempo for, deveria ser “uma transação estruturada de tal forma que atenda às necessidades de ambos os lados. É perigoso quando o empregado pensa que pode tomar a decisão baseado apenas no que deseja fazer. Também é perigoso para a empresa se ela não leva em conta do que o empregado necessita par dar o melhor de si. Tudo se resume a princípios de boa administração”.

Stewart Friedman, outro professor de Administração da Wharton, dá aulas para os alunos do programa executivo de MBA da Wharton, além de outros cursos, e também acha que “as pessoas estão se perguntando com o que de fato se importam e como devem mensurar seu sucesso. Creio que um número maior de pessoas, não apenas os funcionários de meia idade, mas também indivíduos mais jovens, estão levantando questões que não levantavam 20 anos atrás. Seria porque um número maior de pessoas estaria se incorporando à pirâmide e com isso aceitando a realidade de expectativas menos ambiciosas decorrentes da menor mobilidade vertical, ou será que fazem parte de uma onda maior de nossa cultura mais centrada em outras definições de sucesso além da definição puramente econômica? Acho que, provavelmente, trata-se das duas coisas”.

O que torna um líder eficaz em uma empresa, diz Friedman, é que ele é capaz de perceber que seus funcionários cultivam valores diferentes do workaholic típico — gente que adora trabalhar 80 horas por semana — e mesmo assim dá sua contribuição à empresa. “Contudo, é difícil mudar normas e valores culturais profundamente arraigados.” O que Friedman descreve como “excessos de uma geração que trabalha além da conta” chegou a um ponto em que “um número cada vez maior de pessoas começa a questionar a dedicação exclusiva ao trabalho. Cresce a quantidade de pessoas que busca alternativas criativas. A grande interrogação 20 anos atrás era saber quem começava a trabalhar mais cedo, já durante o café da manhã. Hoje, a grande questão é saber para onde o indivíduo viajou nas férias e se ele foi para bem longe”.

Voltando à Monica McGrath, professora adjunta de Administração da Wharton, o estresse no local de trabalho, de acordo com diversos especialistas, pode aumentar em decorrência dos avanços tecnológicos que tornam mais difícil para as pessoas se desligarem completamente do trabalho na hora em que devem fazê-lo, como nas férias, por exemplo. Conforme explica McGrath, “não há limites para o tempo do funcionário. Ele está sempre disponível”. McGrath trabalhou com coaching em cinco empresas de grande porte no ano passado e, em todas elas, notou a existência de volumes de trabalho que considerou impraticáveis. Alguns funcionários, diz ela, reagem tentando estabelecer limites rigorosos para o contato profissional — por exemplo, não respondem ao Blackberry das 6 da tarde às 6 da manhã. “São pessoas que chegaram à conclusão de que jamais conseguirão fazer tudo que lhe pedem e tampouco farão felizes aqueles que as cercam.”