Entrevista sobre PLR e PR!

Entrevista dada à CBN pelo Advogado Trabalhista Marcos Alencar sobre a possibilidade da participação nos lucros se tornar obrigatória.

CBN – No trabalhismo em debate de hoje, vamos esclarecer sobre o estudo do Governo na criação de um mecanismo que obriga as empresas a dividir parte dos seus lucros com os funcionários. Do outro lado da linha vamos conversar com Marcos Alencar sobre a viabilidade desse estudo.

CBN – Bom Dia Marcos Alencar!

MA – Bom dia Mário!

CBN – Em que ponto está esse estudo do Governo? Será que o trabalhador brasileiro vai ser premiado com esse aumento na sua remuneração?

MA – Bem, como você disse, o tema de distribuição de parte dos lucros das empresas aos empregados ainda é um estudo. Esse estudo vem sendo promovido nos bastidores pelo Ministro do Trabalho e pelo Tarso Genro da Justiça, a idéia preliminar seria distribuir 5% de tudo que o empregador lucra anualmente ou semestralmente com os seus empregados, sendo obrigatória essa distribuição. O presidente demonstrou simpatia, por conta do impacto positivo que isso traria no consumo. O trabalhador com mais dinheiro, presume-se vai comprar mais. Mas.. respondendo a sua pergunta objetivamente no momento é apenas um estudo e não acho que avance tão rápido.

CBN – Para ficar mais claro ao nosso ouvinte, existe um projeto em estudo ou apenas um estudo?

MA – Apenas um estudo que foi divulgado pelo Fórum Social Mundial, e visa “reduzir as desigualdades salariais” e “incentivar a produtividade” nas empresas. Não existe nenhum projeto do governo nesse sentido. Esse tema veio à tona no Fórum Social em data recente em Porto Alegre. Apenas um grupo de estudo do ministério do trabalho fez menção a essa forma de aumento da remuneração dos trabalhadores.

CBN – Então os empresários podem ficar tranqüilos quanto a isso, ou seja, não vai acontecer tão cedo essa mudança?

MA – Olhe, o que existe de concreto hoje é a CF/88 que prevê a participação nos lucros e resultados, e a Lei 10101/00, que regulamenta a Constituição. O fato é que a participação já existe, mas não é obrigatória. O conselho que eu dou para os empresários, é que exerçam o previsto nessa lei, assim como fazem os bancos, porque será mais tranqüilo que eles negociem no âmbito da empresa uma forma de participação nos resultados. Hoje o empregador pode pagar, participação nos lucros ou apenas participação nos resultados, que entendo melhor, mais fácil de ser operacionalizado.

CBN – Qual a diferença entre a participação nos lucros e apenas nos resultados?

MA – É simples. Na participação nos lucros, a empresa tem que abrir toda a sua contabilidade e demonstrar abertamente o cálculo do percentual sobre os lucros. Isso inibe o empregador, porque ele tem que abrir todas as suas contas. Na participação dos resultados, não existe a necessidade de se abrir a contabilidade, bastando que se crie um objetivo a ser atngido. Pex. A meta é: Se a empresa faturar 1milhão no semestre, os empregados receberão uma participação nos resultados de 50% do valor do salário de junho. É mais fácil e não há o mal estar da empresa estar prestando contas das suas despesas, etc…

CBN – Mas na sua opinião, para que isso venha a pegar, porque existe desde 1988, não tem que ser obrigatório?

MA – Eu acho que não. Sempre defendo que o Governo deve estimular a negociação coletiva. Uma pena que o movimento sindical brasileiro não esteja tão forte em todas as demais categorias profissionais. Veja o exemplo dos Bancos, há a praxe de distribuir lucros e resultados aos empregados, porque no acordo coletivo com o sindicato dos empregados isso foi acertado. O que precisa existir é uma conscientização e estímulo, o Governo tem que dar uma compensação para quem pagar essa participação, estimulando. A desoneração da folha de pagamento é um bom exemplo disso.

CBN – Por falar nisso, como anda o projeto da desoneração da folha?

MA – Bem, apenas recapitulando, a desoneração da folha é aquele projeto que busca reduzir os encargos que incidem sobre a folha de pagamento, na média de 103%, para cada real que o empregador paga, ele recolhe outro para o Governo. Esse projeto está tramitando lentamente, pois desde o primeiro mandato do presidente lula que se trata disso e não sai do canto! Sem dúvida que poderia o governo criar os mecanismos de estímulo ao pagamento de melhores salários, diminuindo a tributação sobre a folha e atrelando isso a distribuição dos lucros e resultados. Hoje quem contrata mais e paga melhor salário, é penalizado pagando mais encargos, independente de ter lucro ou não.

CBN – Então, resumindo, a participação nos lucros que está sendo anunciada pelo Governo é apenas um estudo, não existe projeto. Mas, os empregados, o que eles podem fazer para que isso se torne uma realidade?

MA – Mário, eu defendo que empregado e empregador devem buscar o entendimento direto, desatrelando a relação de emprego do Governo. O Governo muitas vezes estimula a luta de classes, porque tributa ambos e não lhe interessa que empregado e empregador se unam para cobrar dele Governo uma contrapartida, em todos os sentidos. Assim, o conselho que dou aos empregados e empregadores, é que negociem melhor a norma coletiva, não apenas a cláusula que trata do reajuste anual, mas todas as outras. A negociação tem que ser perene, por todos os meses do ano, para quando chegarem na data base, terem um acordo costurado. Isso só produzirá bons frutos para ambos os lados, porque vão se conhecer melhor e entender um ao outro de uma forma mais íntima, mais cientes dos problemas e das necessidades.

CBN – Mas essa visão do Senhor não é muito romântica, será que isso na prática funciona mesmo?

MA – A minha visão é pacificadora. Os tempos são outros Mário. A empresa não pertence mais a um dono, mas sim a vários donos, os empregados precisam dela, por causa dos empregos e da necessidade de melhores salários, o empresário também para que seu investimento seja remunerado, e o governo idem, para arrecadar seus impostos e pagar as suas despesas, e a sociedade também, para ter uma melhor saúde, segurança pública, educação. Todos estamos no mesmo barco. Vejo a minha análise como de futuro, pois estimular a luta de classes é coisa do passado, empregados e empregadores devem se unir no mesmo ideal, é isso que faz a diferença hoje no sucesso das grandes corporações, os resultados mútos.

Dez motivos pelos quais a Geração X está infeliz...

Fonte: Por Tammy Erickson, Harvard Business Review


A maior parte daqueles que fazem parte da geração X (pessoas de 30 a 40 anos de idade), não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral.

As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X – pessoas de trinta a quarenta anos de idade – que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas. Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais.

A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.

Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?

1• a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: “A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou… encontram-se parados no trânsito demográfico… presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada.”

2• quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com “planos B”, só para garantir. Muitos desses adultos, que foram vistos por esses então adolescentes, estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos – aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.

3• planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada vez mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.

4• a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.

5• a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos “gerir” como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da “Y” competem por promoções e tentam “aparecer bem na foto”, muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.

6• a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.

7• a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem ser cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação seja reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.

8• indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: eles não se sentem nada confortáveis, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas. Para os boomers, é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.

9• os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.

10• a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.

Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo?

Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.

Líderes eficazes!

Líderes eficazes: por que os extrovertidos nem sempre são os chefes mais bem-sucedidos

Fonte: Universia-Knowledge@Wharton

Costuma-se dizer que o líder é aquele que se levanta, diz o que pensa, dá ordens, traça planos e, em geral, é a pessoa mais extrovertida e que mais se sobressai no grupo. Contudo, nem sempre isso é verdade, conforme mostra uma nova pesquisa sobre liderança e dinâmica de grupo de Adam Grant, professor de administração da Wharton, em parceria com mais dois colegas. Eles desafiaram o pressuposto de que os líderes mais eficazes são os extrovertidos.

Na verdade, há circunstâncias em que os líderes introvertidos muitas vezes são mais eficientes do que os extrovertidos. Tudo depende de quem está sendo liderado, dizem Grant e Francesca Gino, da Escola de Negócios de Harvard, e David Hofmann, da Escola de Negócios Kenan-Flager, da Universidade da Carolina do Norte, ambos coautores da pesquisa citada. O estudo, a ser publicado pelo Academy of Management Journal, tem como título "Revertendo a vantagem da liderança do extrovertido: o papel da proatividade do empregado" [Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity].

O líder extrovertido é aquele que faz de si o centro das atenções: ele é desinibido, autoconfiante, ousado, gosta de falar e de dominar. A vantagem disso é que ele comunica uma estrutura clara de autoridade e direção. Entretanto, colocar um líder extrovertido para dirigir empregados dotados de iniciativa, que dizem o que pensam, pode acabar em atrito; ao passo que colocar o mesmo grupo sob o comando de um líder introvertido pode dar certo, dizem os pesquisadores. Isso tem implicações para líderes e gerentes de todos os níveis que queiram aprimorar seu estilo de liderança. "Se analisarmos as pesquisas sobre liderança existentes, veremos que a extroversão se destaca como sinal mais consistente e tangível do futuro líder e do líder eficaz", diz Grant. "No entanto, acho essa avaliação incompleta. Ela nos diz pouca coisa sobre situações em que o líder introvertido é mais eficaz do que o extrovertido."

Grant e seus colegas pesquisadores decidiram então examinar a questão pela lente de uma empresa capaz de monitorar facilmente a produtividade e a eficácia de sua equipe: uma franquia de entrega de pizza a domicílio.

"Queríamos estudar uma empresa em que pudéssemos ver, de fato, as diferenças de desempenho, onde as pessoas fizessem praticamente o mesmo trabalho", disse Grant. "Se detectássemos alguma variação na rentabilidade da franquia decorrente da ação do líder ou dos funcionários, teríamos um excelente argumento a respeito do real impacto do líder sobre o grupo."

A ameaça da proatividade

Os pesquisadores usaram dados de uma pizzaria com serviço de entrega a domicílio em todo o território nacional. Foram enviados questionários a 130 lojas; desse total, 57 responderam às perguntas feitas. Participaram das respostas 57 líderes e 347 funcionários. Para ajustar as diferenças de localidade que escapavam à influência dos líderes, os pesquisadores decidiram controlar também o preço médio das pizzas pedidas e o número de horas trabalhadas. Foi solicitado aos líderes que dessem uma nota para o seu grau de extroversão, isto é, que avaliassem em que medida tinham de se esforçar para ser o centro das atenções recorrendo a expedientes como comunicação oral, demonstração de autoconfiança, desinibição e controle da situação. Foi pedido aos funcionários que avaliassem os níveis de comportamento proativo da loja como, por exemplo, a melhoria dos procedimentos, correção de práticas equivocadas, exposição de ideias e opiniões sobre questões relativas ao trabalho.

O que Grant e seus colegas descobriram foi simplesmente uma relação inversa: quando os empregados eram proativos, o líder introvertido os liderava com o objetivo de aumentar os lucros. Quando os funcionários não eram proativos, o líder extrovertido os liderava com o objetivo de elevar os lucros. "O comportamento proativo é muito importante em uma economia dinâmica e cheia de incertezas, mas como o líder extrovertido gosta de ser o centro das atenções, ele geralmente se sente ameaçado por funcionários proativos", diz Grant. "O líder introvertido, por sua vez, é mais aberto às sugestões e estimula o esforço dos funcionários que se empenham em ser mais proativos."

Colocar um líder extrovertido para dirigir uma equipe proativa, diz Grant, pode não só tolher a eficácia da empresa, como também prejudicá-la. "Como o líder extrovertido reage de maneira menos receptiva, os funcionários se sentem desmotivados e menos dispostos a trabalhar duro", diz Grant. "Isso pode também deixá-los menos abertos a compartilhar ideias no futuro, limitando a criatividade e a inovação."

O fato é que os conflitos de personalidade podem levar a uma disputa pelo poder dentro da empresa colocando abertamente a liderança contra os empregados. Isso se aplica, sobretudo, a empresas ou a grupos em que a hierarquia é plana — como no caso, por exemplo, de um funcionário recentemente promovido à chefia; ou em casos em que a competência e as habilidades do novo líder não foram ainda comprovados. Tais situações "têm maior possibilidade de levar o funcionário a um comportamento desafiador, enquanto o líder se sente ameaçado", uma situação conhecida como "incerteza de status", diz Grant.

"Suponhamos que sua franquia seja líder no segmento de entrega de pizza a domicílio. Esse é o seu trabalho em tempo integral. Provavelmente você terá de lidar com estudantes universitários, ou do ensino médio, com diferentes aspirações e que, em alguns casos, não demonstram muito respeito por sua liderança", diz Grant. Nesse momento, um empregado aparece com uma boa ideia que permitirá processar de maneira eficiente os pedidos na noite do Super Bowl; ou então alguém sugere um novo brinde ou uma promoção especial que pode levar o líder extrovertido a pensar que seu "status está sendo ameaçado. Talvez ele até pense: 'Quem manda aqui sou eu. Tenho de deixar isso claro.' Já o líder introvertido, que não se preocupa tanto com posição, status e poder — e que está sempre disposto a gastar mais tempo ouvindo e menos tempo falando — provavelmente processará em silêncio as ideias apresentadas. Esse líder se preocupa menos com as possíveis implicações que as ideias e as atitudes proativas dos funcionários possam ter sobre seu ego e sua imagem."

O desafio da camiseta

A equipe de pesquisadores fez também outro estudo que analisou especificamente o comportamento do líder extrovertido, e não apenas os traços por eles relatados. Foram escolhidos 163 universitários de uma universidade do sul dos EUA que foram então repartidos em membros e líderes de equipes de um grupo que deveria dobrar camisetas. O objetivo era dobrar o maior número possível de camisetas em dez minutos. Quem mais se destacasse receberia como prêmio um iPod.

Alguns estudantes foram escolhidos aleatoriamente para que liderassem de maneira extrovertida ou introvertida suas equipes. Os líderes extrovertidos ouviram histórias de líderes célebres por sua ousadia, capacidade de comunicação e autoconfiança como, por exemplo, Martin Luther King e Jack Welch. Os líderes introvertidos, por sua vez, ouviram histórias de líderes famosos que eram quietos e reservados como Mahatma Ghandi e Abraham Lincoln. Os dois grupos tinham então de refletir sobre uma ocasião em que exerceram a liderança de maneira semelhante. Ao mesmo tempo, dois outros estudantes, "confederados" [ou rebeldes], foram colocados em cada um dos grupos com a missão secreta de agir passiva ou proativamente propondo uma maneira nova e eficiente de dobrar camisetas.

Os pesquisadores constataram uma interação significativa entre a liderança extrovertida e o comportamento proativo coerente com as descobertas feitas no caso da pizza. Quando os rebeldes se comportavam passivamente, as equipes tinham um desempenho melhor sob uma liderança introvertida. "Quando os rebeldes eram proativos, os participantes sentiam que os líderes mais extrovertidos eram menos receptivos às suas ideias, por isso se esforçavam menos", dizem os pesquisadores.

As implicações da luta pelo poder na relação entre líder e empregado, e nas relações trabalhistas, ficaram evidentes, diz Grant. "Em algum momento, a luta pelo poder termina com o líder ratificando sua autoridade e os funcionários dizendo: "Não vamos nos empenhar muito por você.'" Os empregados decidiram, basicamente, que a liderança não era receptiva a boas ideias [...] "Não respeitamos muito o líder. Não queremos que ele apareça na lista dos melhores chefes. Queremos que nossas ideias sejam valorizadas e nossas contribuições levadas em conta."

É interessante que nem os líderes introvertidos, nem os extrovertidos, se mostraram mais produtivos ou rentáveis uns do que os outros. A diferença, de acordo com Grant e seus colegas pesquisadores, ficou por conta da escolha do tipo de líder e dos grupos por eles chefiados.

"Isso mostra que os estilos de liderança, sejam introvertidos, sejam extrovertidos, podem ser igualmente eficazes, contanto que estejam à frente de diferentes grupos de funcionários", diz ele. "Como cientista social, acho extremamente instigante essa situação. É prova de que as pessoas, nas empresas, são de tal modo complexas, que dificilmente alguém poderá dizer que um estilo é sempre mais eficaz do que o outro [...] Nossa pesquisa permite compreender em que circunstâncias um ou outro estilo é eficaz, em vez de submetê-los a testes para descobrir qual o melhor dos dois. Para mim, essa é a maneira errada de lidar com a questão."

Diante dessas conclusões, por que a persistência da ideia tão comum de que os extrovertidos são sempre os melhores líderes? Os autores apontam diversas respostas possíveis. Uma delas diz que os extrovertidos passam sempre uma imagem de mais eficazes graças a um "efeito de aura". "Isso ocorre porque o líder extrovertido se encaixa no protótipo do líder carismático que predomina tanto na cultura ocidental quanto na oriental, sobretudo no mundo dos negócios", dizem os pesquisadores. Uma pesquisa online com 1.500 líderes de salários milionários constatou que 65% consideravam negativa a introversão para quem lidera.

Criando espaço para os empregados

Grant diz que o estudo tem vastas implicações para os líderes de empresa que desejam avaliar seu estilo de liderança e que desejam fazer mudanças nos escalões inferiores da administração. "Costumamos imaginar que temos de ser sempre "para cima", desinibidos e autoconfiantes. Procuramos então motivar os funcionários transmitindo a eles muita empolgação, uma visão clara e direção", diz Grant, "mas há um valor igualmente real no líder mais reservado, mais introspectivo e, em alguns casos, quieto mesmo, porque isso cria espaço para que os empregados dialoguem com ele".

Grant trabalhou com o CEO de uma empresa da Fortune 500 que adotava uma política de silêncio nos primeiros 15 minutos de toda reunião. Não dizia palavra alguma, embora fosse do tipo extrovertido. "Ele dizia que toda vez que se empolgava com uma ideia, tinha a tendência de trabalhá-la a uma velocidade tal que os funcionários se sentiam excluídos", diz Grant. "Por isso, adotou a seguinte estratégia: 'Gente, quero que vocês me digam tudo o que estão pensando. Quero saber quais são suas sugestões, seu feedback, as perguntas que vocês têm. A palavra está com vocês.' Em seguida, ouvia em silêncio e tomava notas."

Pode-se aprender muita coisa quando se dá aos empregados autoridade e autonomia para tomar decisões por conta própria, "permitindo a eles que escolham o que desejam fazer, além de como, quando e onde desejam concluir suas tarefas", diz Grant. "Um dos indicadores mais tangíveis de proatividade se traduz num sentimento de responsabilidade por toda a equipe, departamento ou organização. Quando os funcionários se sentem responsáveis por toda uma unidade, é grande a probabilidade de que eles ampliem o alcance do seu papel assumindo coisas que vão além da descrição do seu trabalho específico."

O que os gerentes devem fazer para pôr em prática algumas das lições do estudo? No momento em que os futuros membros da equipe apresentarem as habilidades e o conhecimento requeridos, os líderes podem avaliar de forma explícita a personalidade de cada um deles e fazer a escolha final levando em conta o perfil de empregados e gerentes na formação das equipes, de modo que apresentem o melhor resultado possível. "No caso dos líderes extrovertidos, se tenho oportunidade, costumo convidá-los a assumir os grupos de funcionários menos proativos, porque creio que eles estão mais dispostos a trabalhar com um líder que se impõe, de visão clara. Esse tipo de funcionário gosta de sentir a energia que vem do chefe, de sair um pouco da zona de conforto em que costuma trabalhar."

Como identificar os funcionários que se darão melhor com um líder introvertido no comando? Vendo e ouvindo, diz Grant. "O funcionário proativo, por definição, passa mais tempo e gasta mais energia agindo — seja apresentando ideias, propondo novos processos de trabalho, ficando até mais tarde para ajudar os colegas ou fazendo até mesmo coisas que vão além das suas atividades em busca de feedback. Quem age assim logo fica conhecido."

O líder extrovertido precisa também de cautela na hora de delegar responsabilidade aos empregados proativos, diz Grant. É importante que eles sejam alocados em áreas onde suas ideias possam avançar ou onde queiram assumir maiores responsabilidades. Esses líderes devem também solicitar feedback, positivo ou negativo, e acolhê-lo com atenção. Há empresas que recorrem a pesquisas de feedback de 360 graus, mas esse é um recurso difícil de usar em grupos pequenos. "Pedir dicas de mudanças aos funcionários queima muitas etapas", diz Grant. "Com isso, o líder aprende de fato e criam-se oportunidades para os empregados contribuírem onde quer que estejam alocados e a qualquer momento."

Visite: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?language=portuguese

Seis consejos para explotar al máximo sus competencias y ser feliz!

Tal Ben-Shahar es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su curso sobre felicidad y psicología positiva es el más popular que ofrece la universidad. A continuación, se mencionan seis consejos sobre cómo lograr el estado de ánimo adecuado para desempeñarse de acuerdo a su potencial.

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones – como el miedo, la tristeza o la ansiedad – como naturales, somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables. Cuando esto no es posible, asegúrese de tener reforzadores de la felicidad , momentos a lo largo de la semana que le aporten placer como significado.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo, no del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío?¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4. ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos — o no hacemos — con nuestro cuerpo influye en nuestra mente. El hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer saludablemente lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Por falar tanto de Aparências...!

Malcolm Forbes conta que uma senhora, usando um vestido de algodão já desbotado, e seu marido, trajando um velho terno feito à mão, desceram do trem em Boston, EUA, e se dirigiram timidamente ao escritório do presidente da Universidade Harvard.

Eles vinham de Palo Alto, Califórnia e não haviam marcado entrevista.
A secretária, num relance, achou que aqueles dois com aparência de caipiras do interior, nada tinham a fazer em Harvard.

– Queremos falar com o presidente – disse o homem em voz baixa.

– Ele vai estar ocupado o dia todo – respondeu rispidamente a secretária.

– Nós vamos esperar.

A secretária os ignorou por horas a fio, esperando que o casal finalmente desistisse e fosse embora. Mas eles ficaram ali, e a secretária, um tanto frustrada, decidiu incomodar o presidente, embora detestasse fazer isso.

– Se o senhor falar com eles apenas por alguns minutos, talvez resolvam ir embora – disse ela.

O presidente suspirou com irritação, mas concordou. Alguém da sua importância não tinha tempo para atender gente desse tipo, mas ele detestava vestidos desbotados e ternos puídos em seu escritório. Com o rosto fechado, ele foi até o casal.

– Tivemos um filho que estudou em Harvard durante um ano – disse a mulher. Ele amava Harvard e foi muito feliz aqui, mas, um ano atrás ele morreu num acidente e gostaríamos de erigir um monumento em honra a ele em algum lugar do campus.

– Minha senhora – disse rudemente o presidente –, não podemos erigir uma estátua para cada pessoa que estudou em Harvard e morreu, se o fizéssemos, este lugar pareceria um cemitério.

– Oh, não – respondeu rapidamente a senhora. Não queremos erigir uma estátua. Gostaríamos de doar um edifício à Harvard.

O presidente olhou para o vestido desbotado da mulher e para o velho terno do marido, e exclamou:

– Um edifício! Os senhores têm sequer uma pálida idéia de quanto custa um edifício? Temos mais de sete milhões e meio de dólares em prédios aqui em Harvard.

A senhora ficou em silêncio por um momento, e então disse ao marido:

– Se é só isso que custa para fundar uma universidade, por que não termos a nossa própria?

O marido concordou. O casal Leland Stanford levantou-se e saiu, deixando o presidente confuso.

Viajando de volta para Palo Alto, na Califórnia, eles estabeleceram ali a Universidade Stanford, em homenagem a seu filho, ex-aluno de Harvard

Foi-se o tempo em que as empresas de TI ...!

Foi-se o tempo em que as empresas de TI só contratavam os profissionais de TI que possuíssem diploma de nível superior na área. Hoje, não mais.

O mercado de tecnologia está empregando gente que optou por não seguir a formação convencional. Essa é uma nova tendência. As empresas buscam os profissionais com os conhecimentos que atendam às suas necessidades, independentemente da forma como esse conhecimento foi adquirido, seja dentro ou fora da universidade ou por meio de certificações e cursos em ferramentas específicas.

Com a dificuldade das universidades em acompanhar as constantes mudanças do mercado de TI, elas, muitas vezes, formam profissionais com muitas carências de conhecimentos tecnológicos e, portanto, muito distantes do que as empresas precisam.

Com isso, surgem dois cenários. No primeiro deles, as empresas absorvem graduados em universidades e investe em forte treinamento para que esses profissionais obtenham a devida atualização quanto ao que o mercado pede, na prática.

E existe outra realidade, que vem ganhando muita força: a valorização do conhecimento, não importando com a sua origem. Não é que as empresas tenham deixado de valorizar a formação educacional em nível superior. Apenas elas  não consideram apenas isso. O curso superior por si só já é suficiente para contratar um profissional.

 Um exemplo disso ocorre na FingerTips, empresa sediada em São Paulo, especializada no desenvolvimento de aplicativos móveis, sobretudo para  iPhone e iPad. Cerca de 80% das ferramentas produzidas são para esses produtos da Apple. A outra parte envolve a promissora plataforma Android, do
 Google.

Seu dono, Breno Masi, não só diz que não se importa com diploma de nível superior em curso de TI quando contrata um funcionário para o seu negócio, como também não incentiva que os seus atuais colaboradores invistam nesse tipo de formação convencional. Pelo menos, não nas carreiras de TI,
 ministradas nas escolas.

 “Quando eles [desenvolvedores que trabalham na empresa] me perguntam se precisam fazer faculdade, eu digo que podem fazer, mas os oriento a  procurarem uma área diferente, como Matemática, Física, Meteorologia, Economia ou Administração de Empresas. Com essas formações, desenvolverão
raciocínio, lógica etc.”.

Para Masi, não basta o candidato dizer que se formou na universidade em um curso de tecnologia. É preciso comprovar o conhecimento. “O mais importante  é o portfólio. É o que o mercado valoriza, verdadeiramente. Não adianta dizer que conhece e que estudou nessa ou naquela universidade. Precisa é ter aplicativos publicados, comprovar iniciativas importantes realizadas. Não só para desenvolvedores de aplicativos, mas para qualquer área”, afirma.

A FingerTips, diz Masi, só exige formação superior convencional para cargos como arquiteto de informação ou gerente de projetos. Apenas para essas  funções, a empresa busca gente graduada e pós-graduada.

 “A melhor forma de conseguir emprego é mostrando que sabe fazer. Eu vejo na Apple Store um trabalho publicado, convido o autor para almoçar e faço a  proposta para trabalhar conosco. Eu nem pergunto de curso superior. Pelo nível do teste eu o contrato. Tenho os três maiores programadores de iPhone no país. Eles preparam aulas e as ministram aos demais funcionários”,  revela.

Uma das razões para que o “canudo” caísse no conceito de muitas empresas é que os cursos superiores de tecnologia não conseguem acompanhar as necessidades do mercado.

“O pessoal dá teoria, método, mas falta atualização com aquilo que o mercado pede. Os professores têm de se reciclar. Eles dão CS3, CSS e nada de HTML5. A faculdade de TI tem que se reformular. Tem uma em cada esquina, e os alunos só estão em busca de diplomas. Na OAB, ao menos há um filtro”,  reclama Masi.

Outra empresa que também vem investindo na contratação de profissionais sem exigência de nível superior é a Tata Consultancy Services Brasil.

“Dependendo da complexidade e senioridade da posição, contratamos pessoas com curso superior ou em andamento, mas no geral damos oportunidades para profissionais sem nível superior, que possuam cursos e certificações em  nível técnico profissionalizante” , revela a gerente de RH, Elizabeth Loureiro.

 A mesma estratégia é adotada na Essence, empresa de consultoria e outsourcing, especializada em TI para negócios, que não tem nenhum problema em contratar alguém que não tenha diploma de graduação na área.

Paulo Roberto - Tecnólogo em Gestão de RH - www.rhproativo.xpg.com.br

Recursos Humanos - Do inglês ao português!

Cada vez mais a área de Recursos Humanos utiliza terminologias em inglês para o monitoramento de suas ações. 

Igual aos colegas de Marketing e Publicidade que adoram essa prática. 

Para facilitar a vida de quem atua em RH , segue um glossário dos termos mais usados!

A

Absenteeism – Absenteísmo
Accident Prevention Committee – CIPA
Ad – anúncio (de jornal, por exemplo)
Adaptability – Adaptabilidade
Additional Hazard – Periculosidade adicional
Advance – Adiantamento (de salário)
Allowance – Subsídio / Ajuda de Custo, Diária.
Annual Agreement – Dissídio
Application Form – Formulário ou ficha de solicitação de emprego
Apprentices – Aprendizes
Approach – Abordagem
Area for Improvement - Área onde é possível melhorar
ASAP – As soon as Possible – Rápido
Assessment - Avaliação
Assignment – Atribuição/Designação
Attendance – Atendimento
Attorney – Advogado
Average – Medida estatística que define a média da amostra.
Award – Prêmio em reconhecimento a um determinado trabalho.

B

Background – Conhecimento
Badge – Crachá de Identificação
Bank Holiday - Feriado Bancário
Base Date – Data-Base
Balanced Scorecard – É um sistema de gestão estratégica por desempenho baseado em vários indicadores
Blue-collar Worker – Funcionário de Fábrica, Operário
Blood Donation – Doação de sangue
Bonus - Gratificação
Bottom Line – Fator mais importante. Pode também ser usado como o resultado final.
Branding – Construção de uma marca
Breakthrough – Avanço notável
Bridge Days – Dias pontes
Budget – Orçamento
Bulletins Board – Quadro de avisos
Business Plan – Plano de negócios

C

Cafeteria – Restaurante
Carrer Development – Desenvolvimento de Carreira
Change Management – Gerenciamento de mudanças
Checkoff – Desconto Automático em folha da contribuição sindical
Child labor – Trabalho infantil
Citizenship – Cidadania
Civil Service Exam – Concurso Público
CEO – Chief Executive Officer (Presidente ou Executivo Chefe)
Claim – Reclamação
Clock in – Bater o cartão-ponto (entrada)
Clock out – Bater o cartão-ponto (saída)
Coaching – Sessões de aconselhamento profissional
COL allowance (cost of living) – Ajuda de custo, diária
Collective Bargaining – Acordo coletivo
Commitment – Compromisso
Computer Skills – Habilidade com o computador
Compa-Ratio – Posicionamento percentual do salário na faixa salarial, por ex: 80%, 100% ou 120%
Compensation – Indenização; compensação. Também pode ser usado para “remuneração”.
Compensation System – Programa de Incentivos
Compliant – Reclamante (a parte acusadora)
Compliance – Agir de acordo com a regra
Compromise – Ceder, abrir mão em benefício de um acordo
Confederative Contribution – Contribuição confederativa
Conflict of Interest – Conflito de interesse
Contractor – Prestador de Serviço
Contract Out - Terceirizar
Core Business – Negócio principal da empresa
Corporate Social Responsability – Responsabilidade Social Empresarial
Court Appearance - Audiência
Craft Union – Sindicato de Classe
Creativity / Innovation – Criatividade / Inovação
Cross-Functional Assignments – Realizar tarefas em diferentes funções que o ajudarão a desenvolver as áreas de necessidade
Customer Focus – Foco no cliente

D

Daylight Saving Time – Horário de verão
Day off – Dia tirado como folga
Decision Making / Judgement – Tomada de Decisões / Julgamento
Defendant - Réu
Dental Plan – Plano Odontológico
Department of Labor – Ministério do Trabalho norte-americano
Dependability - Dependabilidade
Developmental Assignments – Realizar tarefas que o ajudarão a desenvolver as áreas de necessidade
Direct Labor – Mão de obra direta ou mão de obra usada diretamente na fabricação.
Disability – Incapacidade
Dismiss – Demitir
Dismissal – Demissão;desligamento
Dismissed – Demitido
Doctor’s Statement – Atestado Médico
Downsizing – Diminuição de funcionários
Dotted Line – Linha tracejada usada no desenho de organogramas para indicar subordinação matricial.
Drinking Fountain - Bebedouro
Drug Testing – Teste de drogas
Due Diligence – Com a devida dedicação, planejamento nos mínimos detalhes das atividades da empresa e análise das conseqüências de decisões comerciais. Trabalho de auditoria e investigação do passivo da empresa (comercial, legal, trabalhista e social) realizado antes de um processo de aquisição ou fusão pela empresa interessada.

E

Education – Educação (cursos, especializações)
Educational Level – Grau de Instrução, escolaridade
Educational Background – Formação escolar regular
Found – FGTS
Employee – Empregado
Employee Severance Indemnity – Indenização por demissão
Employee Strength - Pontos fortes (do funcionário)
Employer – Empregador
Employment Agency – Agência de Empregos
Employment Contract – Contrato de Trabalho
Empowerment – Dar poder aos subordinados. Delegação de autoridade e responsabilidade.
Engagement - Compromisso
Environment – Ambiente (meio ambiente)
Environmental – Relacionado ao meio ambiente. Ambiental.
Executive Officer - Diretor
Exempts – Assentos, demarcação de ponto. Empregados isentos de marcação de ponto, Ex: Diretores, Gerentes, Supervisores, e alguns profissionais de formação superior como engenheiros, técnicos e analistas.
Exit Survey – Entrevista de Desligamento
Expatriates – Empregados que são transferidos para países diferentes de seu país de origem ou cidadania.
Expenses – Gastos/Despesas
Expertise – Conhecimento técnico

F

False Statement – Declaração falsa
Farmers’ Union – Sindicato dos Plantadores
Feedback – Conversa entre chefe e subordinado com caráter de avaliação técnica e comportamental
Felony Conviction – Condenado por crime
Fine – Multa
Fire Alarm – Alarme contra incêndio
Fire Brigade – Brigada de Incêndio
Fire Drill – Simulação de Incêndio
Fire Escape – Saída de Emergência
Fire Extinguisher – Extintor de Incêndio
Fire Fighting Squad – Brigada de Incêndio
First Aid – Primeiros Socorros
Fixed Term – Tempo determinado
Fleet – Frota
Flex time – Flexibilização do horário da jornada de trabalho.
Flexibility - Flexibilidade
Forecast – Previsão
Form – Formulário; formar
Fringe Benefits – Vantagens adicionais ao salário, tais como: assistência médica, odontológica, refeitório, etc.
Fuel – Gasolina
Full-time Employee: trabalhador em tempo integral
Full-time Job – Emprego de expediente integral
Funeral Assistance – Auxílio funeral

G

Gambling – Jogo
Golden handshake – quantia em dinheiro paga pela empresa a executivos por ocasião de sua aposentadoria.
Greenfield operation – Uma nova operação ou fábrica que é construída desde o solo
Grievance procedure – ação reclamatória trabalhista.
Guidance – Orientação
Gross Salary – Salário Bruto

H

Harassment - Assédio
Head Quarter – Escritório Central da Corporação
Heritage Award – Prêmio por tempo de serviço
Hour Bank – Banco de Horas
Hazard – Periculosidade
Health Care Plan – Plano de Saúde
Hire – Admissão
Holiday – Feriado
High Potential – Empregado com alto potencial
Headcount – Número de empregados de uma empresa ou um departamento
Headhunter – Profissional especializado em contratação
Heritage Award – Prêmio por tempo de serviço
Home Country – país de origem do expatriado ou do profissional designado para um STA ou LTA
Host Country - país que recebe um profissional estrangeiro
HSE – Health, safety and Environment
Human Resources – Recursos Humanos
Human Capital – Capital Humano
Hydrant - Hidrante

I

ILO (International Labor Organization) – OIT (Organização Internacional do Trabalho)
Illness – Doença
Income Tax – Imposto de renda
Installment – Parcela
Internet Savvy – Conhecimento de Internet
Industrial Relations – Relações Industriais
Infirmary – Enfermaria
Integrity / Ethics – Integridade / Ética
Interest - Juros
Intern – Estagiário
Internship – Estágio
Internal Job Market (IJM) – Anúncio de vagas internamente.
Issue – Problema

J

Job – Cargo/Trabalho/Emprego
Job Bidding – Processo de divulgação interna de vagas em aberto (Quadro de avisos, intranet, etc.)
Job Description – Descrição de cargo
Job Grade – Classificação salarial
Job Knowledge – Conhecimento da função
Job Market – Mercado de Trabalho
Job Opportunities – Oferta de Trabalho
Job Placement Agency – Agência de Empregos
Job Posting – Anúncio de vaga de emprego exclusivo para divulgação interna.
Job Offer Letter – Carta de oferta de emprego.
Job Rotation – Rotação de cargos para proporcionar novos conhecimentos em outras áreas
Job Security – Estabilidade no Emprego
Job Seeker – Aquele que procura Emprego
Justified Absence – Falta justificada

K

Kick-Off – Dar o primeiro passo; iniciar
Know-how – Conhecimento de técnicas ou detalhes práticos de alguma coisa que permite mais eficiência e melhores resultados em uma operação ou processo.
Knowledge management – Gerenciamento e compartilhamento de conhecimento e recursos em um ambiente de aprendizagem organizacional.
Know-who – Termo usado para descrever o capital social ou os relacionamentos e contatos dos empregados, relevantes para a empresa.

L

Labor Claim – Reclamação trabalhista
Labor Contract – Contrato de Trabalho
Labor Court – Justiça do Trabalho
Labor Force – Mão-de-obra
Labor Relations – Relações Trabalhistas
Labor Union – Sindicato dos Trabalhadores
Law – Lei
Lawsuit – Processo Judicial
Lawyer – Advogado
Lay-off – Demissão em massa
Lead - Liderar
Leadership – Liderança
Leave – Afastamento do Trabalho, licença
Letter of Reference – Carta de referência
Licensing – Licenciamento
Life Insurance – Seguro de vida
Line of Sight – Expressão que significa a existência de uma conexão entre “desempenho e recompensa”.
Listening Skills – Habilidade para ouvir
Litigation – Litígio
Lockers – Armário com chave
Locker Room – Vestiário
Long Term Assignment (LTA) - designação de funcionário para trabalho fora de seu país por período superior a 1 ano, com manutenção do vínculo empregatício no país de origem

M

Management – Administração
Managing Conflict – Lidando com conflitos
Major Force – Força maior
Maternity Leave – Licença maternidade
Meal Voucher – Ticket alimentação
Mean – Média; Meio
Median – Mediana
Medical Care – Assistência Médica
Medical License – Licença médica
Medical Plan – Plano médico
Meeting Management – Gerenciamento de reuniões
Memorial Day – Dia da lembrança (um dia onde as pessoas que morreram em serviço ativo são lembradas, usualmente ocorre na última segunda-feira do mês de maio)
Mentoring – Profissional mais velho que tem a missão de treinar e aconselhar um profissional mais novo
Merger – Fusão de várias empresas em uma
Merit Increase – Aumento de mérito
Midpoint – Ponto médio da faixa salarial. Por ex; No Sistema Hay de cargos e salários, o midpoint é usualmente 100% da faixa.
Military Leave – Saída por serviço militar obrigatório
Mindset – Mentalidade, um modo habitual de pensar
Minimum Wage – Salário mínimo
Ministry – Ministério do Trabalho

N

National Institute of Social Security – INSS
Negotiation – Negociações
Negotiation Skills – Habilidades de negociação
Net Salary – Salário Líquido
Networking – Rede de contatos
Newsletter – Jornal interno
Night Shif Premium – Adicional Noturno
Non Exempt – Funcionários que batem cartão de ponto
Notice Board – Quadro de avisos
Notice Period – Aviso Prévio
Nursery - Creche

O

Overtime – Hora-extra
Occupational Accident Notification – Notificação de acidente de trabalho
Occupational Illness – Doença Ocupacional
Occupational Safety and Health – Segurança e Saúde no Trabalho
OHSAS 18001 – Consiste em um sistema de gestão, assim como a ISO9000 e ISO 14000, porém, com foco voltado para a saúde e segurança ocupacional.
On-the-job training – Treinamento no posto de trabalho.
Open House – Portas Abertas
Organization Chart – Organograma
Organizational Skills – Habilidades organizacionais
Outsourcing – Terceirizaração
Outplacement-Solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias e dar ferramentas p/ que o candidato consiga uma nova colocação
Overhead – Despesas indiretas

P

Paid Vacation – Férias pagas
Paid Time Off – Tempo ausente do trabalho e remunerado pela empresa, como: férias, feriados, casamento, nascimento de filho, maternidade, doença, etc.
Part-Time Employee - trabalhador a tempo parcial
Paternity Leave – Licença paternidade
Paycheck – Cheque através do qual é feito o pagamento do salário
Payday – Dia do pagamento
Payout – pagamento
Payment – Pagamento
Part-time-job – Emprego de meio expediente
Payroll – Folha de pagamento
Pension Plan – Previdência privada
Performance Appraisal – Avaliação de Desempenho
Performance Evaluation – Avaliação de Desempenho
Perquisites – Gratificação. Também é usado como parte da remuneração de executivos na forma de vantagens ou benefícios adicionais como: uso do carro da companhia , ser sócio de clubes por conta da empresa, cartão de crédito com anuidade paga pela empresa, celular, etc.
Permanent Workers - Efetivos
Permits – Permissão
Personnel – Pessoal
Picket line – Linha de Piquete
Piracy – Pirataria
Planning – Planejamento
Plaintiff – Reclamante, Pleiteador
Policy – Política
PPE (Personal Protective Equipment) – Equipamento de Proteção Individual
Pregnancy Leave – Licença Maternidade
Problem Solving / Analysis – Análise e resolução de problemas
Probationary Period – Período de Experiência.
Prior Notice – Aviso prévio
Product knowledge – Conhecimento do produto
Productivity – Produtividade
Profile – Perfil
Profit & Losses (P&N) – Lucros e Perdas
Profit Sharing – Participação nos lucros
Promotion – Promoção
Public Employee – Funcionário Público

Q

Quartile – Medida estatística referente a um quarto da distribuição de uma freqüência.
Quarter - Trimestre

R

Raise in salary – Aumento de salário
Recognize – Reconhecer
Recruit – Admitir; contratar
Reimbursement – Reembolso
Replace – Troca
Resignation – Renúncia, pedido de demissão. Demissão
Résumé – Curriculum Vitae; Currículo
Retire – Aposentar-se
Retirement – Aposentadoria
Retirement Plan – Plano de Aposentadoria
Revenue – Rendimento, receita, ganhos
Reward – Reconhecimento
Reward System – Sistema de reconhecimento
RIF Reduce in Force – Redução de quadro
Rules – Regras

S

Salary Grade – Grade/Classe Salarial
Salary Increase – Aumento de Salário
Salary Range – Faixa Salarial
Salary Structure – Estrutura salarial
Salary Survey – Pesquisa salarial
Safety – Segurança; segurança no trabalho
Scholarship – Bolsa de estudos
Search – Procura
Seasonal Labor – Mão-de-obra contratada
Security – Segurança ao Patrimônio
Self Development – Auto Desenvolvimento
Self-employed – Profissional Autônomo
Seniority – Tempo de Serviço
Sense of Urgency – Senso de Urgência
Severance Pay – Quantia paga por ocasião da aposentadoria, semelhante ao FGTS
Severance Package – Pacote de benefícios na demissão
Shareholders – Acionistas ou Investidores
Shared Services – Serviços compartilhado
Shift – Turno
Short Term Assignment (STA) – designação de funcionário para trabalho fora de seu país por curto prazo (em geral de até no máximo 1 ano), com manutenção do vínculo empregatício no país de origem
Shutdown – Fechar
Sick Leave – Licença para tratamento de saúde
Skill – Habilidade
Skilled Labor – Mão-de-obra qualificada
Slow-down Strike – Operação Tartaruga
Social Charges - Encargos Sociais
Social Investment – Investimento Social
Social Security – Previdência Social
Spending Money – Ajuda de Custo, diária
Stakeholders – São todas as partes interessadas no negócio, como: acionistas, fornecedores, clientes, empregados, governo e comunidade. Aquele que detém aplicações financeiras.
Start-up – Iniciar
Stretcher - Maca
Strengths – Forças/Fortalezas
Strike – Greve
Strikers - Grevistas
Succession Plan – Plano de carreira
Suggestion Box – Caixa de Sugestões
Superior – Superior Imediato; Chefe
Supervisor – Superior Imediato; Chefe
Supreme Court – Supremo Tribunal Federal

T

Tardiness – Atraso
TBD (To Be Defined) – A ser definido
TBH (To Be Hired) – A ser admitido
Technical Skills – Habilidades Técnicas
Team Work – Trabalho em equipe
Temporary Labor – Trabalho temporário
Tenure - Estabilidade
Termination – Demissão
TGI Friday – Thanks God It Is Friday
Thanksgiving Day – Dia de Ação de Graças
Time Card – Cartão-ponto
Time-clock – Relógio-ponto
Total Cash – montante em dinheiro recebido durante o ano
Total Compensation – remuneração total
Trade-off – Troca por
Trade Union – Sindicato de Trabalhadores
Trainee – Estagiário ( normalmente com formação superior)
Training – Treinamento
Trend – Tendência
Turnover – Rotatividade de Pessoal

U

Unemployment – Desemprego
Unemployment Compensation – Salário Desemprego
Union – Sindicato de Trabalhadores
Union Dues – Contribuição Sindical
Unionist – Sindicalista
Union Leader – Líder Sindical; Sindicalista
Unionization – Sindicalização

V

Vacation – Férias
Values – Valores
Vision and Values - Visão e Valores

W

Weekly Paid Rest Period – (DSR) Descanso semanal remunerado
Welfare – Bem-estar Social
Worker – Trabalhador
White Collar – Trabalhador Administrativo
Welfare – Bem estar
Work Force – Força de Trabalho, mão-de-obra
Work Overtime – Fazer hora extra
Work Permit – Autorização de Trabalho para mão-de-obra estrangeira
Work Environment – Ambiente de Trabalho
Workplace Safety – Segurança no Trabalho
Workweek – Jornada Semanal de Trabalho

Do RH burocrático ao estratégico!

Fonte: rh.com.br

A atuação estratégica do profissional de Recursos Humanos já é uma realidade em muitas empresas. Contudo, ainda, há um caminho que deve ser percorrido porque existem aqueles que "engatinham" diante de propostas inovadoras de quem atua em RH. Mas, como se encontra o cenário brasileiro quando o assunto em questão é a atuação estratégica do RH? Para responder essa questão, o RH.com.br entrevistou Wellington Maciel que há mais de 25 anos atua na área e atualmente é diretor de Recursos Humanos do Grupo Provider. Autor do livro "RH Que Dá Lucro", ele vivenciou a transição do RH que exercia apenas atividades burocráticas até ser considerado um parceiro estratégico do negócio.

Na entrevista, ele cita quais as principais dificuldades que encontrou nesse momento de transição relevante para o campo organizacional. "Minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado", relembra, ao citar que a boa notícia é que essa visão tem mudando velozmente. Existem questionamentos que são feitos dentro das universidades e há uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura.

RH.com.br - Quais os principais fatores que levaram a área de RH a deixar "de lado" os trabalhos burocráticos para atuar como parceira estratégica do negócio?

Wellington Maciel - Isso se evidenciou pela necessidade de elevar os lucros das organizações, e não se pense aqui que lucro é algo ruim, muito pelo contrário. Temos que considerar que o lucro alavanca as riquezas e os postos de trabalho. Os serviços burocráticos só aumentam custos e não trazem impacto nos negócios. Sem uma área de Recursos Humanos Estratégico não há ambiente organizacional favorável à motivação dos empregados e por consequência não há sucesso organizacional.

RH - O senhor é um profissional que possui uma bagagem respeitável na área, como foi vivenciar de perto essa transição como profissional de RH?

Wellington Maciel - Nesse período de transição que vivenciei muito bem, a minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado. Muitos dos meus colegas, por exemplo, continuaram pensando em RH como uma área separada das grandes decisões das empresas, sem ter uma atuação estratégica no dia a dia.

RH - Quais as características de uma atuação estratégica da área de RH?

Wellington Maciel - Em minha opinião, a principal função de um RH Estratégico é fazer com que três tarefas essenciais sejam cumpridas, ou seja: o patrocínio da alta gestão; a criação de um ambiente motivador e a definição de indicadores com compartilhamento de resultados. Claro que todo esse trabalho sempre deve ser acompanhado de celebrações habituais.

RH - Que competências são indispensáveis para um profissional tornar-se parceiro estratégico da empresa?

Wellington Maciel - Tecnicamente falando, podemos destacar que o RH deve ter entre suas competências: visão de negócio; foco em resultados e entender o foco do cliente interno e externo. Em termos comportamentais, enfatizaria como sendo as principais competências: a definição de metas claras, o entusiasmo e a disciplina.

RH - Para ser estratégico, o RH necessita obrigatoriamente ser um profissional nexialista?

Wellington Maciel - Se o profissional não entender o impacto das suas atividades em todas as áreas da organização, e principalmente no que envolve os lucros, como ele conseguirá entender o que fazer para alavancar os resultados? Essa é uma questão que todo profissional de RH deve considerar, quando pretende ser parceiro estratégico do negócio.

RH - É difícil para o ser estratégico e manter, ao mesmo tempo, manter-se próximo dos profissionais?

Wellington Maciel - Não podemos esquecer que ser estratégico significa seguir padrões, programas, ações, políticas e projetos, com medições constantes. E para isso ocorra, é necessário haver forte contato com os stakeholders, o que inclui relacionamento e disponibilidade.

RH - O que muda na gestão de uma organização quando ela decide implantar uma área de RH para ter uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Todos que atuam na empresa sentem o impacto do seu trabalho no sucesso da companhia e começam a usufruir desses resultados. Outra vantagem observada é que as pessoas começam a participar das ações e dos programas que facilitam um ambiente motivador, nas áreas de remuneração, carreira e desenvolvimento, inovação, educação, comunicação, qualidade de vida, direitos no local de trabalho e vivência do negócio.

RH - Ser estratégico para o RH, em uma empresa familiar é mais "complicado"?

Wellington Maciel - Sim, é mais complicado porque, geralmente, nas empresas familiares não há uma cultura voltada para indicadores, metas e compartilhamento de resultados. No RH Estratégico, por exemplo, é essencial que a subjetividade seja reduzida a índices mínimos. Quanto mais profissional for a gestão, mais haverá sucesso nos outputs do RH Estratégico.

RH - Que avaliação o senhor faz da atuação do RH brasileiro, quando esse exerce uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Infelizmente o profissional de Recursos Humanos, de uma maneira geral, ainda se prende às atividades burocráticas e desvinculadas das reais necessidades do negócio. No entanto, a boa notícia é que essa visão vem mudando velozmente. Há também questionamentos que são feitos dentro das universidades, e existe uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações.

RH - Quais as suas expectativas para a atuação dos profissionais de RH no Brasil e na América Latina?

Wellington Maciel - Vejo que a cada dia existe mais interesse nesse tema por parte dos CEOs e por parte dos próprios profissionais de RH. Assim, a tendência é que nos próximos anos vamos nos lembrar do RH tradicional apenas como um período que não voltará mais.

RH - Que recomendação o senhor dá para quem, neste momento, enfrenta o desafio de implantar uma área estratégica de RH?

Wellington Maciel - Antes de tudo, o profissional deve ter o apoio integral da diretoria geral da empresa, que deve acreditar nos pressupostos desse conceito. Sem isso, é melhor não perder tempo. Com esse patrocínio é chegada a hora de quantificar todas as atividades em indicadores e metas, com preço, prazo e dono.

Fonte: rh.com.br

Bar bom é Bar ruim!

Autor: Antonio Prata - Texto integrante do volume As Cem Melhores Crônicas Brasileiras, organizado por Joaquim Ferreira dos Santos.

Esse texto já tem alguns anos, mas cada vez que leio mais eu gosto.

Sempre vale a pena a releitura!

Eu sou meio intelectual, meio de esquerda, por isso freqüento bares meio ruins. Não sei se você sabe, mas nós, meio intelectuais, meio de esquerda, nos julgamos a vanguarda do proletariado, há mais de cento e cinqüenta anos. (Deve ter alguma coisa de errado com uma vanguarda de mais de cento e cinqüenta anos, mas tudo bem).

No bar ruim que ando freqüentando ultimamente o proletariado atende por Betão – é o garçom, que cumprimento com um tapinha nas costas, acreditando resolver aí quinhentos anos de história.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos ficar “amigos” do garçom, com quem falamos sobre futebol enquanto nossos amigos não chegam para falarmos de literatura.

– Ô Betão, traz mais uma pra a gente – eu digo, com os cotovelos apoiados na mesa bamba de lata, e me sinto parte dessa coisa linda que é o Brasil.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos fazer parte dessa coisa linda que é o Brasil, por isso vamos a bares ruins, que têm mais a cara do Brasil que os bares bons, onde se serve petit gâteau e não tem frango à passarinho ou carne-de-sol com macaxeira, que são os pratos tradicionais da nossa cozinha. Se bem que nós, meio intelectuais, meio de esquerda, quando convidamos uma moça para sair pela primeira vez, atacamos mais de petit gâteau do que de frango à passarinho, porque a gente gosta do Brasil e tal, mas na hora do vamos ver uma europazinha bem que ajuda.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, gostamos do Brasil, mas muito bem diagramado. Não é qualquer Brasil. Assim como não é qualquer bar ruim. Tem que ser um bar ruim autêntico, um boteco, com mesa de lata, copo americano e, se tiver porção de carne-de-sol, uma lágrima imediatamente desponta em nossos olhos, meio de canto, meio escondida. Quando um de nós, meio intelectual, meio de esquerda, descobre um novo bar ruim que nenhum outro meio intelectuais, meio de esquerda, freqüenta, não nos contemos: ligamos pra turma inteira de meio intelectuais, meio de esquerda e decretamos que aquele lá é o nosso novo bar ruim.

O problema é que aos poucos o bar ruim vai se tornando cult, vai sendo freqüentado por vários meio intelectuais, meio de esquerda e universitárias mais ou menos gostosas. Até que uma hora sai na Vejinha como ponto freqüentado por artistas, cineastas e universitários e, um belo dia, a gente chega no bar ruim e tá cheio de gente que não é nem meio intelectual nem meio de esquerda e foi lá para ver se tem mesmo artistas, cineastas e, principalmente, universitárias mais ou menos gostosas. Aí a gente diz: eu gostava disso aqui antes, quando só vinha a minha turma de meio intelectuais, meio de esquerda, as universitárias mais ou menos gostosas e uns velhos bêbados que jogavam dominó. Porque nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos dizer que freqüentávamos o bar antes de ele ficar famoso, íamos a tal praia antes de ela encher de gente, ouvíamos a banda antes de tocar na MTV. Nós gostamos dos pobres que estavam na praia antes, uns pobres que sabem subir em coqueiro e usam sandália de couro, isso a gente acha lindo, mas a gente detesta os pobres que chegam depois, de Chevette e chinelo Rider. Esse pobre não, a gente gosta do pobre autêntico, do Brasil autêntico. E a gente abomina a Vejinha, abomina mesmo, acima de tudo.

Os donos dos bares ruins que a gente freqüenta se dividem em dois tipos: os que entendem a gente e os que não entendem. Os que entendem percebem qual é a nossa, mantêm o bar autenticamente ruim, chamam uns primos do cunhado para tocar samba de roda toda sexta-feira, introduzem bolinho de bacalhau no cardápio e aumentam cinqüenta por cento o preço de tudo. (Eles sacam que nós, meio intelectuais, meio de esquerda, somos meio bem de vida e nos dispomos a pagar caro por aquilo que tem cara de barato). Os donos que não entendem qual é a nossa, diante da invasão, trocam as mesas de lata por umas de fórmica imitando mármore, azulejam a parede e põem um som estéreo tocando reggae. Aí eles se dão mal, porque a gente odeia isso, a gente gosta, como já disse algumas vezes, é daquela coisa autêntica, tão Brasil, tão raiz.

Não pense que é fácil ser meio intelectual, meio de esquerda em nosso país. A cada dia está mais difícil encontrar bares ruins do jeito que a gente gosta, os pobres estão todos de chinelos Rider e a Vejinha sempre alerta, pronta para encher nossos bares ruins de gente jovem e bonita e a difundir o petit gâteau pelos quatro cantos do globo. Para desespero dos meio intelectuais, meio de esquerda que, como eu, por questões ideológicas, preferem frango à passarinho e carne-de-sol com macaxeira (que é a mesma coisa que mandioca, mas é como se diz lá no Nordeste, e nós, meio intelectuais, meio de esquerda, achamos que o Nordeste é muito mais autêntico que o Sudeste e preferimos esse termo, macaxeira, que é bem mais assim Câmara Cascudo, saca?).

– Ô Betão, vê uma cachaça aqui pra mim. De Salinas quais que tem?

"Estamos vivos, todos os 33, no abrigo." - Lições de liderança e de trabalho em equipe

Excelente entrevista abordando os aspectos de liderança e sobrevivência, realizada pela Universia Knowledge@Wharton com o chileno Francisco Javier Garrido.

Francisco é professor de estratégia de vários MBAs da Europa e dos EUA e autor de livros de administração como "A alma do estrategista" (2010). Atualmente, Garrido é sócio-diretor dão EBS Consulting Group (Espanha-Chile) e diretor geral da Escola de Negócios da Universidade Mayor do Chile.

"Estamos vivos, todos os 33, no abrigo." Essas palavras, escritas em pequeno pedaço de papel, provocaram euforia no Chile e devolveram a esperança aos familiares dos 33 mineiros soterrados há 33 dias na mina de cobre San José no coração do deserto de Atacama. O bilhete sucinto chegou à superfície por meio de uma sonda enviada pelos mineiros soterrados a 700 metros de profundidade através de uma das tubulações que agora serve de meio de comunicação e de envio de alimentos e de remédios aos mineiros pela equipe de resgate.

Do lado de fora da mina, ao tomar conhecimento da boa notícia de que os mineiros estavam vivos, uma equipe liderada pelo engenheiro Andrés Sougarret — com a ajuda de especialistas em psicologia, sociologia, engenharia, nutrição e até da Nasa, uma vez que a situação de isolamento é parecida com a dos astronautas — se esforça para encontrar a alternativa mais adequada para chegar à galeria de apenas 30 metros quadrados. A princípio, calculava-se que seriam necessários quatro meses para o resgate, mas agora o governo acredita que possa resgatar os primeiros mineiros em outubro, graças a uma tuneladora (ou tatuzão) gigante pronta para perfurar a superfície na região do desastre.

No interior, as imagens gravadas pelos próprios mineiros mostraram as condições extremas que tiveram e terão de suportar até que sejam resgatados: 35 graus de temperatura, índice de umidade de 90% e alimentação racionada. Contudo, ficou patente o grau de organização dos mineiros. Desde o momento do acidente, foram eles que dividiram o abrigo em áreas de enfermaria, jogos, alimentação e dormitório. Por uma questão de sobrevivência, alguns assumiram a liderança do grupo. O chefe de turno, Luis Urzúa Iribarren, por exemplo, ficou encarregado desde o início de determinar as funções de cada um. Outro, Mario Sepúlveda, ficou responsável pelo recebimento e pela manipulação das cápsulas de alimentação e dos remédios que chegam do exterior. Victor Segovia ficou incumbido de escrever tudo o que acontece no abrigo desde o dia 5 de agosto, data da tragédia. Essas habilidades de organização e de liderança serão cruciais durante todo o tempo em que os mineiros estiverem presos no abrigo e enquanto durarem os esforços de salvamento até o resgate. Os especialistas calculam que os mineiros terão de remover até 4.000 toneladas de rocha e que precisarão se organizar em turnos de 24 horas revezando-se em equipes distintas.

Uma experiência que, sem dúvida, será estudada nas escolas de negócios do mundo todo e que agora é analisada para o Universia Knowledge@Wharton pelo chileno Francisco Javier Garrido, professor de estratégia de vários MBAs da Europa e dos EUA e autor de livros de administração como "A alma do estrategista" (2010). Atualmente, Garrido é sócio-diretor dão EBS Consulting Group (Espanha-Chile) e diretor geral da Escola de Negócios da Universidade Mayor do Chile.

Universia Knowledge@Wharton: Em sua opinião, quais foram os fatores principais para que os mineiros sobrevivessem mesmo sem saber se eram dados como mortos?

Francisco Javier Garrido: Os fatores de sobrevivência num evento dessa gravidade e que envolve um grupo de profissionais heterogêneos em situação tão dramática podem ser sintetizados em três conceitos que, por sua vez, têm aplicação também no mundo empresarial. O primeiro deles diz respeito à experiência dos que participam desse grupo humano, e que foi vital para a leitura correta do contexto em que se encontram e também das possibilidades reais de salvamento. Esse fator foi fundamental para que o grupo se mantivesse coeso diante da possibilidade de escapar com vida. Em seguida, vimos que a liderança do profissional de hierarquia ou antiguidade maior do grupo, e pelo grupo referendado, foi fundamental para que houvesse coesão e confiança na possibilidade de escapar com vida (fato que o grupo ratifica no momento em que os sinais de busca foram percebidos a 700 metros abaixo da superfície). Além disso, foi de fundamental importância também a atribuição de tarefas e o racionamento sistemático dos alimentos. Vale ressaltar que experiência e liderança são elementos evidentes neste caso. É preciso levar em conta também a percepção do chefe do grupo como guia espiritual dos demais: surge com força aqui a presença do que os gregos chamavam de "sabedoria do general" (strategike Sophia ou strategon Sophia), condição que atribuímos a quem reconhece e é capaz de ler os códigos do campo de trabalho em que nos encontramos e que, por sua vez, chega às melhores decisões possíveis para o grupo, que lhe entrega o mandato com vistas ao melhor futuro possível, conforme acontece no campo de batalha ou no mundo empresarial, no caso de executivos experientes.

UK@W.: Você acha que em situações desse tipo fica mais nítida a importância da liderança e do líder?

Garrido: Sem dúvida. Esses 33 homens estão dando uma lição não só de firmeza, mas também de ordem e de comprometimento. Surgiu um líder espiritual, Luis Urzúa, que se encarregou de manter o grupo coeso e com o moral elevado. Enquanto isso, os demais mineiros contribuíram na medida certa com os trabalhos técnicos de troca de informações com o grupo de resgate no exterior. Tiveram, além disso, papel importante para a sobrevivência do grupo racionando os alimentos e dando atenção especial aos mineiros em condição de saúde mais precária ou em depressão. Trata-se, sem dúvida, de uma crise em que os atributos de liderança se evidenciam mais claramente na figura daquele que encarna o líder, seja porque foi escolhido formalmente para o papel (como ocorre normalmente nas empresas), seja porque foi produto natural dos efeitos do acaso e das circunstâncias.

UK@W.: Que características ou habilidades deve ter o líder em uma situação como essa?

Garrido: O líder de uma equipe em condições adversas e num contexto de crise como esse, deve primeiramente contar com o apoio do grupo para a validação de suas habilidades (experiência e formação), evidenciando sua capacidade de assumir uma liderança que vai além de sua autoridade formal. Uma vez que sua voz tenha sido validada por seus iguais, o líder terá de demonstrar sua verdadeira sabedoria estratégica colocando-a a serviço da sobrevivência do grupo através de habilidades e capacidades como:

Capacidade de análise: cabe ao líder detalhar as condições e opções de cenários a serem trabalhados especificando as alternativas viáveis de sobrevivência da equipe toda, isto é, mostrando-se hábil para reconhecer os pontos fortes e fracos de cada um.

Superação de respostas elementares: o líder deve demonstrar à equipe que tem condições de conhecer a fundo a realidade da situação, de modo que o grupo se sinta tranquilo com a confiança nele depositada e com as respostas que dará para o que não se vê de forma evidente. Por exemplo, durante o racionamento da comida disponível e em situações naturais de angústia e incertezas do grupo.

Aplicação dos esforços em conformidade com os objetivos: o líder procura o benefício coletivo sem se deixar levar por perfeccionismos que tornem secundárias as diferentes contribuições que o grupo tem a dar. Ele sabe que precisa reservar tempo para o lazer e para o trabalho, distribuindo ao mesmo tempo tarefas multidisciplinares que mantenham a equipe ocupada e centrada em um objetivo que, embora não lhe pareça tão evidente, é a combinação perfeita de sobrevivência e esperança.

Trabalho em equipe: mesmo nos momentos em que a equipe deve ser apenas espectadora de suas decisões (situação própria de decisões estratégicas), o líder sabe que precisa da colaboração do grupo, de modo que emerjam opiniões, experiências e intuições que agreguem forças. Isso se soma à sua flexibilidade e abertura, já que atitudes rígidas demais não produzem bons resultados em situações de estresse como as mencionadas.

Coerência ética ou integridade: o líder da equipe deve ser capaz de demonstrar integridade nas decisões que toma, de modo que mantenha elevado o moral dos companheiros e sirva de exemplo para eles.

Capacidade de comunicação: sempre lembro a meus alunos de MBA que entre as principais habilidades de um estrategista e líder de equipe, a capacidade de comunicação ou de transmitir motivações e objetivos adequados a diferentes públicos é da maior importância. Isso porque um plano de trabalho ou uma busca de objetivos que vise o interesse coletivo requer uma mensagem clara e a devida atenção ao feedback. Melhor ainda se somarmos a isso um pouco de persuasão.

UK@W.: Seriam capacidades semelhantes às de um líder do mundo empresarial?

Garrido: Sem dúvida. São qualidades comprovadas por mais de dois mil anos de história da humanidade, sendo comuns aos grandes generais no campo de batalha, às equipes em situações adversas e ao mundo corporativo e às organizações modernas. Tudo isso pode ser aplicado ao presente caso para motivar condutas de superação e de trabalho em equipe.

UK@W.: Que mensagem esse líder deve comunicar às pessoas dentro da mina?

Garrido: Sabemos que a mensagem inicial foi de coesão. Nessa situação, os vínculos pessoais e relacionais têm papel muito importante. É fundamental que o grupo esteja o tempo todo motivado e centrado nos esforços de resgate. O líder tem de ser capaz de manter coesas as forças coletivas e apontar assim ao grupo um "futuro possível"; ele tem de ser capaz de explicar que as possibilidades de um resgate bem-sucedido é uma realidade tangível, convencendo assim o grupo que é preciso que todos se mantenham unidos e ajam em conformidade com esse objetivo. Essa é precisamente a essência da estratégia: a partir de uma ideia, explicar, comunicar e motivar a equipe para que ela se comporte visando a uma meta que redundará num benefício maior para todo o grupo. É vital que a voz do líder seja ouvida, assim como no mundo empresarial. Eu dizia aos participantes de um congresso para executivos no IESE de Barcelona, em novembro de 2007, que "uma estratégia não comunicada é como uma bela partitura não interpretada", isto é, nenhuma ideia de "futuro possível" tem valor se não for comunicada eficazmente. Conforme disse o grande guru da administração David Norton: "A estratégia deve ser tarefa de todos, e para isso é preciso dizer às pessoas com o que, e de que maneira, elas podem contribuir." Isso é fundamental para compreender a tremenda pressão sobre o líder numa situação como a dos 33 mineiros soterrados. A mensagem deve ser permanente, motivadora e capaz de sustentar as relações de sobrevivência mútua. Como motivador da equipe, o líder deve manter bem equilibrados os seguintes elementos da mensagem que descrevi em meu último livro, A alma do estrategista.

Informação: o que aconteceu, o que está acontecendo agora e o que ocorrerá no futuro em vista de um "resgate em processo".

Avaliação: compreender, aceitar e/ou recusar um plano de trabalho que tenha sido elaborado pensando no sucesso coletivo (sendo capaz de aceitar e descartar ideias sem diminuir a participação e a motivação).

Vínculo: o líder mantém a mensagem de coerência conforme o tipo de relação que há no grupo. A sobrevivência coletiva exige uma liderança clara que permita que todos se expressem sem com isso fomentar o surgimento de novos líderes cujas manifestações possam vir a impedir o cumprimento dos objetivos propostos.

Ordem: comunicação adequada de papéis e de status, isto é, de hierarquias e funções específicas de cada um dos mineiros no dia-a-dia.

Cargos-chaves: a mensagem deve levar em conta uma comunicação específica para os profissionais estratégicos da empresa. No caso dos profissionais do setor de mineração, ficou patente a escolha hierárquica daqueles que se comunicaram com as autoridades na superfície.

UK@W.: No tocante ao contexto de superfície, qual deve ser a mensagem e qual a melhor forma de comunicá-la: através de um só interlocutor e com a presença de toda a família?

Garrido: A comunicação dos porta-vozes do governo tem sido correta num momento em que é grande o esforço para o que resgate seja bem-sucedido, assim como são grandes também a falta de motivação e de esperança, o que poderia resultar em uma mensagem equivocada aos 33 mineiros embaixo da terra. A experiência de comunicação com as famílias tem sido mediada pelas autoridades da mineradora e da área de saúde que, acompanhadas de uma equipe de especialistas nacionais e internacionais, puderam se inteirar do estado das vítimas por meio das mensagens que já chegaram à superfície. Isto permite que se tomem, no momento oportuno, medidas para a preservação da saúde mental e física dos mineiros conforme requer o momento. Embora os mineiros soterrados tenham alguma experiência graças ao difícil trabalho de mineração de todos os dias, mesmo assim terão de resistir durante dois meses às condições adversas da situação à espera da promessa de salvamento.

UK@W.: Existiria aí um paralelo entre esse caso e o acidente aéreo de 1972 na Cordilheira dos Andes? Naquela ocasião, um avião uruguaio com destino ao Chile sofreu um acidente com 45 passageiros a bordo. Depois de 72 dias nas montanhas, apenas 16 sobreviveram.

Garrido: As semelhanças talvez estejam nas condições perversas e extremas de ambas as situações, e no mérito de cada um dos envolvidos e dos seus atos nesse processo, seja no alto da Cordilheira dos Andes com suas temperaturas baixíssimas, seja no abrigo embaixo da terra com a temperatura na casa dos 35 graus, como se vê agora. Contudo, acho que nesse caso a possibilidade de comunicação com a superfície, conforme se verificou nas últimas semanas, faz uma grande diferença, já que os níveis de incerteza e de isolamento tendem a decrescer. Além disso, o grupo não teve de passar pela experiência da morte de alguns de seus membros, como foi no caso do acidente com o avião uruguaio.

UK@W.: O resgate dos mineiros pode levar muito tempo. Que lições de sobrevivência é possível tirar de situações extremas como essa?

Garrido: A primeira lição para o mundo empresarial é que é preciso ter flexibilidade para alcançar os objetivos desejados. As equipes de executivos de maior sucesso consistem, ao que tudo indica, em elementos heterogêneos, e essa heterogeneidade (em que há diversidade cognitiva) aumenta a probabilidade de que haja impulsos criativos e variados. A flexibilidade de adaptação da equipe é condição necessária para o sucesso dos objetivos de sobrevivência (condição essencial do estrategista e da estratégia).

UK@W.: Quais são os principais desafios para se organizar o grupo interna e externamente?

Garrido: Já falamos da motivação do grupo que, tal como acontece no mundo empresarial, é de importância fundamental para o cultivo da esperança em um "futuro possível", solução com a qual todos devem estar comprometidos. O desafio consiste em manter a cabeça fria e direcionada para o sucesso, para o espírito de equipe e de coesão, de modo que se atinja a meta e o moral se mantenha elevado. Esse esforço deve ser reiterado tratando-se caso a caso os focos de possíveis depressões já detectadas pela leitura do comportamento de alguns mineiros. A equipe de superfície deve avaliar, a todo o momento, o estado de saúde dos mineiros, tanto mental quanto física, bem como prever seu comportamento em situação de isolamento e se antecipar a ele, além de estar atenta à tarefa complexa do resgate. A equipe encarregada do resgate deverá também se preocupar em atender às necessidades emocionais das famílias e preparar o cenário para a saída dos mineiros, prevendo as condições que terão de enfrentar ao sair, uma vez que passarão de uma situação de isolamento forçado para uma exposição pública exagerada.

UK@W.: A experiência das pessoas que sobrevivem a situações extremas serve de exemplo aos alunos de muitas escolas de negócios do mundo. Que lições as empresas podem tirar da experiência dos 33 mineiros soterrados?

Garrido: Embora a lição principal desse episódio se resuma, sem dúvida, à superação diante da crise, há ensinamentos que vão além do mundo das escolas de negócios e de expressões como tomada de decisões, liderança e trabalho em equipe. Embora a introdução de um plano requeira, sem dúvida alguma, que alguém assuma riscos, sabemos que tanto o que foi planejado como os riscos assumidos nos levam finalmente à necessária tomada de decisões. É precisamente aqui que, em minha opinião, surgirá uma fonte de ensinamentos para todos os que têm de lidar diariamente com equipes. No mundo empresarial, por exemplo, muitas vezes é preciso lidar com condições adversas. A estratégia sem decisão equivale a uma decisão sem ação: no fim, é inútil. Um líder pode optar pela a rota da inação para o sucesso ou, pelo contrário, pode agir em busca do objetivo desejado. A tomada de decisões do líder e estrategista depende de sua capacidade de pensar e de perceber um objetivo fundamental. Com relação aos prazos, isso não está muito longe do que conhecemos no mundo da estratégia empresarial e da administração no momento de se tomar decisões. Claro que tudo isso soa muito diferente quando pensado da superfície. Sem dúvida, estamos aprendendo muita coisa sobre administração com aqueles que estão a 700 metros de profundidade.

Vijay Govindarajan: Os 10 mitos mais comuns sobre inovação

Fonte/Blog: http://marcelao.wordpress.com/

Os 10 mitos mais comuns sobre inovação que devemos ter cuidado, segundo Vijay Govindarajan, consultor indiano, estão contidos em sua obra “The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge”.

O fundamento estabelece que grande parte das pessoas entende inovação como algo relacionado somente à geração de idéias.

Para ele, a geração de idéias está na extremidade direita do processo de inovação, trata-se da parte glamourosa e energizante. Já a execução aparece nos bastidores, trata-se do “trabalho sujo”, mas que sem um processo de execução, grandes idéias irão a lugar nenhum, mesmo em empresas start-ups.

Relaciono e comento abaixo os 10 mitos mais comuns sobre inovação apresentados pelos autores:

- Inovação é totalmente relacionado a ideias: Esse mito é bastante conhecido e se alguém ainda pensa assim, precisa rever urgentemente seus conceitos. Geração de ideias é apenas o início do processo. Trata-se apenas da ponta do iceberg. Claro, sem ideias não é possível inovar, mas não é o bastante. É preciso atenção, disciplina e os recursos para que as ideias transformem-se em inovações. Como diz o consultor Stephen Kanitz, não basta ter iniciativa (ideia), tem que ter acabativa (inovação).

- Um grande líder nunca falhará ao inovar: quando a ideia, que possibilitará a inovação, surge, é preciso entender que o processo de execução não é nada simples. Haverá conflitos por compartilhamento de recursos com as operações em andamento. É o chamado “Dilema da Inovação”. Um líder, por mais empreendedor que ele seja, necessitará de apoio organizacional para enfrentar conflitos como esse.

- Líderes inovadores efetivos são subversivos lutando contra o sistema: líderes inovadores efetivos não são necessariamente aqueles que mais assumem riscos ou rebeldes. A virtude principal de um líder inovador eficaz é a humildade. O que você quer é a integração com as operações do mundo real, não uma bagunça indisciplinada e caótica. Entendo que você deve procurar ter uma equipe equilibrada, desde que esse não seja um equilíbrio estável, mas sim dinâmico. Afinal de contas, o equilíbrio extremo também é prejudicial e inovar também significa ter os pés no chão.

- Qualquer um poder ser um inovador: também, outro mito. Nem todo mundo está disposto a correr riscos. Muitos, simplesmente, não tem o menor interesse em inovar. Preferem ficar em suas ‘zonas de confortos’ a ter que aumentar suas ‘zonas de esforços’ em busca de grandes inovações e realizações.

- A inovação real acontece de baixo para cima: qualquer iniciativa de inovação, independentemente do nível organizacional de onde ela tenha surgido, exige um compromisso formal de toda a cadeia administrativa. Além de exigir a atenção e os recursos patrocinados pelos executivos da alta administração, é preciso ter uma infraestrutura organizacional que favoreça a experimentação e o aprendizado com o processo de inovação. Não basta o apoio unicamente do ‘Top-down‘ ou do tipo ‘Bottom-up‘, é preciso apoio vindo de todos os lados.

- Inovação pode ser incorporada dentro de uma organização já estabelecida: está claro aqui o pensamento do consultor Vijay Govindarajan. Quem já assistiu alguma palestra dele, sabe que ele defende que é impossível gerar inovação descontínua competindo pelos mesmos recursos com operações contínuas que estão em andamento na organização. Segundo Vijay, a inovação descontínua é simplesmente incompatível com operações em curso. Ele defende que equipes sejam apartadas de forma a dedicar-se totalmente a esse processo (assunto do próximo mito);

- Implantar inovação requer uma mudança organizacional completa: o que se espera é que a inovação seja um alvo. Para isso é preciso respeitar as operações existentes. Uma abordagem que o consultor Vijay Govindarajan defende é que sejam utilizadas equipes dedicadas a estruturar esforços inovadores;

- Inovação somente ocorre em esforços isolados: a inovação não deve ser isolada das operações em curso. Deve haver uma conexão entre os dois. Quase toda a iniciativa de inovação de valor precisa alavancar recursos e capacidades existentes;

- A inovação é um caos incontrolável: mais uma vez é importante analisarmos de forma separada o processo de geração de idéias e o processo de execução da inovação. A geração de idéias tem maior facilidade de surgirem em ambientes caóticos e que favoreçam o surgimento da criatividade. O mesmo não pode ser aplicado ao processo de execução da inovação, pois é um processo que deve ser acompanhado de perto e cuidadosamente gerido;

- Somente empresas start-ups podem inovar: aqui vem uma boa notícia para empresas mais antigas e que atualmente tem dificuldades para inovar devido a velhos vícios. Apesar de alguns empresários estarem convencidos de que só é possível inovar através de aquisição empresas start-ups, a pesquisa sugere que muitos dos maiores problemas que o mundo enfrenta só poderão ser resolvidos por grandes empresas estabelecidas.

Como podemos constatar através dos mitos acima apresentados, não existem respostas absolutas e definitivas no mundo empresarial e da gestão. O processo de inovação requer constância de propósitos e estrutura organizacional que permita o surgimento e a execução da inovação, principalmente no que diz respeito a experimentação e o processo de aprendizado, pois, como já escrevi em post anterior, é preciso tentar e, se errar, aprender e refletir.

Cinco momentos de liderazgo

Eduardo Martí, en su libro "Todos somos líderes", de manera muy original nos muestra lo que vivimos a diario. Los 5 momentos de liderazgo:


1.- Abrir posibilidades: que no es más que encontrar salidas, mostrar miradas diferentes frente a la situación que permite encontar una o varias formas de resolver.

2.- Iniciar: Ir a la acción y al líderes que se mueven como pez en el agua en este estilo, son iniciadores, van tras la acción para resolver.

3.- Entusiasmar: Es conectar a la gente con el camino elegido influyendo positivamente, conectarlos con la pasión. Creo que este es la verdadera función del liderazgo.

4.- Integrar: Hay líderes que tienen una capacidad especial para garantizar que nadie quede fuera, suma voluntades mostrando las oportunidades. Reunir pensamientos diversos que aportan al logro de los objetivos, ...

5.- Empoderar: Es conectar a la gente con sus capacidades, con el poder para hacer, que tiene el talento y el valor para llegar al final. Es el espacio para el reconocimiento de las capacidades del otro.

El inaceptable costo de los malos jefes

Manuel Rodríguez Salazar

En 1995 escribí "Lo que cuestan los malos jefes" porque, como dicen los españoles, “me lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo siguiente:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

La primera razón de ser de un jefe

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.

Una empresa vale lo que contribuye su gente

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

- Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.

- Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.

- Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.

- Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.

- Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.

- Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.

- Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.

- Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.

- Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos.

En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

- desperdicios y mermas,

- rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,

- retrabajos,

- herramientas y materiales desordenados,

- tiempos muertos,

- adhesión a normas y procedimientos,

- descompostura de máquinas,

- incumplimiento de fechas de entrega,

- faltas y retardos del personal,

- accidentes de trabajo,

- descuidos,

- no hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

¿Por qué existen los malos jefes?

Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser jefe.

Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el trabajo más brillante de su edad madura– como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuertes, son adecuados para labores productivas como la agricultura, herrería o construcción. Los que son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados para profesiones en el ejército y la policía. Los mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios, son los adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal era la aristocracia, palabra que en griego significa “dirigidos por los mejores”.

Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir. Cuando no se tiene esa gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión, humildad y la indispensable sabiduría sobre la naturaleza humana, con la que invariablemente debiera contarse para ocupar puestos de dirección. Son cuestiones que vienen con los años (para algunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada.

Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas, implacables demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los estratos operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las acciones... o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.

Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.

¿Qué se puede hacer?



La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organización.

Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en práctica los “breat out”, sesiones en que los únicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de una unidad organizacional. Los “jefazos” solo escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas sesiones.

Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar a los jefes que sean buenos líderes y gerentes. Tampoco es cuestión de solo enseñarles cómo pueden mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a un burro al río, pero no se le puede obligar a tomar agua”; es decir, pueden saber pero no practicar lo que saben. Se requiere aplicar un seguimiento implacable para asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que se hagan parte de la cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la compañía. Hacerlo requiere paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas. ¡Hay que pagar el precio!

Manuel Rodríguez Salazar - Director Técnico de Unisys y Director de RR.HH. en varias empresas multinacionales. Fue Profesor de las materias “Liderazgo” y “Recursos Humanos” en la Maestría de Administración en la Universidad Iberoamericana, y de la materia “Empowerment” en la Maestría en Liderazgo en la Universidad Liverpool.