Como tudo começou!

 

Nestes tempos pandêmicos qual o papel do RH? O que é ser home office para um gestor?

 "Como podem as rãs discutir sobre o mar se nunca saíram do brejo? Como poderei falar do céu com o pássaro do verão se está retido em sua estação? Como poderei falar com o sábio sobre a vida se é prisioneiro de sua doutrina?" - Chuang Tsé - IV AC

 A área de Recursos Humanos passou por inúmeros processos desde os anos 60 quando era chamada de área de Relações Industriais. Sempre dividida entre Administração de Recursos Humanos e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

 

Por uma época surgiu como inovação colocar roupa nova em estrutura velha. Gente e Gestão, Gestão de Talentos, Gestão de Pessoas, Gestão de Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Pessoas e Organização e outros nomes bonitos. A preocupação era abolir o nome recurso, politicamente incorreto para alguns. Pessoas não são recursos. Mesma discussão efêmera na área pública. Servidor Público ou Servidor do Público?

 

Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel.

 

Dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. Queiram ou não, gestão emocional não é papel determinante. O RH deve contribuir na construção de cenários que facilitem e contemplem a motivação e o desenvolvimento pessoal e profissional. Esse é o verdadeiro papel. O Gestor trabalha para o capital e deve agregar valor à empresa.

 

Nestes tempos pandêmicos qual o papel da área? O que é ser home office para um gestor? Não existem mais aquelas reuniões de empedernidos gestores, cada mês em uma empresa, regadas a pão de queijo e água gaseificada.

 

Nem a disposição da equipe para organizar festinhas de celebração de “tempo de casa”, aniversariantes do mês, confraternização de final de ano e convescotes afins.

 

O momento é de discussão para saber o que fazer, o que compreender e como agir em tempos futuros. Frequente mais as redes sociais e abra e participe de discussões. Nas redes sociais quando o assunto é o entendimento de uma questão legal trabalhista, proliferam participações e troca de opiniões e o interesse em entender o tema é notório. Muitos debatem e participam.

 

Agora, basta colocar um tema de Desenvolvimento para debate que a frequencia de participantes é mínima com um ou outro comentário e, passados dois, três dias, o assunto morre. Por que o povo de Desenvolvimento que tem a obrigação de pensar coisas novas não debate ou pouco debate?

 

Mesmo nas redes profissionais taxadas como de alto nível, os grupos formados do segmento pouco debatem. O que mais se vê são psicólogas recem formadas e desesperadas pedindo soluções imediatas para assuntos complexos de gestão de pessoas.

 

Após pandemia o núcleo de Desenvolvimento deve ser, essencialmente, um Facilitador (termo emprestado dos processos de gestão da qualidade) e possuir inteligência aguçada para todas as coisas.  Deve fazer do conhecimento sua maior competência e estar sempre disposto à aquisição de novos saberes, à ampliação da criatividade e à percepção de ideias e novas oportunidades. Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Deve participar ativamente da ampliação da competitividade da sua empresa, romper com passados que não retornarão mais, construir ambientes e cenários favoráveis ao seu crescimento e ao crescimento coletivo e abandonar comportamentos autoritários. Deve, ainda, aprender diariamente com os demais colegas de trabalho, entendendo que a qualidade tem importância primordial para si e para a empresa. 

Coletânea de Artigos Escritos!!

 

Iniciei este Blog em 2009 com o objetivo de divulgar meus serviços de consultoria e divulgar artigos e notas interessantes do mundo corporativo. Selecionei uma série de artigos escritos por mim e disponibilizei no Slideshare, gratuito, com o seguinte endereço: 

https://pt2.slideshare.net/carlossalles/artigos-ebook 

Por onde anda a Geração Y? - Parte II - Mais sonhos e menos smartphones!

 

Vire a mesa e chute o balde!

Assisti um filme, Whyplash. Um belo filme. Especialistas em comportamento e planejamento de carreira devem ou deveriam ter gostado. Não é minha intenção rabiscar mais um artigo sobre as “querelas da vida corporativa” e nem do desgastado clichê “lições que você pode extrair do filme...” pois essas abordagens “mais do mesmo” já encheram o saco. Quero rabiscar apenas sobre um jovem comum, com seus sonhos e limitações.

Um jovem que não pode ser rotulado como sendo da geração Y, apesar de ter apenas 19 anos. Jovens da geração Y costumam (ou costumavam) mudar de emprego quando ouvem o primeiro não ou quando o superior não lhe dá a atenção que julgam merecer.

A geração Y vive com a “faca e o smartphone na mão”. Andrew vive com a "faca e o sonho na mão". 

Os caras da rotulada Geração Y são muito cobrados pelo alto custo de sua preparação e formação. Por obrigação tem que ser vencedores pois foram torneados para o alto desempenho. Isso é sufocante. Essas marcas registradas como Geração X, Y ou Z, são costumeiramente utilizadas para tratados em demografia, sociologia, antropologia ou marketing. 

Voltando ao tema dos rabiscos, o comportamento do professor da Escola de Música lembra muito o comportamento do Sargento do filme de Stanley Kubrick, Nascido para Matar. No filme de Kubrick, um sargento treina de forma fanática e sádica os recrutas em uma base de treinamentos, na intenção de transformá-los em máquinas de guerra para combater na Guerra do Vietnã. Tal qual o professor do filme. 

Comparado aos dois comportamentos, O Diabo veste Prada é uma versão mais branda da relação de poder. Porém, todos querem ter os melhores integrantes em suas equipes. Por isso buscam a extrema perfeição. No reality show MasterChef, acontece algo semelhante quando os julgadores vão a campo e nem sempre os participantes ouvem o que gostariam de ouvir e nem da forma como ouvem. O jovem do filme Andrew, ao buscar seu sonho, ser um dos melhores bateristas de sua geração e ter seu nome celebrado pela crítica, fica abatido quando declarado medíocre pelo professor. 

No mundo corporativo temos dificuldades em lidar com aquilo que se chama assédio moral. Grande parte dos trabalhadores, por conta do desemprego, prefere submeter-se ao assédio moral a reclamar seus direitos nas instâncias legais. Em proporções mínimas ou elevadas, todos nós, em algum momento, já sofremos assédio moral e relevamos. Ou nem percebemos que se tratava de assedio moral ou não queríamos perceber. 

 Não vou mais falar do filme, pois é um filme que deve ser assistido!

Só comento que o momento propiciou ao Andrew virar e revirar tudo que lhe aconteceu e aprender a lidar com o inesperado. 

A pandemia está exigindo isso de todos!

Chorar e rezar não ganha jogo. Chega de mimimi. Ter atitude, conhecer seus limites e saber lidar com as competências natas ou adquiridas disponíveis podem fazer ou amenizar a diferença.

Não se abata quando lhe julgarem pequeno, sem qualificação ou o tradicional "seu perfil não é adequado". Vá à luta e supere as expectativas. Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde. Surpreenda a você mesmo. Crie sua própria marca!

Diante das adversidades corporativas ou quando seu superior fala mais alto do que devia, tenha a capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade que exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado!

 Mais sonhos e menos smartphones!

 

 

Onde anda a Geração Y?

A Geração Y é apenas um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com inúmeras atividades, frequentar as melhores universidades e realizar cursos da melhor qualidade, locais e no exterior.

Por obrigação, a molecada é voltada para o alto desempenho. Contradiz um pouco a Teoria das Competências de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.

Porém, o mais saudável, diferentemente dos profissionais das gerações anteriores, esses trabalhadores, de uma maneira geral, mostram-se interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida.

 Com a recessão advinda de governos anteriores há alguns anos e também com a escassez de grandes oportunidades tiveram que ser mais tolerantes com os empregadores e a aceitar normas e padrões internos de conduta. Garantir o emprego passou a ser prioritário. Passada a tempestade volto a brincar de geração Y.

Aí o que veio? Em tempos de pandemia e home office como a geração Y está reagindo? 

Tudo bom, tudo muito bonito. Mas como os gerenciadores de pessoas vão atuar no mundo pós pandemia, com muita novidade comportamental e tecnologia desenvolvida nesse período? 

Novos modelos terão que ser inventados mesmo sabendo que boa parcela não sabe nem lidar com os modelos já existentes, embora um pouco ultrapassados, praticados. 

Novos critérios e programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas terão que ser criados para abarcar essa leva de novos ingressados no mercado de trabalho e/ou para readaptar a leva que perdeu seus empregos e agora retornam sem saber por onde recomeçar.

Tudo será novo!!

O novo RH de novo! - Agora Pós Pandemia!

Quando a economia vai bem ou quando a economia vai mal, invariavelmente, entra em cena a velha mensagem: “O RH precisa mudar a postura para buscar e assumir seu novo papel nas empresas e na sociedade!“ 

Como será a Gestão de Pessoas Pós Pandemia? 

Ninguém sabe ou ousa saber por enquanto!

Quando descobriu o fogo e inventou a roda, o homem sentiu a necessidade de formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de modo individual. Nesse momento, um mínimo de “administração” fez-se necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos. A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da informação, da globalização e da Pandemia!

A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção em massa e da redução do trabalho físico pesado. Sindicatos passaram a regular as relações entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão, implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros itens.

A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho. Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de administração.

Alguns anos depois muitos dos problemas organizacionais existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o trabalho assumiram papéis importantes.

O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos meses, entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos que virão no pós pandemia.

Atue no dimensionamento do quadro de pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos), do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de remuneração. Muita atenção no excesso de atividades mantidas hoje como home office. As pessoas podem mudar de comportamento e valores nos novos ventos que virão. Todos que hoje trabalham em regime de home office trabalham de forma imposta pela empresa e estes agradecem pois mantiveram seus empregos. E depois? 

Vai chegar uma hora que a novidade vai dar muita saudade do mundo corporativo

 e do ir e vir das pessoas!

Uma das missões do novo RH, ao participar das reuniões de planejamento estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente), os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

 

Quando o Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de nervos!

 

Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida pode deixar tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

 A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa.

 Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

 Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).

 De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas até atingir o ponto ideal para aquele momento da empresa.

 O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

 Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

 Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

 É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento.

 Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

 À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

 A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.

 Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

 Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus)

 - O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

 - Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

 - Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo). A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.