A partir do ponto de vista do subordinado, chefe bom não existe..

A partir do ponto de vista do subordinado, chefe bom não existe. Pelo menos de acordo com Beto Ribeiro, autor do livro “Eu odeio meu chefe!”, da editora Universo dos Livros.

“No Brasil, onde todo mundo é emotivo, a gente tende a achar que o chefe é amigão, parceiro”, afirma. “Mas chefe bom é o que consegue realizar as metas da empresa. E se precisar fazer cortes e dar promoção a outro, ele vai fazer”, acredita o escritor. Ribeiro também é autor de “Poder S.A. – Histórias Possíveis do Mundo Corporativo”, obra que inspirou boa parte dos 23 chefes perfilados em seu novo livro. “Muitas histórias vêm de leitores e relatos de amigos e pessoas próximas”, diz. Ribeiro acredita que, se esses chefes são tão comuns, é porque, no fundo, eles têm lugar no mercado de trabalho.

Para encarar chefes terríveis de maneira leve e bem-humorada, o autor sugere como lidar com cada um dos tipos e ainda ensina pequenas vinganças, como deixar todos os dias de manhã um copo usado de café sobre a mesa dele. “Já fizeram isso comigo. A do copinho de plástico eu não suporto”, diverte-se Ribeiro. “Todos os exemplos são tirados da vida real.” E a principal dica: manter a rotina com bom humor. “Fica mais fácil de levar as coisas”, acredita o autor, que comenta dez perfis:

1. Chefe Indicação

Imagine uma tartaruga em cima do poste. Se ela chegou lá, alguém a colocou. Logo, só vai sair se alguém tirá-la do topo. É como funciona o Chefe Indicação. “Está na mesa de chefe porque tem boas conexões”, diz Ribeiro. Geralmente, é parente ou amigo do dono, costuma não entender nada do trabalho do qual é responsável e chega a atrapalhar a equipe.

Às vezes, é até melhor quando esse tipo de chefe não interfere muito, porque atrapalha menos. Para sobreviver e crescer numa empresa com um Chefe Indicação, o melhor a fazer é ajudá-lo no que puder e se tornar o seu braço direito. Se ele confiar, você pode ganhar proteção. De repente, até consegue até migrar para uma área melhor...

2. Chefe Não!

Diz "não" para tudo, independentemente do pedido ou projeto. Parte disso é só pose, o objetivo é manter os subordinados quietinhos e trabalhando sem questionamentos. O "não" é usado como forma de intimidar e barrar os funcionários “chatos” que têm mania de inovar. São comuns em empresas S/A, com marcas importantes e reconhecidas no mercado, mas com pouca inovação. Para lidar com esse chefe, ganhe pelo cansaço. “Tente perguntar ‘por que não?’ e veja-o escorregar na própria armadilha”, sugere Ribeiro. A tendência é ele dizer "sim" só para se ver livre de você.

3. Chefe Novela Mexicana

Como todo mundo, tem problemas no casamento, com os filhos, o carro que precisa ser levado na oficina, exames médicos... Mas faz questão de resolvê-los em alto volume no telefone da empresa. “Tudo é um drama na vida dessa pessoa”, resume Ribeiro. O funcionário que for esperto vai se oferecer para cuidar de algumas tarefinhas do chefe Novela Mexicana para que ele possa resolver sua complicada e turbulenta vida pessoal. “Sempre que perguntarem onde seu chefe está, diga apenas “Não sei...” e mostre desconforto no olhar”, recomenda Ribeiro. Para ele, chefe que deixa a equipe se estrepando sozinha não merece lealdade.

4. Chefe Tropa de Elite

Ele vai tentar de todas as maneiras fazer seus funcionários “pedirem para sair”. Pressão máxima é com ele mesmo. Se você trabalha com um Capitão Nascimento de gravatas, essa pode ser uma excelente oportunidade para exercitar a humildade: as ideias dele sempre serão melhores e você terá o desempenho avaliado abaixo do esperado, invariavelmente. Esses chefes costumam ser encontrados em indústrias que cobram altos resultados, como bebidas, varejo e as pontocom. Se você se sente muito incomodado e isso afeta sua saúde mental ou física, então não tem jeito: “Peça demissão. Esse tipo de chefe não vai mudar e ainda tem todo o apoio da diretoria”, afirma Ribeiro.

5. Chefe 171

Difícil de identificar. Geralmente, os chefes 171 são talentosos nos golpes e na arte da enrolação. “Dá espaço” para a equipe resolver os problemas e aparecem para colher os louros. Como têm bom trato social, acabam queridos por todos, mesmo não primando pela ética, caráter e comprometimento. “É o tipo canastrão que leva seu ‘time’ para a churrascaria no fim do ano e comemora os resultados. Para a conta, pede nota mais alta e solicita reembolso da empresa”, diz. Muito cuidado ao tentar desmascarar esse chefe: ele é capaz de contornar a situação e fazer a equipe se dar mal.

6. Chefe Vergonha Alheia

Lembra muito o Michael Scott, gerente da Dunder Mifflin, a fábrica de papel onde ocorrem os episódios da série americana The Office. Piadas inconvenientes, intimidade forçada, exagero na bebida do happy hour da equipe e todo tipo de situação vergonhosa pode acontecer sob a tutela dele.

Não é uma má pessoa, mas é inconveniente. “Um constrangimento só”, de acordo com Ribeiro. Florescem em empresas que começaram pequenas e depois crescem muito. A melhor forma de lidar com o Vergonha Alheia é frear maiores envolvimentos.

7. Chefe Ao Mestre com Carinho

Nada mais edificante do que um superior que compartilha conhecimento e experiência de vida, mas o Ao Mestre com Carinho vai além. O problema desse tipo de chefe é que ele divide tudo, inclusive com quem não quer ouvir. “É um paizão, adora ensinar os outros”, diz o autor de “Odeio meu chefe”. “Até porque só ele sabe fazer as coisas”, diz Ribeiro. Abunda em departamentos burocráticos, como jurídico, financeiro e administrativo. O melhor a fazer é aprender o que puder absorver e deixar que ele brilhe da forma que tanto almeja.

8. Chefe Dono

É fácil encontrá-los nas empresas de família, as que têm o sobrenome dos donos ou que abriram várias filiais pelo país, em ramos como comida rápida, roupa ou pequenas redes de supermercado. “Ele adora ser ‘o dono da empresa’, do seu trabalho e, se você deixar, da sua vida também”, descreve Ribeiro. Ou você entra no jogo ou pula fora do barco, porque nessa gestão centralizada, quem dá as regras é ele.

9. Chefe Sonhar não custa nada

Projetos revolucionários, ideias inovadoras, contratações para montar o dream team. Na cabeça dele, a diretoria vai aprovar o orçamento pedido e todos os seus sonhos se tornarão realidade – até que a dura realidade vai obrigá-lo a acordar: nada disso vai acontecer.

“Não embarque na onda do chefe Sonhar Não Custa Nada”, diz Ribeiro. Para o autor, o melhor a fazer é se fingir de morto até esse chefe ser substituído, porque em geral, a duração desse tipo numa empresa é curta, já que os resultados costumam não aparecer.

10. Chefe Grito

Ele já chega gritando, e nas melhores manhãs, até o “bom-dia” tende a ser áspero. A gritaria começa com a recepcionista, passa pelo estagiário, gerentes e segue empresa afora – claro que ele vai gritar com você também, tendo motivo ou não. Se receber uma chamada de telemarketing, ele vai atender aos berros, e pode contar que você vai saber de todos os problemas pessoais da vida do sujeito – a conta da tevê a cabo que veio errada, a empregada que faltou, o filho que ficou de recuperação. Beto aconselha gritar mais alto. “Geralmente esses bobos têm a autoestima muito baixa”, ressalta. Se não funcionar, você perde o emprego, mas pelo menos gritou de volta.

Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego

No início de mais uma greve dos bancários reedito:

RH DO NOSSO JEITO!: Piquete Bancário entrevista o psicólogo Vitor Barros Rego

Homens bonitões têm 50% mais chances de serem chamados para entrevistas de emprego,...,mas mulheres bonitonas são bem menos propensas...

Pesquisadores da Universidade de Ben-Gurion e do Ariel University Center, em Israel, dizem que homens bonitões têm 50% mais chances de serem chamados para entrevistas de emprego do que os de aparência normal.

Mas mulheres bonitonas são bem menos propensas a conseguirem um tempinho com o entrevistador.

De acordo com os cientistas, a maioria do pessoal dos departamentos de RH por aí, que é quem normalmente avalia os currículos, são mulheres jovens e solteiras.

Presumidamente, elas não se animam em contratar “concorrentes em potencial”. Soa um tanto sexista, a gente sabe – e os pesquisadores também. Mas os dados confirmam (em inglês):

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1705244

Durante a pesquisa, foram enviados 5.312 currículos, em pares, para 2.656 vagas de emprego lá mesmo em Israel.

Em cada par, um currículo não levava foto, enquanto o outro, quase idêntico, tinha uma foto de um homem ou de uma mulher bem atraente, ou então de um homem ou de uma mulher de aparência normal.

Os currículos dos bonitões renderam contatos em 19,9% das vezes; os dos normais, em 13,7%; e os sem fotos, em 9,2% das vezes. Mas o efeito dos good looks só foi positivo mesmo para os homens.

“Entre os currículos das candidatas do sexo feminino, os que não tinham fotos tiveram a melhor taxa de respostas, 22% maior do que os das “normais” e 30% maior do que os das especialmente bonitas”, conta um dos autores do estudo, Bradley Ruffle.

E a quantidade de bonitonas discriminadas variou de acordo com quem estava avaliando os currículos. Quando a seleção ficava por conta de agências de emprego, o efeito discriminatório diminuía. Mas quando o recrutamento ficava por conta da própria empresa, as chances das moças bonitas caía pela metade.

Para verificar se a culpa era mesmo da inveja das profissionais do RH, os pesquisadores foram até as empresas que receberam os currículos fictícios e entrevistaram os responsáveis pela seleção em cada uma delas.

Descobriram que, em 96% dos lugares, essa pessoa era mulher. E que elas tinham de 23 a 34 anos. E que 67% delas era solteira.

“De fato, as evidências apontam que a inveja feminina de mulheres mais atraentes no ambiente de trabalho é a razão primária para a penalização na hora do recrutamento”, diz Ruffle.

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Quando se encerra um evento de repercussão, seja de qualquer modalidade, alguns autores logo saem com artigos sobre “o que você pode aprender com este ou aquele evento”. Pois é. Eu não quero escrever sobre isso.

O que eu quero é escrever sobre os brasileiros anônimos em termos de mídia, marketing e badalação em geral. Quero escrever sobre aqueles que você nunca ouviu falar e agora são seus amigos de infância. Iguais àqueles que enviam currículos ou fazem entrevistas e quase nunca obtém respostas posteriores. Candidatos definidos como “não aproveitáveis” logo no primeiro olhar de um entrevistador inexperiente ou preconceituoso. Mesmo com uma boa experiência de campo. Descartados apenas pelo nome da instituição de ensino frequentada ou do bairro onde moram. Candidatos sem grife. Não possuem o trade mark determinado. Candidatos não percebidos. Passando por uma avaliação segura e bem feita, podem apresentar um forte potencial de desempenho, potencial este, obtido por sua própria estória de vida, repleta de desafios superados. Mas acabam sendo invisíveis aos olhos nus.

Nem só de grifes acadêmicas, títulos obtidos e horas e mais horas de estudos de seus colaboradores, sobrevive uma empresa. As equipes devem ser mescladas com pensadores e viabilizadores. Viabilizadores que frequentam o chão de fábrica e os corredores da administração ou botam a bota no barro dos canteiros de obras. A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizadores) com a eficiência (pensadores) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso. 

Alguns de nossos medalhistas, ao longo dos períodos de treinamento e preparação (últimos quatro anos), obtiveram mais recursos técnicos e financeiros do que os outros. Isso devido à própria estrutura familiar e/ou patrocínios e campanhas publicitárias. Isso não é nenhum demérito. Longe disso. Isso se chama uma relação de oportunidade com talento. Porém, alguns atletas, medalhistas ou não, teriam poucas chances de demonstrar suas competências, habilidades e atitudes em uma simples entrevista ou numa lida rápida de currículos. Sabemos disso.

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Quando se encerra um evento de repercussão, seja de qualquer modalidade, alguns autores logo saem com artigos sobre “o que você pode aprender com este ou aquele evento”. Pois é. Eu não quero escrever sobre isso.

O que eu quero é escrever sobre os brasileiros anônimos em termos de mídia, marketing e badalação em geral. Quero escrever sobre aqueles que você nunca ouviu falar e agora são seus amigos de infância. Iguais àqueles que enviam currículos ou fazem entrevistas e quase nunca obtém respostas posteriores. Candidatos definidos como “não aproveitáveis” logo no primeiro olhar de um entrevistador inexperiente ou preconceituoso. Mesmo com uma boa experiência de campo. Descartados apenas pelo nome da instituição de ensino frequentada ou do bairro onde moram. Candidatos sem grife. Não possuem o trade mark determinado. Candidatos não percebidos. Passando por uma avaliação segura e bem feita, podem apresentar um forte potencial de desempenho, potencial este, obtido por sua própria estória de vida, repleta de desafios superados. Mas acabam sendo invisíveis aos olhos nus.

Nem só de grifes acadêmicas, títulos obtidos e horas e mais horas de estudos de seus colaboradores, sobrevive uma empresa. As equipes devem ser mescladas com pensadores e viabilizadores. Viabilizadores que frequentam o chão de fábrica e os corredores da administração ou botam a bota no barro dos canteiros de obras. A harmonia e o perfeito equilíbrio da eficácia (viabilizadores) com a eficiência (pensadores) é fundamental em qualquer processo que busque um mínimo de sucesso. 

Alguns de nossos medalhistas, ao longo dos períodos de treinamento e preparação (últimos quatro anos), obtiveram mais recursos técnicos e financeiros do que os outros. Isso devido à própria estrutura familiar e/ou patrocínios e campanhas publicitárias. Isso não é nenhum demérito. Longe disso. Isso se chama uma relação de oportunidade com talento. Porém, alguns atletas, medalhistas ou não, teriam poucas chances de demonstrar suas competências, habilidades e atitudes em uma simples entrevista ou numa lida rápida de currículos. Sabemos disso.

Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você nem percebe que são medalhistas para sua empresa?

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Independente

Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

Quem é seu modelo de líder brilhante?

O carismático Jack Welch, antigo CEO da General Electric que se transformou em pop star do mundo corporativo?

O inovador Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, o primeiro homem de negócios a virar guru?

O americano Jim Collins, um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas, diria que você está na pista errada. Os melhores, segundo ele, quase nunca estão na ponta da língua. Muitas vezes são completos desconhecidos, mais apaixonados pela companhia que tocam que pela própria biografia. O padrão de Collins para considerar um líder excelente é exigente. Só entram na lista os que fazem suas empresas crescer o triplo da média do mercado por 15 anos. No livro Empresas Feitas para Vencer, ele aponta apenas 11, que eram de empresas como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Laboratories. A característica primordial nesses líderes, de acordo com Collins, é a humildade.

Collins falou à ÉPOCA de seu escritório no Colorado:

ÉPOCA - O desempenho do líder é decisivo para uma empresa?

Jim Collins - Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Em nossa pesquisa, vimos que os líderes de nível mais alto, o nível 5, foram os que geraram resultados de longo prazo.

ÉPOCA - O que é um líder nível 5?

Collins - Os líderes nível 5 têm humildade. São os melhores. Eles superam os nível 4, que são bons, mas não são humildes. A ambição que eles possuem não é acerca deles próprios. É para a companhia. Eles se vêm como secundários, submetem-se a uma causa maior, que é a companhia. Combinam humildade com resultados furiosos. Essa foi uma conclusão empírica. E uma surpresa. Os que se destacaram foram, muitas vezes, os desconhecidos. E há um dado curioso: 99% deles vieram de dentro da companhia.

ÉPOCA - Quem, por exemplo?

Collins - É gente como Darwing Smith, que dirigiu a Kimberly-Clark, ou Colman Mockler, que transformou a Gillette. Smith tomou a difícil decisão de vender as fábricas centenárias da companhia. Ele tinha vindo de lá. E tinha acabado de ter um câncer. Pôs de lado a si mesmo e disse: se você tem um câncer no braço, tem de cortá-lo fora. Isso é um líder nível 5. Não importa quão dolorida, difícil ou sofrida seja a ação. O segredo é cortar o próprio braço, se for necessário. É demitir o próprio irmão, se a empresa for familiar.

ÉPOCA - Por que eles superam os líderes nível 4?

Collins - O executivo nível 4, em contraste com o nível 5, tende a ser menos discreto, chama mais a atenção. Eles são o tipo de líder que têm mais ambição para si próprios. É gente como Lee Iacocca (ex-presidente da Chrysler). Ele é um líder, mas não produziu o mesmo crescimento. Existem líderes nível 5 carismáticos. Sam Walton (Wal-Mart) é um deles. Mas ser carismático é perigoso. É mais difícil atingir a excelência sendo carismático. Esses líderes tendem a convencer as pessoas por sua habilidade pessoal, e não por argumentos lógicos ou racionais. Isso é uma desvantagem.

ÉPOCA - Como funciona sua escala de classificação dos líderes?

Collins - Para ser um executivo nível 5, é preciso ter as qualidades dos níveis 4, 3, 2 e 1. O nível 1 reúne as capacidades individuais. O 2, as de equipe. O 3, as de administração. O nível 4 reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar direção, mobilizar e transformar um grupo. Os nível 5 têm todas essas capacidades, mas deixam a ambição pessoal de lado em nome da empresa.

ÉPOCA - Então um astro como Jack Welch não é um executivo nível 5?

Collins - A GE é uma empresa com cem anos de liderança. Nenhum líder sozinho fez a GE excelente. Muitos deram as regras. Mas minha leitura pessoal é que os executivos nível 5 são aqueles que fazem as empresas crescer e atingir mais sucesso que eles próprios. E a empresa tem de continuar a apresentar excelentes resultados por 15 anos. Welch deixou a GE há apenas cinco. É cedo para julgar.

Matéria de Maria Laura Neves 

Estudo mapeou o perfil de mais de 200 presidentes de companhias brasileiras...

Uma matéria da Revista Exame de alguns meses atrás, mostrou um estudo de uma Consultoria que mapeou o perfil de mais de 200 presidentes de companhias brasileiras ao longo de 17 anos e mostrou as principais competências comportamentais em comum!

Ao ler o título acima em um artigo de gestão de recursos humanos, impressionam a quantidade e a qualidade da amostra e o tempo de duração da pesquisa. Você pensa que um estudo como esse certamente revelará aspectos interessantes e possivelmente informações que, em momento algum, lhe passaram pela cabeça ou você supunha que fizessem parte do perfil de um profissional de sucesso.

Você que constrói sua carreira de forma planejada e de forma consistente pensa que algo novo lhe fará bem conhecer. Afinal foram 200 presidentes de companhias brasileiras e nos últimos 17 anos de pesquisa.

Está na hora de conhecer as 6 competências de sucesso determinadas pela pesquisa

1.     Poder de influência e impacto no ambiente (A personalidade forte é a característica que mais se sobressai entre os CEO);

2.     Energia: (para suportar uma rotina agitada e as longas horas de expediente é preciso ter uma dose extra de energia);

3.     Rapidez (rítmo rápido de pensamento e trabalho e forte senso de urgência);

4.     Capacidade de assumir riscos (independência, individualismo, impulso competitivo e iniciativa);

5.     Extroversão (alta capacidade de comunicação);

6.     Capacidade de tomar decisões sob pressão (facilidade em tomar decisões de sucesso).

Ao final da leitura você se pergunta "tanto tempo de pesquisa para saber o que está escrito em qualquer livro de gestão de RH ou num bom artigo sobre gestão de competências". 

Estou chegando à conclusão que parte dos consultores e consultorias vêem no pessoal de RH o mesmo que os gestores de empresas de radiodifusão vêem nos noticiários: audiência rotativa!

Como no rádio a audiência é rotativa os locutores repetem, repetem e repetem as notícias.