Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo!

Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia Wei instituiu a figura do "julgador imperial". Seu papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de Gestão de Pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações.

  

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas. Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente. Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

Muito se fala na questão da empregabilidade. Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo. Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking.

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a idéia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

O conceito “você é o dono da sua carreira”, começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural. A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício. Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural). Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante, do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente babão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de manter sua motivação em alta e bem acesa. Lembre-se, não existem mais edifícios para sempre.

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Remuneração, Desempenho e Competências

carh.consultoria@gmail.com

A incompetência para avaliar a competência

Edito matéria publicada no jornal “O Estado de São Paulo” em 26/04/2007 do Consultor de RH Rogério Leme. Vale a pena a releitura! Simples e objetivo como todos os artigos do consultor.

Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente nesse ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes dos membros da equipe, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, causando transtornos tanto para o quadro de pessoal quanto para ele próprio.

Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores é uma ação que necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje. A perpetuação do capital deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como elas contribuem para este objetivo?

Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de seus colaboradores, enquanto outras aderiram à “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.

Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas os critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição em suas equipes. Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas competências.

O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso “CHA”.

Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é garantia de que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.

Algumas empresas dão aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por competências, pois não há foco nas competências do colaborador.

O que interessa são as competências que ele possui e que são relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa. Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar por resultados, pois um colaborador poder ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e consequentemente insatisfeito.

Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais de um dado para mensurar a “entrega” do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade. Complexidade pode ser definida  como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que causam impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de desempenho.

Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade) , temos como resultado consolidado o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base justa e comprovada para um processo de remuneração por competências.

Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio R$ 10.000,00, ele receberá na realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Se o Coeficiente de Desempenho for de 80%, ele receberá R$ 8.000,00, pois essa foi a sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de 120% receberá R$ 12.000,00.

O quanto cada um irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que todos tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois de tudo isso.

*Rogério Leme é diretor do grupo AncoraRh. 

Rheleitura - 5 sugestões para que o RH cumpra uma função estratégica

O artigo abaixo foi editado em abril de 2007. Sete anos se passaram. Após ler o artigo, reflita sobre o que mudou de fato na gestão de RH de sua empresa e/ou de um modo geral. Boa leitura!

Gary Kaufman*   -  HSM

Ao longo dos meus 34 anos de especialidade em recursos humanos, comprovei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria colocar o foco em um único objetivo: melhorar o rendimento da organização. 

É tentador apontar o RH como o único responsável dessa situação; no entanto, a causa principal tem a ver com falta de liderança dos executivos seniores, como o presidente-executiv o, o diretor de operações ou o presidente, cuja função é conduzir

os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa. Tenho a suspeita de que os gerentes seniores não entendem sobre aquilo que o departamento de RH pode aportar para a organização. Para remediar isso, sugiro os seguintes cinco passos.

Primeiro: Formular uma missão clara

A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade dos RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores.

Segundo: Desfazer-se das distrações

Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH., como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs.

Terceiro: Avaliar os conhecimentos técnicos

Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim.

Quarto: Encontrar o líder apropriado

Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos.

Quinto: Fixe as responsabilidades do gerente de RH

Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros.

Se implementar esses cinco passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência.

© 2006 Harvard Business School Publishing, distribuído por New York Times Syndicate

11/04/2007

Cuatro pasos que cualquier profesional debe imitar de Adolfo Suárez

“Hay algo que ni siquiera Dios puede negarle a los hombres, la libertad”. Primer presidente de la democracia en España, figura política encargada de impulsar un paso de incalculable distancia, pensó en España como pueblo, para dotarlo como autor de las líneas siguientes de la historia de nuestro país.

Adolfo Suárez llega a la presidencia del Gobierno en el año 1976, al tercer día de salir el sol en una mañana de julio, con todas las miradas puestas en desaprobar desde ese mismo instante su nombramiento. En ese momento, comienzan una serie de pasos dados por el expresidente que bien podrían convertirse en el editorial de cualquier vida profesional que escriba cada persona.

1.-Primer paso, impregnarnos de la necesidad de sumar esfuerzos en la misma dirección. Cuando todos le apuntaban con el dedo, supo aunar a todos los agentes políticos en la necesidad de unas elecciones democráticas. Al igual que hacen los líderes profesionales para motivar a sus equipos en la necesidad de que sus empleados absorban un mismo espíritu combativo para lograr un objetivo, Adolfo Suárez consiguió, aun siendo considerado un político joven y sin experiencia, conducir al país a unas elecciones democráticas en 1977.

2.- Segundo paso, la fuerza del diálogo. En los primeros meses de presidente del Gobierno, los escenarios a los que tuvo que hacer frente Adolfo Suárez fueron la extrema violencia de aquellos años, con el foco sobre ETA y los GRAPO, oposición férrea de la extrema derecha a su nombramiento y políticos de la izquierda incapaces de otorgar un ápice de confianza al que había sido ministro secretario general del Movimiento en el gabinete de Arias Navarro los años anteriores. La solución estaba en el diálogo, que junto al consenso que siempre buscó Adolfo Suárez, nos condujo bajo su comportamiento ejemplar a poder abrir la puerta a la Democracia. Frente a cualquier situación de crisis, o cualquier dificultad, la primera medida que cualquier trabajador debe fomentar, junto con el de su derecha e izquierda, es la necesidad de diálogo como vehículo para entender, solucionar y crecer.

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http://blog.jobandtalent.com/cuatro-pasos-que-cualquier-profesional-debe-imitar-de-adolfo-suarez/

Por que eu quero um Consultor?

A prática de consultoria tem na experiência vivida e no conhecimento adquirido os requisitos essenciais para o atendimento eficaz das empresas clientes. Além da necessidade de uma boa dose de cultura geral, os conhecimentos específicos devem ser mantidos de forma atual e organizada e dirigidos para a área de especialização do consultor. Afinal o consultor é um especialista em um determinado assunto e seu produto é a venda de conhecimentos adquiridos.

Tempos atrás, a atividade de consultoria não passava nem perto das gerações formadas entre os anos 60 e 90. Essencialmente, foram gerações preparadas para atuar em instituições, sejam elas privadas ou públicas. Empreendedorismo não fazia parte de nenhuma grade escolar e consultoria é empreendedorismo

Nos anos 90, profissionais qualificados, tomados pelo vírus da reengenharia, começaram a pensar na formulação e na construção de um “plano b” para a continuidade de suas vidas. Ao invés de emprego e salário, as palavras de ordem passaram a ser trabalho e renda. Como bem disse o Consultor Júlio Cardozo: “Cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformar as competências adquiridas em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos”.

Boa parte desses profissionais partiu para a atividade de consultoria. Uns se deram muito bem, outros nem tanto (continuaram a agir e a pensar como assalariados e subordinados). Hoje temos um vasto leque de bons consultores com honorários que cabem nos bolsos dos clientes. 

Hoje é fato que todas as áreas tornaram-se enxutas e seus ocupantes multifuncionais. Por isso nem todas as expertises estão disponíveis na instituição.

Quando sentimos a necessidade de buscar um consultor é preciso 

ter bem claro o que realmente queremos. 

Por outro lado, caberá ao bom consultor na primeira reunião entender, no todo ou em parte, quais são ou podem ser as necessidades da instituição.

Contratar um consultor sem ter noção (por menor que seja) do que se deseja como produto a ser entregue é apostar que a última bala no gatilho atinja o alvo.

Outra questão é se perguntar “Precisamos realmente de um consultor? Não podemos resolver isso com recursos internos?" O desenvolvimento de um projeto por pessoal da própria instituição encurta caminhos no quesito “conhecimento do negócio”, porém, poder perder em competência técnica ou metodológica.

Em trabalhos de consultoria sempre haverá responsabilidades que caberão ao consultor e responsabilidades que caberão à instituição. Julgo ideal e de bom senso que um profissional da instituição e da área objeto da contratação do consultor, atue em regime de parceria para fornecer conhecimentos do negócio, da cultura e dos valores, assim como, para adquirir a memória técnica do está sendo feito e de como está sendo feito. 

Vai-se o consultor fica-se a memória técnica!

A primeira reunião com um consultor tem que ter um caráter investigativo, como se fosse um processo de seleção, para poder entender, analisar, perceber e sentir se ele é realmente um especialista da área que a instituição necessita.

Um consultor bem selecionado já adquiriu sua estória empresarial vivida, participou de inúmeros cursos de informação, formação e atualização, já “filtrou o joio do trigo” em todos eles, já errou e acertou e está aí, ao seu lado, à sua disposição.

O responsável pela contratação, além da gestão de rotinas e dos projetos diários, deverá disponibilizar um tempo a ser alocado para ajudar o consultor na familiarização e no entendimento do negócio e no conhecimento de históricos relevantes e de interesse. Uma informação dos desacertos cometidos, caso existam, de consultores anteriores, certamente será benéfica para quem está chegando.

A avaliação de um trabalho de consultoria é a comparação do previsto (“comprado”) com o realizado. Do aprendizado/memória técnica e da utilização do produto entregue. Do resultado e dos benefícios decorrentes. Da agregação de valor. Da empatia do consultor e da disponibilidade para "ajudar" a instituição.

A relação entre um consultor e uma instituição tem que ser bem tratada, bem regada, bem cultivada. Deve gerar comportamentos que inspirem confiança. Os resultados raramente serão satisfatórios quando apenas um dos lados for envolvido e competente. 

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos

Remuneração – Desempenho – Competências

CA & RH Consultoria Ltda.

(11) 99323 – 7923

São Paulo / SP

La única pregunta que realmente importa al reclutar

La semana pasada comenté cómo nuestra propia percepción puede jugarnos sucio en nuestras decisiones de selección (ver http://wp.me/p4496E-15). En esta ocasión, resumiré un artículo que señala otra falla en nuestra propia apreciación: 90% de ejecutivos se consideran a sí mismos “buenos entrevistadores”, lo que inicia una paradoja: ¿entonces por qué hay tan pocas decisiones unánimes entre estos ejecutivos para reclutar a un mismo candidato aún cuando todos los entrevistadores estén en una misma habitación?

Lou Adler nos cuenta que le tomó 10 años de prueba y error el llegar a pensar en una sola pregunta que permita consenso universal de ejecutivos para reclutar. El Sr. Adler es un famoso experto en  Reclutamiento y Selección, y CEO del Grupo Adler, con más de 36 años de experiencia en Recursos Humanos, y best-sellers como “Contrata con tu cabeza” en su haber. Al encontrar la única pregunta que según él causa que todos los entrevistadores estén de acuerdo al reclutar a un mismo candidato, dice que fue algo tan poderoso, que ahora la llama la única pregunta que realmente importa.

Adler nos recomienda formularla así: ¿Qué proyecto exclusivo o tarea consideras tu logro más grande en tu carrera hasta ahora?

Pero luego Adler nos confiesa que el verdadero poder no está en la pregunta sola, sino en adentrarse en los detalles detrás del logro escogido por el candidato. Si los entrevistados seleccionan un logro significativo, y con unos minutos adicionales de profundizar en las particularidades respectivas, el reclutador llegará a saber todo lo que realmente necesita saber para su decisión.

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http://blog.talenteca.com/2014/02/18/la-unica-pregunta-que-realmente-importa-al-reclutar/

Uma abordagem diferenciada sobre a rotulada Geração Y

ELIANE BRUM, Jornalista, escritora e documentarista

Muito bom artigo da jornalista Eliane Brum, abordando de forma diferente e crítica a forma como a juventude recém ingressada ou a ingressar no mundo corporativo vê a si próprio.

Meu filho, você não merece nada

Ao conviver com os bem mais jovens, com aqueles que se tornaram adultos há pouco e com aqueles que estão tateando para virar gente grande, percebo que estamos diante da geração mais preparada – e, ao mesmo tempo, da mais despreparada. Preparada do ponto de vista das habilidades, despreparada porque não sabe lidar com frustrações. Preparada porque é capaz de usar as ferramentas da tecnologia, despreparada porque despreza o esforço. Preparada porque conhece o mundo em viagens protegidas, despreparada porque desconhece a fragilidade da matéria da vida. E por tudo isso sofre, sofre muito, porque foi ensinada a acreditar que nasceu com o patrimônio da felicidade. E não foi ensinada a criar a partir da dor.

Há uma geração de classe média que estudou em bons colégios, é fluente em outras línguas, viajou para o exterior e teve acesso à cultura e à tecnologia. Uma geração que teve muito mais do que seus pais. Ao mesmo tempo, cresceu com a ilusão de que a vida é fácil. Ou que já nascem prontos – bastaria apenas que o mundo reconhecesse a sua genialidade.

Tenho me deparado com jovens que esperam ter no mercado de trabalho uma continuação de suas casas – onde o chefe seria um pai ou uma mãe complacente, que tudo concede. Foram ensinados a pensar que merecem, seja lá o que for que queiram. E quando isso não acontece – porque obviamente não acontece – sentem-se traídos, revoltam-se com a “injustiça” e boa parte se emburra e desiste.

Como esses estreantes na vida adulta foram crianças e adolescentes que ganharam tudo, sem ter de lutar por quase nada de relevante, desconhecem que a vida é construção – e para conquistar um espaço no mundo é preciso ralar muito. Com ética e honestidade – e não a cotoveladas ou aos gritos. Como seus pais não conseguiram dizer, é o mundo que anuncia a eles uma nova não lá muito animadora: viver é para os insistentes.

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http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI247981-15230,00.html

Outro bom artigo da Eliane

http://observatoriorh.blogspot.com.br/2012/07/me-chamem-de-velha.html