Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação
de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do
processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo
o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e
classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que
você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e
validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e
desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.
Em muitas instituições os avaliadores recebem um modelo pronto com
informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve
descrição e uma régua escala de avaliação.
Competências mal descritas geram
interpretações diversas
A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por
exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer
destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação:
“Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi
possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer
ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de
produção, por exemplo?
A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em
um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de
dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas
de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa
vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma
competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou
emprestado!
Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de
desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores
importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover
mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e
ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de
uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento
profissional do funcionário.
Agora pense nos objetivos a serem
atingidos pelo seu modelo
- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais
clara a contribuição individual esperada,
- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,
- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas
áreas,
- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho,
- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,
- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e
por área,
- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e
movimentação de pessoal,
- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das
necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da
instituição.
Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada
e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e
avaliados.
Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e
colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos
valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as
essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de
ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a
legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza
e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se
igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!
Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de
desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no
qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao
tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação
de Desempenho – 360 Graus.
Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para
coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a
finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes
pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é
avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes,
até por clientes.
A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa,
autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e
claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa
tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho). Comparação de
resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista
deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas
consequências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição.
A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a
ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro
da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento
e sem auto defesa.
Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante
bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360
graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático.
Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do
modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma
equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos
questionários terão que ser processados e analisados!
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