terça-feira, 29 de maio de 2018

O Gestor de RH trabalha para o capital, deve agregar valor à empresa e não é seu amigo


Você acaba de entrar no pacote de demissões acertado com o Sindicato, pois sua empresa está passando por uma crise ou por uma reestruturação. Depois da comoção, os que ficaram ti abraçam, lamentam e desejam-lhe boa sorte. Depois de dez anos, você trocou seu cartão de visitas por mais seis meses de assistência médica. 

 

“Nós que amávamos tanto a empresa”

 

Depois de algumas semanas a vida segue na empresa e já pararam de falar nas demissões e de você. Dois ou três colegas de trabalho ficaram seus amigos nesses dez anos. Na procura do novo emprego, seus colegas de trabalho, que saíram junto com você, de vez em quando marcam um café da manhã em uma padaria para troca de ideias e lembrar com saudades da ex empresa. 

 

“Nós que fomos tão sacaneados”

 

Pare e reflita. Empresas são entidades jurídicas que não devem ser exaltadas, mas sim, respeitadas como empregador. Ela cumpre seu papel e você cumpre o seu.

 

Ao invés de sair por aí exaltando “sua” poderosa empreiteira, “seu” renomado Banco ou “sua” conceituada metalúrgica, apenas respeite-a como empregador

 

Empresas não cuidam de gente!

 

Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel. Cuidar de gente é slogan de campanha política. Melhor lugar para trabalhar (great place to work) é campanha institucional de marketing, enquanto a empresa não é afetada por alguma turbulência.

 

Dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. Queiram ou não. O RH tem como missão contribuir na construção de cenários que contemplem sua motivação e o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

 

O Gestor de RH trabalha para o capital, deve agregar valor à empresa e não é seu amigo

 

Agora você vai a uma entrevista para um novo trabalho. Ao novo “patrão” só interessa conhecer e ouvir o que você fez no passado e o que você pode fazer e fará no futuro.

 

No mundo corporativo, o seu passado de vitórias e conquistas, primeiro, só interessa ao museu de sua estória. Segundo, esse momento já foi! O passado de vitórias e conquistas aconteceu em outras circunstâncias, em outro cenário econômico e social, em outro cenário de tecnologia e em outro cenário de recursos disponíveis. Principalmente, em outra faixa etária e com outros concorrentes!

 

O novo “patrão” só quer saber como resolverá os problemas imediatos de gestão, como atingirá as metas organizacionais determinadas, como mediará relações sindicais, como irá atuar nos processos de gestão de pessoas e por aí vai.

 

Está mais que na hora de parar de pensar em voltar a trabalhar na ex empresa. Uma vez que você entra em um projeto de “volta”, você não fica nem aqui e nem ali. Fica solto e sem foco. Não se desenvolve no  momento atual e, muito menos, consegue efetivar a sua volta.

 

A cada dia enfrentamos e vivemos novas experiências e essas experiências nos trazem diferentes momentos. O conteúdo de um rio é sua água, seu leito e sua nascente, reabastecido com chuvas e temporais. Sem esse conteúdo nada mais existiria senão sua secura. O conteúdo de um ser humano são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, reabastecidos regularmente com o exercício do aprendizado, da prática e da certificação. Da humildade do reaprendendo a aprender. Do saber lidar com o novo. Com o inusitado.

  

Guarde o cartão de visitas da ex empresa como lembrança e saia em busca de uma nova estória para sua vida! Agora, já!

 

 

quarta-feira, 9 de maio de 2018

Gestão Salarial enferma! Como tratá-la?


A gestão salarial que se expressa por um lado na “estrutura salarial” e, por outro lado, nos “conceitos de retribuição dos funcionários”, é um indicador muito preciso sobre a saúde das políticas de gestão de recursos humanos das empresas. 

Estruturas salariais enfermas costumam apresentar algumas das seguintes características

São irregulares: não mostram um crescimento regular dos salários à medida que aumenta a responsabilidade atingida e a qualificação do pessoal.

São achatadas: os salários entre os menores e maiores níveis de responsabilidade são relativamente próximos e não existem incentivos significativos para o progresso na carreira e para a assunção de responsabilidades maiores. Esta característica além de causar desequilíbrio é também desmotivadora.

Incoerência com o mercado de trabalho: os salários são significativamente maiores ou menores que o mercado de trabalho.

Estruturas salariais maiores que as praticadas no mercado possibilitam às empresas a plena capacidade de captação e de retenção dos recursos humanos que necessitam. Nessa situação, a prática de gestão de competências é facilitada. Assegura a contratação e a retenção de funcionários tidos como “alto potencial de êxito” e define um sistema salarial motivador para que alcancem os objetivos determinados.

No caso contrário, estimula-se a prática de regras sem muito fundamento técnico, pouca sustentabilidade e, por vezes, pessoal (usos e costumes). Nessa situação, a exigência de produtividade é pouco presente, os requisitos para ingresso não serão tão rigorosos, pode haver mais contratação do que o necessário e/ou em níveis mais altos do que os adequadas para os perfis profissionais e as técnicas salariais tendem a ser manipuladas.

Nas empresas notadamente eficientes, sejam elas públicas ou privadas, não se praticam estruturas salariais desequilibradas, desmotivadoras e/ou pessoais. Esse fato é perfeitamente compreensível, porque parece difícil esperar que a eficiência floresça no meio dessas situações.

Estruturas salariais sadias são equilibradas, crescentes segundo o perfil do pessoal e da complexidade dos cargos, coerentes com o mercado de trabalho, motivadoras para o desenvolvimento pessoal e profissional e permitem a aplicação de diferentes políticas de administração de recursos humanos.

Três aspectos básicos costumam guiar essas empresas. As especificidades de seus cargos, as características das pessoas e o desempenho das pessoas. O primeiro aspecto refere-se ao que se deve fazer, o segundo refere-se a quem o faz e o terceiro aspecto, como o faz.

Essas condições de saúde salarial costumam ser exceção à regra na maioria das instituições da área pública. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. 

Geralmente, uma estrutura salarial analisada, permite imaginar as linhas redesenhadas desde o desenho original. É comum na área púbica que os salários pagos aos níveis hierárquicos mais baixos, sejam mais generosos que os salários pagos no mercado de trabalho privado. Não costuma acontecer o mesmo com os salários dos servidores mais qualificados e com os gestores públicos. Via de regra seus salários costumam ser bem mais baixos que seus colegas do mercado de trabalho privado.
  
O momento  atual propicia uma releitura saudável na estruturação dos processos de gestão de remuneração praticados

Extremos de preciosismo e tecnicismo podem e devem ser repensados. As práticas vigentes sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos.  Aproveite e faça uma releitura nos modelos Carreira em Y e Curva de Maturidade. Readapte-os! Pense, formule, desenvolva e pratique novos conceitos e metodologias que sejam tecnicamente e legalmente sustentáveis. Customize!

Carlos Alberto de Campos Salles

Consultor de Recursos Humanos 
Aposentado e sempre Independente